2024年人力资源二级简答题知识

第一章人力姿源规划

一、组织的职能设计：

(-)组织职能设计的环节：★★★★

组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个详细的环节，其中职能分析是其关键内容。

(-)组织职能设计的措施：

职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。

1、基本职能设计亦即企业组织一般性职能，它是根据组织设计的权变原因如环境、战略、规模、员工素质等原因，确定特定

企业应具有的基本职能。

2、关键职能设计是由企业的经营战略决定的.

(三)组织职能设计内容：

组织职能设计是进行组织构造设计的首要环节，是根据组织的目的来确定组织内基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的

设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。

二、组织的部门设计

企业组织职能设计是组织部门设计的根据，部门设计是企业组织设计的重要部分。

(-)部门纵向构造的设计:包括管理幅度和管理层次的设计。

1、管理幅度的设计措施:包括经验记录法和变量测评法两种。

管理幅度是影响组织层次的重要原因,因此影响管理幅度的原因也必将影响到管理层次的设计。其重要影响原因包括：

第一、工作的性质。

第二、人员素质状况。

第三、管理业务原则化程度。

第四、授权的程度。

第五、管理信息系统的先进程度。

2、管理层次的设计措施：

一般企业组织的管理层次设计可以按如下环节和措施进行：

(1)按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。

(2)有效的管理幅度与管理层次成反比。

(3)选择详细的管理层次。

(4)对个别管理层次做出调整。

(-)部门的彳黄向构造设计

管理层次设计处理了组织的纵向构造问题，而划分部门的设计则要处理组织的横向构造问题.

部门横向划分的措施，重要有如下两大类措施：

1、从企业总体构造来看，部门构造的横向设计措施可以分为：

(1)自上而下法，老式企业大多采用这种措施设计部门。

(2)自下而上法，是自上而下的逆流程。

(3)业务流程法.

2、按照不同样对象和标志，部门构造的横向设计措施，除以上措施外，还包括:

(1)按人数划分法

(2)准时序划分法

(3)按产品划分法

(4)按地区划分法

(5)按职能划分法

(6)按顾客划分法

(三)企业各个管理和业务部门的组合方式，有如下三种：

1、以工作和任务为中心的部门组合方式,包括：直线制、直线职能制、矩阵制等模式。

2、以成果为中心的部门组合方式，包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。

3、以关系为中心的部门组合方式，包括多维立体组织模式、流程型和网络型组织构造等。

★★注意事项：

在选择适合的部门构造模式之后,进行详细的职能或业务部门设计时，还应当处理好如下四个方面的问题：

1、企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。

2、部门的责权利必须对应一致，应建立岗位责任制，赋予管理人员向责任和权力要相对应，责任制度的贯彻贯彻。

3、执行和监督机构应当分设。

4、机构和人员应当精简。

三、企业组织构造变革的程序：

(-)组织构造诊断：

(1)企业经营业绩下降，例如市场拥有率缩小、产品质量下降、成本增长、顾客意见增多，缺乏新产品、

新战略等，

(2)组织机构自身病症的显露,如决策缓慢、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、"扯皮

”增多、人事纠纷增长等。

(3)员工士气低落，不满情绪增长、合理化提议减少,员工的J旷工率、病假率、离职率增高等.

2、企业组织构造变革的方式：★★★★

(1)改良式变革，即平常的小改小革，修修补补。

(2)爆破式变革,短期内完毕组织构造的重大的以至主线性变革。

(3)计划式变革，对改革方案通过系统研究,制定全面规划，然后有计划、分阶段实行。

(三)企业组织机构评价

四、企业构造的整合：

(一)企业构造整合的根据

(二)新建企业的构造整合

(三)既有企业的构造整合

在对既有企业进行组织构造的重新设计和整合时，应当首先对原有构造分解的合理性进行分析，检查其与否存在不

协调的问题。一股，企业组织构造内部的不协调会从如下四方面体现出来：

1、各部门间常常出现冲突。

2、存在过多的委员会,

3、高层管理部门频频充当下属部门互相间冲突时的裁判和调解者。

4、组织构造自身失去了互相协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

假如上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有构造分解的基础上进行，或对原有构造分解仅作局

部调整，重点放在协调措施的改善上;假如上述现象非常严重，则应首先按构造分解的基本原则和规定重新

进行构造分解，在此基础上再作整合.

(四)企业构造整合的过程：★★★★

1、确定目的阶段

2、规划阶段

3、互动阶段

4、控制阶段

五、岗位工作扩大化与丰富化设计

(-)岗位工作扩大化的设计措施

1、岗位宽度扩大法

(1)延长加工周期，将若干周期较短的岗位合并，由几名员工构成作业小组共同承担本来多种岗位

的)生产任务。

(2)增长岗位的工作内容，如安排员工承担力所能及时设备维修、前期准备以及后期收尾的工作

任务,变化过去辅助或服务工作由专门岗位负责的状况.

(3)包干负责,增长岗位活动的范围，将本来几种不同样性质的岗位归并在一起，由一种岗位员工

负责,

2、询位深度扩大法

(1)岗位工作纵向调整

(2)充实岗位工作内容

(3)岗位工作连贯设计

(4)岗位工作轮换设计

(5)岗位工作矩阵设计

(二)岗位扩大丰富化的多维度分析

岗位的设计无论是为了横向的宽度扩大,还是纵向的深度扩大，岗位工作内容的丰富充实，无非体目前三个维度上，

即时间维度、空间维度和员工维度上。为了便于理解这一框图所波及的多种问题，需要从如下10个方面入手进

行分析：

1、假如在本岗位构建一种十分故意义的工作环节，那么岗位目前的环节怎么安排？

2、假如本岗位员工是一种能力非常强的人，他能承担起一切岗位工作的任务,那么本岗位的监督者怎么办？

3、假如岗位设计后，其工作环节更具灵活性,更具实际意义那么员工该怎样操作？

4、什么样的员工可如下放到较1氐水平的岗位上工作？

5、在什么样的状况下岗位的操作全面机械化或自动化？

6、岗位在过去的工作中处理某项工作业务时，与否采用过更故意义的措施？

7、在紧急状况下或主管不在现场的)状况下，员工完全可以支配自己的时间时，他们都做了什么？

8、与否将客户，顾客以及广告媒体进行故意义的分类，以便于明确各个岗位员工的服务对象和类型?

9、与否可将某些审核或检直的）内容取消?

10、岗位之间与否具有互相学习借鉴、互相鼓励增进的原因？

总之，岗位工作的扩大化波及两个关键性原因:一是要获得从上而下的管理系统支持；另一种是岗位的设计与再设

计再改善时提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极性、积极性和发明性与否真正具故意义。

六、制定企业人力资源规划的基本程序：

狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，其关键部分包括：人力资源需求预测、

人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的环节是：

1、调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境的多种信息.

2、根据企业或部门实际状况确定其人员规划期限,理解企业既有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

3、在分析人力资源需求和供应的影响原因的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的多种科学预测措施对企

业未来人力资源供求进行预测，

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出多种详细的调整、供不不大于求或者求不不大

于供的政策措施。人力资源供求抵达协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活

动服务的。

5、人员规划的评价与修正,

七、企业各类人员计划的编制

（-）编写人员配置计划

（二）编制人员需求计划

（三）编制人员供应计划

（四）编写人员培训计划

（五）编写人力资源费用计划

（六）编写人力资源政策调整计划

（七）对风险进行评估并提出对策

八、影响人力资源需求预测的一般原因：★★★★

1、顾客的需求变化（市场需求）

2、生产需求（或者企业总产值）

3、劳动力成本趋势（工资状况）

4、劳动生产率的变化趋势

5、追加培训的需求

6、每个工种员工的移动状况

7、员工的出勤率

8、政府的方针政策的影响

9、工作小时的变化

10、退休年龄的变化

11、社会安全福利保障

九、人力资源需求预测的基本程序

人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析，不管是哪一种预测，其

详细程序如下：

1、准备阶段

(1)构建人力资源需求预测系统

人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与构造预测系统和人力资源

预测模型与评估系统三个子企业系统构成。

(2)人员预测环境与影响原因分析★★★★

A、SWOT分析法:S代表优势，W代表劣势，0代表机会，T代表威胁,SWOT分析实际上是对

企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的)机会和威胁的一种

措施具中，优劣势分析重要着眼于企业自身的)实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析

将注意力放在外部环境的变化及对企业的影响上。不过，外部环境的同一变化给具有不同样

资源和能力的企业带来的机会与威胁却也许完全不同样，因此，必须将两者紧密的联络起来。

B、竞争五要素分析法:是美国人迈克尔・波特在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争对

手的措施》一书中提出的一种分析模型。在这个模型中，企业要进行如下五项分析：对新加

入竞争者的分析、对竞争方略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应

商的分析。波特认为,只要企业对以上的五个方面做出了科学、客观、精确B勺分析，企业所做出

的)方略与规划将会使企业在竞争中处在不败之地.

(3)岗位分类

(4)资料采集与初步处理:数据采集、数据的初步处理,

2、预测阶段

3、编制人员需求计划

十、人力资源需求预测的定性措施:经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法）。

德尔菲法的工作环节一般分四轮进行：

1、第一轮:提出预测目的和规定，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

2、第二轮：简要扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织

记录整顿。

3、第三轮:修改预测成果,充足考虑有关专家的意见。

4、第四轮：进行最终预测，在第二轮记录资料的基础上，请专家提出最终意见及根据。

十一、人力资源需求预测的定量措施：

1、转换匕睥法、

2、人员匕碎法、

3、趋势外推法、

4、回归分析法、

5、经济计量模型法

6、灰色预测模型法

7、生产模型法

8、马尔可夫分析法

9、定员定额分析法

(1)劳动定额分析法

(2)设备看守定额定员法

(3)效率定员法

(4)比例定员法

10、计算机模拟法

十二、企业人员供应预测的环节:★★★★★★

1、对企业既有的人力资源进行盘点，理解企业员工队伍的现实状况。

2、分析企业的职务调整政黄和历年员工调整数据，记录出员工调整的比例。

3、向各部门的主管人员理解未来也许出现的人事调整状况。

4、将上述的所有数据进行汇总彳导出对企业内部人力资源供应量的预测。

5、分析影响外部人力资源供应的多种原因(重要是地区性原区和全国性原因)，井根据分析成果得匕企业外部人力资

源供应预测。

6、将企业内外部人力资源供应预测进行汇总碧出企业人力资源供应预测。

十三、内部预测的供应措施：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。

十四、企业人力资源供应与需求平衡：★★★★

1、企业人力资源供求平衡:这种状况很少见，甚至不也许，虽然是供求总量上抵达平衡，也会在层次、构造上发生不平

衡，高职务须从《氐职务者中培训今生,对新上岗人员须进行岗前培训等。

2、企业人力资源供不应求:

当预测企业的人力资源在未来也许发生短缺时，要根据详细状况选择不同样方案以防止短缺现象的发生。

(1)将符合条件，而又处在富余状态的人调往空缺职位。

(2)假如高技术人员出现短缺，应确定培训和晋升计划,在企业内部无法满足规定期，应确定外部招聘计划。

(3)假如短缺现象不严重,且本企业的)员工又乐意延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关规定，制定延长

工时合适增长酬劳的计划,这只是一种短期应急措施.

(4)提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局，

(5)制定聘任非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘任小时工等。

(6)制定聘任全日制临时用工计划。

总之,以上这些措施，虽是处理组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的措施是通过科学的鼓励机制，以及

培训提高员工生产业务技能，改善工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

3、企业人力资源供不不大于求：

企业人力资源过剩是我国目前企业面临的重要问题,是我国既有企业人力资源规划的难点问题，处理企业人力资源

过剩的常用措施有：

(1)永久性解雇某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

(2)合并和关闭某些魂肿的机构。

(3)鼓励提前退休或内退。

(4)提高员工整体素质，如制定全员轮训I计划，使员工一直有一部分在接受培训I,为企业扩大再生产准备人力

资本。

(5)加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的J竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同步，可拨出部

分资金，开办第三产业。

(6)减少员工的工作时间，随之减少工资水平。

(7)采用由多种员工分担此前只需一种或少数几种人就可完毕的工作和任务，企业按工作任务完毕量来计发

工资的措施.

十五、人力资源管理制度规划的基本环节：

1、提出人力资源管理制度草案。

2、广泛征求意见认真组织讨论。

3、逐渐修改调整充实完善。

十六、制定详细人力资源管理制度的程序：

一项详细的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节构成,在制定其涵盖内容时，可按照如下程序进行：

I、概括阐明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和

必要性.

2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、

义务和规定做出详细的规定。

3、明确规定本项人力资源管理的目的、程序和环节，以及详细实行过程中应当遵守的基本原则和详细的规定。

4、阐明本项人力资源管理制度设计的根据和基本原理，对采用数据采集、汇总整顿、信息传递的形式和者施，以及详细

的)指标和原则等作出简要确切的解释和阐明。

5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。

6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、记录口径、填写措施、文字撰写和上报期限等提出详细的规定。

7、对本项人力资源管理活动的成具应用原则和规定，以及与之配套的规章制度的贯彻实行和有关政策的兑现措施做出明

确规定.

8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表扬活动和规定做出原则规定.

9、对本项人力资源管理活动中员二的权利与义务、详细程序和管理措施做出明确详细的规定.

10、对本项人力资源管理制度的解释、实行和修改等其他有关问题做出必要的阐明。

第二章招聘与配置

一、测评原则体系构建的环节：

1、明确测评的客体与目的

2、确定测评的项目或参照原因:工作目的原因分析法；工作内容原因分析法;工作行为特性分析法。

3、确定素质测评原则体系的构造

4、筛选与表述测评指标

5、确定测用旨标权重：德尔菲法、主观经验法、层次分析法。

6、规定测评指标的计量措施：客观性测评指标；主观性测评指标。

7、试测或完善素质测评原则体系

二、企业员工素质测评的详细实行:★★★★★★

1、准备阶段：

(1)搜集必要的资料;

(2)组织强有力的测评小组;

(3)测评方案的制定：

a.确定被测评对象范围和测评目的。

b.设计和审查员工素质能力测评的)指标和参照原则。

c.编制或修订员工素质能力测评的参照原则。

d.选择合理的测评措施.

2、实行阶段：

(1)测评前的动员；

(2)测评时间和环境的选择；

(3)测评操作程序:汇报测评指导语、详细操作(单独操作、对比操作)、回收测评数据。

3.测评成果调整★★★★★★

；1)引起测评成果误差的原因：

测评的指标体系和参照原则不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练局限性。

(2)测评成果处理的常用分析措施:集中趋势分析、离散趋势分析、有关分析、原因分析。

其中描述集中趋势的量数,在数理记录学中叫集中量数，其功能有二：第一、它是一组数据的代表值，可以用来

阐明一组数据全貌的一种方面的特性，即它们的经典状况;第二、可以用来进行组间比较，以判明一组数据与另一组数据

的数值差异。在素质测评中，最常使用的集中趋势量数有算数平均数和中位数。

(3)测评数据处理。

4、综合分析测评成果

(1)测评成果的)描述：数字描述、文字描述。

(2)员工分类:调直分类原则和数学分类原则。

(3)测评成果分析措施:要素分析法、综合分析法、曲线分析法。

三、面试基本★★★★★★

(-)面试的准备阶段

1、制定面试指南：(1)面试团体的组建;(2)面试准备；(3)面试提问分工和次序;(4)面试提问技巧；(5)面试评分措施。

2、准备面试问题:⑴确定岗位才能的构成和比重;(2)提出面试问题。

3、评估方式确定：(1)确定面试问题的评估方式和原则；(2)确定面试评分表。

4、培训面试考官。

(二)面试的实行阶段★★★★★★

1、关系建立阶段：面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，以消除应聘者的紧张情绪，发明轻松、友好为气氛，为下一步

的面试沟通做好准备。常用的是某些封闭性问题。

2、导入阶段：面试考官应提问某些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，例如自己的经历、自己过去的工作等，以深入缓和

应聘者的紧张情绪，常用的是某些开放性问题。

3、关键阶段：面试考官一般规定应聘者讲述某些有关关键胜任力的事例，重要采用的是某些行为性问题。

4、确认阶段：面试考官应深入对关键阶段所获得的信息进行确认，常用的是某些开放性问题,尽量防止使用封闭性问题。

5、结束阶段：在面试结束之前，面试考官完毕了所有估计的提问之后，应当给应聘者一种机会，问询应聘者与否尚有问题要问，与

否尚有什么事项需要加以补充阐明。常用的问题有行为性问题和开放性问题。

(三)面试的总结阶段

1、综合面试成果:综合评价;面试结论。

2、面试成果的反馈:(1)理解双方更详细的规定;(2)有关协议的签订；(3)对未被录取者的信息反馈。

3、面试成果的存档。

(四)面述的评价阶段

四、面试中的常见问题★★★★★★

1、面试的目的不明确。

2、面试原则不详细.

3、面试缺乏系统性。

4、面试问题设计不合理:⑴直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题;(2)多选式的问题。

5、面试考官的偏见：⑴第一印象(首因效应)；(2)对比效应;(3)晕轮效应；(4)与我相｛嫄理；(5)录取压力。

五、面试的实行技巧：★★★★★★

1.充足准备

2、灵活提问

3、多听少说

4、善于提取要点

5、进行阶段性总结

6、排除多种干扰

7、不要带有个人偏见

8、在倾听时注意思索

9、注意肢体语言沟通

六、基于选拔性素质模型的构造化面试的环节★★★★★★

（一）构建选拔性素质模型

1、组建测评小组:包括企业高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位的）资深任职者，并对测评小组进行培训I。

2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员构成测验样本。

3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特性。

4、特测评成果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。

5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型.

（二）设计构造化面试提纲

构造化面试提纲的设计实际上是构造化面试过程中所要提问的问题的设计，重要根据是选拔性素质模型，重要环节如下：

1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一种选拔性素质就是一种测评指标。

2、请专家针对每一种测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。

3、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检查其有效性.若通过检查，则形成问卷；若不通过，则重新设计问题，反复

本环节，直至通过检查，形成最终问卷。

4、编写构造化面试大纲。

（三）制定评分原则及等级评分表

（四）培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度

1、规定面试考官具有有关的专业知识，理解组织状况和岗位规定，清晰每一种测评指标、测评原则、问卷题目及有关的）背景信息。

2、规定面试考官有丰富的社会工作经验，善于观测，能客观的记录应聘者在面试过程中的多种反应，把握应聘者的特性。

3、规定面试考官掌握有关的员工测评技术，能纯熟运用多种面试技巧，随机应变,把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，

有效的控制面试局面。

4、规定面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和蔼、公正,防止评价偏差，遵守打分规则，保证应聘者机会平等。

（五）构苣化面试及评分

（六）决策,参照模型指标等级得分状况，对比岗位和候选员工的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安顿和晋升进行“人-岗-组

织"匹配B勺决策。

七、构造化面试的开发

包括:测评原则的开发，即选拔性素质模型的构建;构造化面试问题的设计；评分原则确实定。

八、群体决策法：★★★★★★

1、群体决策法是指在招聘的最终阶段,组建决策团体，由具有不同样背景的多种决策人员对应聘者进行评价和打分,最终综合各

决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价成果的招聘决策措施。

2、群体决策法的特点：

（1）决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者，人力资源管理人员，用人部门经理,用人部门经验丰富的员工。

（2）决策人员不唯一，在一定程度上减弱了决策者的主观原因对决策成果的影响，提供了招聘决策的客观性。

（3）群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。

九、无领导讨论小组的组织与实行

（一）前期准备

1、编制讨论题目：题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。

2、设计评分表：（1）应从岗位分析中提取特定的评价指标；（2）评价指标不能太多，一股应将评价指标控制在10个以内；（3）

确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分派分值。

3、编制计时表

4、对考官的培训

5、选定场地:考场环境要满足安静、宽阔、明亮等条件，考场布置不能让人产生压力感，考桌一般排成圆形或方形，考官和被测者应

保持一定B勺距离，以减轻被测者的心理压力。

6、确定讨论小组：讨论小组的人数一般在6-9人，为被测评者分组时应将同一岗位的应聘者安排在同一小组，同步也尽量使同一

小组的组员保持陌生的状态.

（二）详细实行阶段

1、宣读指导语：主考官向应试者宣读无领导讨论小组讨论测试的指导语，简介讨论题的背景资料、讨论环节和讨论规定。

2、讨论阶段:考官宣读完指导语后一般不做任何发言，对于有的被测评者提出的问题，不波及讨论内容的要做合适答复。

（三）评价和总结★★★★★★

在讨论过程中，考官应当着重评估被测评者如下几方面的体现：

1、参与程度:可以通过计时表的记录看出被测评者发言次数与时间,以此作为衡量参与程度的一种重要指标。

2、影响力:观测的指标不是发言的次数与时间，而是与否能引起小组其他组员的注意，对抵达意见与否起到了决定性作用。

3、决策程序:测评者要观测在决策形成过程中,被测评者与否具有清晰的决策思绪，是谁最终做的决策，最终做决策时的根据与否

充足，做决策的时候有无考虑到对小组其他组员的影响等。

4、任务完毕状况:最终讨论的成果是考察讨论成果的一种重要指标，要观测是谁为促成目的的实现提供了好的提议。

5、团体气氛和组员共鸣感:测评者要观测讨论过程中的气氛怎样，是混乱、沉闷、松散时还是明晰、活跃、凝聚内。组员之间的团

体合作精神怎样。每个组员在形成一种有效团体的过程中是起了积极的作用还是消极的作用。

讨论会有两个作用：

1、通过互换意见，测评者可以补充自己观测时的遗漏，对被测评者做出愈加全面的评价.

2、若不同样测评者对同一被测评者的评价产生了分歧，他们可以进行充足的讨论。

十、无领导小组讨论的题目设计

如下是题目设计的一般流程：

1、选择题目类型

2、编写试题草稿

3、进行试题复查

4、聘任专家审查:题目与否与实际工作柜联络，能否考察出被测评者的）能力;假如是资源争夺型问题或两难式问题，案例与否能均

衡;题目与否需要继续修改、完善。

5、组织进行测试

6、反馈、修改、完善

十一、无领导小组讨论的优缺陷：

1、长处:具有生动的人际互动效应;能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价;被评价人难以掩饰自己的特点；测

评效率高。

2、缺陷:题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评原则的规定较高；应聘者体现易受同组其他组员影响;被评价者的行为仍

然有伪装的也许性。

第三章培训与开发

一、员工培训规划设计的基本程序:★★★★★★

1、明确规划培训的目的。

2、获取培训规划的信息。

3、培训规划的研讨与修正：召开有关培训规划的专题会议；加强部门经理间沟通；领导做出科学决策。

4、把握培训规划设计的要点.

5、撰写培训规划方案。

二、年度培训计划设计的重要环节

1、培训需求的诊断分析。

2、确定培训对象:分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象。

3、确定培训目的：培训目的层次分析、培训目的的可行性检查、培训目的的签订。

根据岗位特性确定培训项目和内容。

5、确定培训方式和措施:职内培训、职外培训、自我开发.

6、做好培训经费预算与控制：确定培训计划方案以及经费预算状况;确定年度培训计划；分派培训预算、初步确定培训项目；估

算部门培训费用；调整部门培训预算方案；确定培训项目、审批培训预算方案。

7、预设培训评估项目和工具。

8、年度培训计划确实定方式：会议组织者、会议参与者、会议决策方式。

三、企业全员培训环境★★★★★★

培训环境，是指直接或间接影响和作用与培训活动的诸要素的综合。培训环境分为外部环境和内部环境。

1、外部环境包括：培训的政治、文化、教育环境、制度设计、组织环境等。

2、内部环境包括：培训场所、设备、培训者及学员的观念等。

内部培训环境一般包括硬环境和软环境。培训的硬环境包括培训场所、设施、视听设备等方面的条件和状况；培训的软环境

包括培训者的）培训观念、行为方式以及由此决定的对学员的态度、培训措施、教学气氛的形成等方面的内容。

四、培训教师的选聘原则：★★★★★★

1、具有经济管理类和培训I内容方面的专业理论知识。

2、对培训内容所波及的问题应有实际工作经验。

3、具有培训讲课经验和技巧。

4、可以纯熟运用培训中所需要的培训教材和工具。

5、具有良好的交流与沟通能力。

6、具有引导学员自我学习的能力。

7、善于在课堂上发现问题并处理问题。

8、积累和培训内容有关的案例与资料。

9、掌握培训内容所波及的某些有关前沿问题。

10、拥有培训热情和教学愿望。

五、培训的费用（培训瞬）★★★★★★

培训费用亦即培训成本,是指企业在员工培训的过程中发生的一切费用，由如下两个部分构成：

1、直接培训成本,是指企业在培训实行过程之中培训者与受训者的一切费用总和。如，培训教师的费用，学员的往来交通、食宿

费用，教室设备的租赁费用、教材印发购置的费用，以及培训实行过程中肉其他各项花费等。

2、间接培训成本，是指在培训组织实行过程之外企业所支付的一切斐用的总和。如，培训项目的设计斐用、培训项目的管理费

用、培训对象受训期间的）工资福利，以及培训项目的评估费用等。

六、撰写评估汇报的环节★★★★★★

撰写评估汇报的）目的在于向哪些没有参与评估的人提供评估结论并对此做出解释。撰写评估汇报的环节大体如下：

1、导言。首先,阐明评估实行的背景，即被评估的培训项目的概况。另首先，撰写者要简介评估目的和评估性质。最终，撰写者必

须阐明此评估方案实行此前与否有过类似的评估。

2、概述评估实行的过程。评估实行过程是评估汇报的措施论部分。

3、阐明评估成果。

4、解释、评论评估成果和提供参照意见,

5、附录。内容包括搜集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让他人可以鉴定研究者搜集和分析资料

的措施与否科学，结论与否合理。

6、汇报提纲。是对汇报要点的概括，是为了协助读者迅速掌握汇报要点而写内，规定简要扼要。

七、培训评估的定性定量措施

(一)定性评估法

1、目的评估法

2、关键人物评估法

3、比较评估法:事前事后评估法、纵向对比评估法、横向对比评估法、达标评估措施。

4、动态评估措施

5、访谈法，环节如下：★★★★★★

(1)明确要采集的信息。

(2)设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单。

(3)测试访谈方案。在访谈封亍前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。

(4)全面实行。

(5)进行资料分析，编写调查信息汇报.

6、座谈法

(二淀量评估法

1、问卷调查评估法

2、收益评估法

3、6sigma评估法

（三）综合评估法

1、硬指标与软指标结合的评估法

2、集体讨论评估法

3、绩效评估法

4、内省法

5、笔试法

6、操作性测验

7、行为观测法

八、培训成果的四级评估体系★★★★★★

层次评估内容评估措施评估时间评估单位

衡量学员对详细培训课程、培训师问卷调直、调直、访谈法、观测

反应评估课程结束时剧惮位

和培训组织的满意度法、综合座谈法

提问法、角色饰演、笔试法、口试

衡量学员对于培训内容、技巧、慨课程进行时

学习评估法、演讲、模拟练习与演示、心得汇剧惮位

念的吸取与掌握程度课程结束时

报与文章刊登

问卷调直、行为观测、访谈法、绩效

衡量学员在培训后的行为变化与否3个月或六个月学员09直接主管

行为怦估评估、管理能力评鉴、任务项目法、

因培训所导致后来上级

360度评估

个人与组织绩效指标、生产率、缺勤

六个月或一两年

率、离职率、成本效益分析、组织气

成果评估衡量培训给企业的业绩带来的影响后员工以及企业学员的单位主管

候等资料分析、客户与巾场调查、3

的绩效评估

60度满意度调直

第四章绩效管理

一、绩效考核，旨标体系的设计措施：

1、要素图示法

2、问卷调查法★★★★★★

详细环节是：

(1)根据绩效考核目的和对象，查阅工作岗位阐明书,通过必要的现场调直,详细地采集与工作绩效多种要素和指标有关的数据

和资料.

(2)列出所有有关的影响和制约工作绩效的要素及详细的指标，并进行初步筛选。

(3)用简洁精炼的语言或计算公式，对每个有关要素(指标)概念的内涵和外延，作出精确的界定。

(4)根据调查的目的和单位的详细状况，确定调查问卷的详细形式、所调查对象和范围，以及详细的实行环节和措施。

(5)设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。

(6)发放调杳问卷.通过一定的渠道将调直问卷分发给调直者，选择的渠道应是可靠的.

(7)回收调查问卷,进行整顿汇总和记录分析,获得最终的调查成果。

3、个案研究法

4、面谈法:个别面谈法、座谈讨论法。

5、经验总结法

6、头脑风暴法

二、绩效考核原则量表的设计：★★★★★★

1、名称量表，或称类别量表。

2、等级量表：亦称位次量表。

3、等距量表：没有绝对的零点，只能做加减时运算，不好做乘除的运算。

4、比率量表：较为理想的是表，有一种只有实际意义的)绝对量表，是在量表中测量水平最高的)量表。

5、对考核指标、考核原则的计分,可采用目然数法和系数法。自然数法计分可以是每个等级只设定一种自然数，也可以是每个等

级有多种自然数供选择。多种自然数的选择可以是百分制，也可以采用非百分制。系数法可分为函数法和常数法两种计分措施。

三、提取关键绩效指标的措施：

1、目的分解法：采用的是平衡计分卡设计目的的措施。

(1)确定战略的总目的和分目的。

(2)进行业务价值树的决策分析。

(3)各I反业务关键驱动原因分析。

2、关键分析法

3、标杆基准法

四、提取关键绩效指标的程序和环节★★★★★★

1、运用客户关系图分析工作产出。

2、提取和设定绩效考核的指标。

3、根据提取的关键指标设定考核原则。

KPI的原则水平可做出如下辨别：

(1)先进的原则水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。

(2)平均的原则水平,包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，以及国际同类企业的平均水平。

(3)基本的原则水平,它是指期望被考核者抵达的水平。这种原则的水平是每个被考核者通过一定程度的努力都能抵达的水平。

在设定原则过程中，对关键绩效指标原则水平的控制是一种极其重要的)问题，应当引起足够的重视。假如原则的水平定得

过高，被考核者可望而不可即，通过多方努力工作产出还是达不到规定，将会挫伤员工的积极性;假如原则的水平定得过低,

被考核者不费吹灰之力即可抵达并超过原则，那么，考核原则就失去存在的意义。

4、审核关键绩效指标和原则.

审核关键绩效寸前的要点包括：

(1)工作产出与否为最终产品。由于通过关键绩效指标进行评价重要是对成果的评价，因此在设定关键绩晚标的时候也

要关注最终止果。

(2)多种考核者对同一种绩效指标额原则进行评价，其成果与否具有可靠性和精确性。

(3)关键绩效考核指标的总和与否可以解释被考核者80%以上的工作目的L

(4)关键绩效指标和考核原则与否具有可操作性。

(5)关键绩效指标的考核原则与否预留出可以超越的空间。

5、修改和完善关键绩效指标和原则.

五、设定KPI时常见的问题及处理措施:★★★★★★

常见问题问题举例处理和纠正措施

删除与工作目的不符合的产出项目上啜

产出成果对组织的奉献率;合并同类项，

工作的产出项目过多列出15-20项的工作产出

将增值奉献率的产出归到一种更高的类

别。

对某项产出可从质量、数量和时限几种方

设定针对强的更全面、更深入的绩效考核

绩效指标不够全面面进行衡量,但在关键绩效指标中仅仅给

指标

出了数量原则，如发展客户的数量

跟踪"对的率"比较困难，但可以跟踪

对绩效指标的跟踪和监控耗时过多对的回答客尸问题叼比率

“错误率’

绩效原则缺乏超越的空间绩效原则中使用"零错误率""100%"假如100%对的的绩效标精确实必须抵

"从不""总是""所有"等指标达，那么就将其保留；假如不是必须抵达

的,就修改绩效原则,以预留出超越原则的

空间

六、绩效考核误差的识§!!：★★★★★★

绩效考核的对的性、可靠性、有效性，重要受到如下多种问题的制约和影响.

（一）分布误差

1、宽厚误差,亦称宽松误差，评估成果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。

2、苛严误差，亦称严格、偏紧误差，闲古成果是正偏态分布,也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。

3、集中趋势和中间倾向，亦称居中趋势，评估成果相近,都集中在某一分数段或所有的员工被评为"一般"。

克服分布误差的最佳措施就是"强迫分布法"，即将全体员工从优到劣一次排列，然后按各分数段的理论分数分布分别予

以对应的评分。

（二）晕轮误差：亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。

（三）个人偏见：亦称个人偏差、个人偏误。

（四）优先和近期效应：可谓"以时点代时段""只见树木,不见森林”。

（五）自我中心效应：有两类，一是对比偏差;二是相似偏差。

（六）后继效应，亦称记录效应。

（七）评价原则对考核成果的影响。

七、防止考核者误差的措施：★★★★★★

为了有效防止、防止和处理在绩效考核中也许出现的多种各样的偏误，以及其他方面不利的状况和问题，底注意采用如下多

种必要措施和措施。

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观精确的数据资料和多种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定

出合理、详细明确、切实可行的评价要素指标和原则体系。

2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充足考虑木企业员工的人员素质状况和构造特性.

选择恰当的考核工具和措施，愈加强嚼效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不停总结成功的经验,认真汲

取失败的教训，从而有效地防止多种考核误差和偏颇的出现。

3、绩效考核的侧重点应当放在绩效行为和产出成果上，尽量建立以行为和成果为导向的考核体系。

4、为了防止个人偏见等错误,可以采用360度的考核方式。

5、在也许出现的多种各样的）问题中，绝大多数是因考核者引起BU考核者自身的素质和绩效管理的水平，对绩效考核工作的影响

很大。

6、为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考核过程中各个环节的管理。

八、考核者培训的内容：

1、考核者误区培训I。

2、有关绩效信息搜集措施的培训。

3、绩效考核指标培训。

4、有关怎样确定绩效原则的培训I。

5、考核措施培训。

6、绩效反馈培训。

九、360度考核的实行程序

（-）考核项目设计

1、进行需求分析和可行性分析，决定与否采用360度考核措施。

2、编制基于岗位胜任特性模型B勺考核问卷。

（二）培训考核者

1、组建360度考核者队伍.考核者的来源有两种：由被考核者自己选择;由上级制定.