2024年管理学答案及相应知识点精简

1.管理者向董事会和股东阐明组织日勺财务状况和战略方向时，所饰演的是信息

角色。（P7）

管理者日勺角色:（1）人后角色:代表人角色、领导者角色和联络者角色。代表人，管

理者有时必须参与社会活动，如出席小区的集会或宴请重要客户。领导者，管理

者和员工一起工作并通过员工的努力来保证目的H勺实现。联络者，与他人一起工

作，与外界建立联络。（2）信息角色:监督者角色、传播者、发言人。监督者，获取

信息，通过亲密关注组织自身状况以及外部环境的变化，通过接触下属，运用个

人关系网等方式来获取信息，识别潜在的机会和威胁。传播者，把监督获取的信

息传播分派H1去。发言人角色,管理者向董事会和股东阐明组织的财务状况和战

略方向。（3）决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分派者、谈判者角色。

企业家，对发现日勺机会进行投资，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺。冲

突管理者，处理冲突和处理问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈

判，调解员工之间的争端。资源分派者，决定组织资源用于那些项目，如时间分

派和信息分派。谈判者，为保证组织目H勺I均实现，与员工、供应商、客户和其他

组织进行谈判工作。

2.梅奥对其领导日勺霍桑试验进行总结，认为工人是社会人。（P19）

梅奥一一人际关系学说口勺内容：（1）工人是社会人不是经济人。（2）企业中除了正

式组织，也存在非正式组织。（3）生产率重要取决于工人的工作态度以及他和周

围人的关系。

3.美国心理学家马斯洛认为人类日勺需求可分为5个层次，其由高究竟日勺次序为

社交需要、尊重需要、向我实现需要、生理需要、安全需要（P256）

马斯洛认为人类日勺需求可分为五个层次生理需要（衣食住行）、安全需要（保护自

己免受身体、情感伤害）、社交需要（友谊、爱情、归属及接纳）、尊重需要（内

部尊重和外部尊重，内部包括自尊、自主、成就感；外部包括地位、承认和关注

或者说是受人尊重）、自我实现需要（成长与发展、发挥自身潜能、实现理想）。

马斯洛还将这五种需要划分为高下两级，生理需要和安全需要称为低级需要，社

交需要、尊重需要和自我实现需要成为高级需要。高级需要是从内部使人得到满

足，低级需要则是从外部使人得到满足。

4.某企业数年来生产任务完毕一直都不太好，员二收入也不算很高，但经理与员

工的关系却很好，员工也没有对领导表达不满。该领导很也许是管理方格中

所说的I（1,9）型管理或乡村俱乐部型管理（P244）

管理方格论：（1,9）型，又称乡村俱乐部型管理表达领导者只重视支持和关怀下属

而不关怀任务和效率;（1，1）型，又称贫乏型管理，表达领导者不愿努力工作，对工

作H勺绩效和人员的关怀都很少，很难维持组织组员的关系，也很难有良好的工作

绩效；（5,5）型，又称为中庸之道型管理，表达领导者维持足够的任务效率和令人

满意的士气；（9,1）型；又称为任务型管理，表达领导者只重视任务效果而不重

视下属的发展和士气；（9,9）型，又称团体型管理，表达领导者通过协调和综合工

作有关活动而提高任务效率和士气。

5.当人们认为自己的酬劳与劳动之比，与他人的酬劳与劳动之比是相等的，这

时就会有较大日勺鼓励作用。这种理论称为公平理论（P260）

公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来日勺，也称为社会比较理

论。这种理论日勺基础在于：员工在工作的时候总进行比较，比较成果对于他们的I

工作努力程度有影响。理论讨论的重要是酬劳日勺公平性对人们工作积极性H勺影

响。参照类型有三种：其他人，制度，自己。人们重要通过横向（自己与他人）和

纵向（目前与过去）两个方面的比较来判断其所获酬劳的公平性。

6.在企业中，把市场部门划分为零售商部，批发商部，法人团体部等，此类划分属

于顾客部门化（P177）

组织部门化口勺基本形式:职能部门化、产品或服务部门化、地区部门化、顾客部

门化、流程部门化、矩阵型构造、动态网络型构造

7.美国学者波特认为，除了既有厂商和潜在竞争者外，尚有某些原因影响到竞争

构造，例如替代品生产商、买方以及既有企业间竞争。（P140）

根据美国学者波特的研究，一种行业内部的竞争状态取决于五种竞争作用力：

（1）既有企业的竞争研究:既有产业间日勺竞争状态取决于既有竞争力的力量和

数量、产业增长速度、固定或库存成本、产品特色或转移购置成本、生产能力增

长状况、竞争对手类型、战略利益有关性和退出成本8方面。

（2）入侵者研究：某一行业被入侵的威胁的大小重要取决于行业进入的障碍,

影响障碍的原因有规模经济、产品差异化、转移购置成本、资本需求、在位优势

和政府政策。

（3）替代品生产者研究：包括“判断哪些产品是替代品”“判断哪些替代品也许

对本企业经营构成威胁”两个内容。

到深入加强,从而有助于组织目日勺日勺实现。正强化日勺刺激物包括奖金等物质奖励

以及表扬、提高、改善工作关系等精神奖励。（2）负强化:惩罚那些不符合组织目

日勺的行为,以使这些行为减弱甚至消失，从而保证组织目日勺时实现不受干扰。（不进

行或者取消正强化也是一种负强化），负强化也包括减少奖酬或者罚款、批评、降

级等。

10.对于所有层次日勺管理的重要性大体规定相似的管理技能是技能（P8）

管理者口勺技能:（1）技术技能:管理者掌握和熟悉特定专业领域的过程、惯性、技术

和工具的能力。技术技能对于低层次管理最重要,中层次管理较重要，高层次管

理较不重要。（2）人际技能：管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理多

种关系日勺能力。人际技能对所有层次的管理的I重要性大体相似。（3）概念技能:

指产生新想法并加以处理，以及讲关系抽象化的思维能力。对高层管理最重要，

中层管理较重要,底层管理较不重要。

11.明茨伯格把管理者饰演的角色归入为人际角色、信息角色和决策角色三大类

（P6）见第一题

12.按外部环境的性质可以把外部一般环境分为政治、社会、经济、技术、自然

五方面（P139）

政治环境：国家的制度，执政党性质，政府口勺方针、政策、法令等。社会环境:教

育程度，文化水平，风俗习惯，审美观点,价值观念等。经济环境:宏观（一种国家

人口数量与增长趋势，国民收入，国民生产总值及其变化状况以及通过这些指标

可以反应的国名经济发展水平和发展速度），微观（企业所在地区或所服务地区的

消费者收入水平、消费偏好、储蓄状况、就业程度等原因)。技术环境:除了考察

也企业所处领域日勺活动直接有关日勺技术手段日勺发展变化外，还应儿时理解①国家

对科技开发投资和支持日勺重点②该领域技术发展动态和研究开发费用综合③技

术转移和技术商品化速度④专利及其保护状况。自然环境:企业经营所处H勺地理

位置、气候条件和资源禀赋状况等

13.领导权力日勺来源法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召力权力和专长

性权力。(P237)

法定性权力:由个人在组织中的职位决定，个人由于被任命担任某一职位，因而

获得了对应的法定权利和权威地位。奖赏性权力：指个人控制着对方所重视的资

源而对其施加影响的能力。惩罚性权力：指通过强制性日勺惩罚或剥夺而影响他人

日勺能力。感召力权力：由于领导者拥有吸引他人的个性、品德、作风而引起人们

日勺认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿日勺地追随和服从他。专长性权力：是知识口勺权

力，指日勺是由于人在某一领域所特有日勺专长而影响他人的能力。

14.组织构造可用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述(P165)

复杂性:指每一种组织内部在专业化分工程度、组织层次、管理幅度以及人员之

间、部门之间关系上存在这日勺巨大差异性。分工越细、组织层次越多、管理幅度

越大，组织口勺复杂性就越高;组织的部门越多、分布越散，人员与失误之间的协

调就越难。

规范性：只组织需要靠规章制度以及程序化、原则化的工作，规范地引导员工的

行为。规范日勺内容既包括了奕文字形式体现日勺规章制度、工作程序、各项指令,

也包括了以非文字形式体现日勺组织文化、管理伦理以及行为准则等。组织中日勺规

章条例越多，组织构造乜就越正式化。

集权性：指组织在决策时正式权力在管理层次中分布与集中日勺程度。当组织目勺权

力高度集中在上层,问题要由下至上反应，并最终要由最高层决策是，组织的集权

化程度就较高；反之，某些组织授予下层人员更多的决策权力时，组织的集权化

程度较低,这种授权方式被称为分权。

15.员工招聘口勺原则包括管理的愿望、良好的品德、勇于创新口勺精神、较高的决

策能力(P194)

强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提；良好的品德是每个组织组员都应具

有日勺基本素质;在现代组织，不应仅仅执行上级命令维持组织运转，并且需要在

组织系统或部门的工作中不停创新，这样才能使组织充斥生机和活力，才能不停

发展；为了更好的完毕任务，不仅要计划和安排好自己的工作,更重要日勺是要通过

一系列日勺决策组织和协调好下属日勺工作。

16.影响组织分权程度的重要原因组织规模H勺大小、政策日勺统一性、员工H勺数量

和基本素质、组织的可控性和组织所处日勺成长阶段(P187)

(1)规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递

速度和精确性就会减少。因此，组织需要及时分双，以减缓决策层的工作压力，

使其可以集中竭力于重要的事务

(2)政策的统一性。假如组织内部各个方面的政策是统一的，集权最轻易到达

管理目日勺的1一致性。然而，一种组织所面临的环境是复杂多变时，为了灵活应对这

种局面，组织往往会在不一样日勺阶段、不一样的场所采用不一样日勺政策，这虽然

会破坏组织政策日勺统一性，却也许有助于激发下属的工作热情和创新精神。

(3)员工的数量和基本素质。假如员工日勺数量和基本素质可以保证组织任务日勺

完毕，组织可以更多地分权;组织假如缺乏足够的受过良好训练H勺管理人员，起基

本素质不能符合分权式管理H勺基本规定，分权将会受到很大H勺限制。

(4)组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不一样,有些关键日勺职能部

门，如财务会计等部门往往需要相对地集权，而有些区域性部门或者是业务部门,

如研发、市场营销等部门，则需要相对地分权。组织需要考虑的是围绕任务目的

的实现，怎样对分散的哥累活动进行有效的控制。

(5)组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段,为了有效管理和控制组织的

运行,组织往往采用集权日勺管理方式；伴随组织的成长，管理日勺复杂性逐渐增强,

组织分权的压力也就比较大，管理者对权力日勺偏好就会减弱。

17.头脑风暴法的特点以及四项原则(P109)

(1)各自刊登自己的意见，对他人的提议不作评论。

(2)提议不必深思熟虑，越多越好

(3)鼓励独立思索，奇思妙想

(4)可以补充完善已经有的提议

18.内外部招聘的优势和缺陷(P196)

外部招聘:

优势：(1)具有难得的“外部竞争优势”；(2)有助于平息并缓和内部竞争者之

问时紧张关系;(3)可以为组织输送新血液。

缺陷：(1)外聘者对组织缺乏深入理解;(2)组织对外聘这缺乏深入理解；(3)外聘

对内部员工日勺积极性导致打击。

内部提高:

优势：(1)有助于员工的工作积极性;(2)有助于•吸引外部人才;(3)有助于保证选聘工

作的对H勺性；(4)有助于被聘者迅速展动工作。

缺陷：(1)也许会导致组织内部“近亲繁殖”现象口勺发生;(2)也许会引起同事之

间的矛盾。

19.决策过程的环节是诊断问题(识别机会)、明确目的、确定方案、筛选方案、

执行方案、评估效果(P1()1)

2().当全球一体化日勺压力和当地反应化的压力都比较低时，跨国企业将采用H勺竞

争战略是国际组织模式(P66)

全球组织模式:将全球视为单一跨国组织模式：专业化工厂符合

的市场，企业总部统一经营当地化的规定，通过复杂的协调

机制进行全球一体化

国际组织模式:运用既有能力向多国组织模式:设在多种国家日勺子

国际市场国际市场拓展企业作为独立日勺业务单位来运行

压

力

低

低当地化压力

高

21.将沟通分为工具式沟通和感情式沟通是按照沟通的功能来分类/、J(P271)

按功能划分:工具式沟通、感情式沟通

按行为主体划分：个体间沟通、群体(团体)间沟通

按借助日勺中介或手段划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、

语气沟通、电子媒介沟通

按照组织系统划分：正式沟通、非正式沟通

按照方向划分:下行沟通、上行沟通、平行沟通

按照与否进行反馈沟通:单向沟通、双向沟通

22.据菲德勒模型，影响领导形态有效性的环境原因有工作特性、组织特性、社

会状况、文化影响、心理原因(P246)

S=f(L,F,E)

S代表领导方式，L代表领导者特性，F代表追随者特性，E代表环境

领导者特性重要指领导者的个人品质、价值观和工作经历

追随者特性重要指追随者的个人品质、价值观和工作能力

环境原因重要指工作特性、组织特性、社会状况、文化影响、心理原因

23.人类道德发展要经历的层次1讪.通例公次、通例公次、原则房次(P35)

道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段

层次阶段

前通例层次

（1）只受个人利益的影响；（1）遵守规则以防止受到物质惩罚

（2）决策1向根据是本人利益，这种利益是由（2）只在符合你的直接利益时才遵守规则

不•样行为方式带来的奖赏和惩罚决定的

通例层次

（3）做你周围U勺人所期望的事

（1）受他人期望影响；

（4）通过履行你允诺口勺义务来维持平常秩

（2）包括对法律的遵守，对重要人物期望的1

序

反应,以及对他人期望的一般感觉

原则层次

（5）尊重他人的J权利,置多数人的意见于不

（1）受个人用来辨别是非的伦理准则的影

顾，支持不相干的价值观和权利

响；

（6）遵守自己选址H勺伦理准则，虽然这些准

（2）这些准则可以与社会的规则或法律一

则违反了法律

致，也可以也社会的规则或法律不一-致

24.泰勒创立的科学管理理论的重要内容（P13）

泰罗的科学管理理论的内容:

（1）工作定额。要制定有科学根据日勺工人的“合理的日工作量”，就必须进行时

间和动作的研究。

（2）原则化。要使工人掌握原则化的操作措施，使用原则化的工具、机器和材料,

并使作业环境原则化。

（3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为一匚作挑选第•流的工人

（4）差异计件I：资制。①通过时间和动作研究来制定有科学根据日勺工作定额②

实行差异计件工资制来鼓励工人完毕或超额完毕工作定额③工资支付H勺对象是

【人而不是职位，即根据I:人的实际匚作体现而不是根据匚作类别来支付I:资

（5）计划职能与执行职能相分离。由专门日勺计划部门承担计划职能，由所有I：

人和部分工长承担执行职能

25.分别用管理理论分析下列问题

“一山难容二虎，一条船不能有两个船长”（P240）企业领导

对于需要高度集权管理H勺组织不能容许有多种直线领导关键

“不好好干回家去，干好了月底多拿奖金”

指只有生.理需要和安全需要的人，生理需要是人类基本需要，干活才能提供

自身的衣食住行;而安全需要指对口前和未来安全的需要，干好了多拿奖金是为

了自己目前和未来生活做打算，才能有所保证

“一种和尚跳水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”

三个和尚没水喝，是由于他们把目的从喝水转移到不能吃亏上，乂缺乏有效

的沟通与管理没能及时纠正，导致整体目的（喝水）难以实现，效率大打折扣。这是

一种组织中个体目日勺与组织目H勺背离的实例。（众人拾柴火焰高，是由于大家目的

非常明确，齐心合力，互相协助，所做日勺每一各举动都是为了拾柴，使得整体目

的得以又好又快完毕.效率大大提高。这时一种组织中个体目的内组织目日勺完全

一致的实例。）因此我?在平常管理中，一定要时刻提醒员工们企业的口口勺是什

么，时刻警惕个体目的与组织日的背离现象的产生，竭力使个体口啊与组织口的

到达最大•致，促使组织效率最大

“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”

运筹帷幄之中，决胜「里之外。在现代社会，任何一名基层领导者所面临日勺_

决策客体的复杂程度，以及多种原因对他的领导行为施加的影响和制约，都要远

远超过占代社会的存王。在用人领域里，不仅领导者面临的被使用对象常常处在

难以预料的变化之中,并且领导者自身也存在着多种各样的变化日勺也许性。在这

种用人双方都处在“变量”的状况下，领导者怎样遵照对的的用人原则，巧妙运用

用人艺术，去获取最佳日勺用人效果,就成为一门颇值得我们认真探讨的学问。

“一日之计在于晨，一年之计在于春”

计划是为了实现决策所确定的目口勺，预先进行的行动安排。每天和每年进行

计划工作是对决策所确定的任务和目的提供H勺•种合理的实现措施

26.不确定型决策日勺3种措施（P115）

常用的解不定型决策的措施：

（1）小中取大法:决策者对未来持消极态度，认为未来会出现最差的状况，决

策时，对多种方案都按照它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益

高

（2）中大取大法:决策折对未来持乐观态度，认为未来会出现最佳的状况。决策

时，对多种方案都按照它带来日勺最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益高

（3）最小最大懊悔值法:决策者在选择了某方案后,若事后发现客观状况并未按

自己预想的发生，会为自己事前的决策而懊悔。由此,产生了最小最大懊悔值决策

措施，环节为：

①计算每个方案在每种状况下的懊悔值，定义为:

懊悔值=该状况下的各方案中H勺最大收益・该方案在该状况下的收益

②找出各方案口勺最大懊悔值

③选择最大懊悔值中最小的方案

27.影响管理道德H勺原因：道德发展阶段、个人特性、组织构造、组织文化、问

题强度（P34）

道德发展阶段（见23题）

个人特性：重要指管理者的个人价值观（包括道德观）、自信心和自控力

组织构造:（1）组织内部机构和职责分工有无必要的权力制衡、监察、检察、审

计机制，有无外部群众和舆论监督；（2）组织内部有无明确的规章制度；（3）上级

管理行为的示范作用；（4）绩效评估考核体系会起到指挥作用

28.企业社会责任日勺体现（P43）

（1）办好企业，把企业做强、做大、做久:努力增强企业的竞争力，不停创新,

向社会提供更好、更新、更多日勺产品和服务，使人民日勺物质和文化生活更美好。

同步也为社会提供更多更好H勺就业机会，并使职工伴随本企业的成长而得到全面

提高

（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范:企业的一切经营管理行为,包括企

业内部管理.、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公

关工作等都应当符合道德规范。

（3）小区福利投资:对企业所在小区或其他特定小区H勺建设进行福利投资，包括

医院、学校、幼稚园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关

小区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的。

（4）社会慈善事业:对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对特

殊H勺天灾人祸所引起H勺一切需要协助日勺人，企业应根据自身优势合适定位，几时

伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。

（5）自觉保护自然环境:企业应积极节省能源和减少其他不可再生资源的消耗,

尽量减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒

漠化和地球变暖所引起的多种灾害的研究和治理.・

29.战略类型

分类战略定义

企业强调以低单位成本价格为顾客提供原则化产品，起目H勺

成本领先

是要成为其产业的低成本成产厂商

企业力争就顾客广泛重视日勺某些方面在产业内独树一帜。它

基本

特色优势选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其

战略

选择一种独特的地位以满足顾客的规定

企业选择产业内一种或一组细分市场,并量体裁衣使其战略

目的集聚

为该市场服务而不是为其他细分市场服务

前向一体化企业获得分销商或零售商H勺所有权或加强对他们的控制

傕后向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制

化

企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强

战横向•体化

成长对他们的控制

略

战略

多同心多元化企业增长新的J,但与原有业务有关的产品与服务

1

元横向多元化企业向既有顾客提供新町与原有业务不有关的产品或服务

化

战混合多元化企业增长新的，与原有业务不有关的产品或服务

略

加企业通过加强市场营销，提高既有产品或服务在既有市场上

市场渗透

强的市场份额

型市场开发企业讲既有产品或服务打入新的区域市场

战

产品开发企业通过改善或变化产品或服务而提高销售

略

企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活

战略联盟

动中进行合作，互相运用对方资源

企业通过协议、参少数股权、优先权、信贷协助、技术支持

成长

虚拟运作等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活

战略

动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去

2

企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，

发售关键产品并将产品或服务通过市场交易发售给其他生产者做深入生