生产与运作管理 第一章 导论课件

生产与运作管理

ProductionandOperationManagement生产与运作管理第一章导论

教材:《生产与运作管理》（第五版），蒋贵善等编著，大连理工大学出版社。主要参考书：《生产与运作管理》

陈荣秋、马士华

高教出版社《生产与运作管理（美）

WilliamJ.Stevenson机械工业出版社《运作管理》：罗杰.施罗德著,北京理工大学出版社《运营管理基础》Ritzman,Krajewski中国人名大学出版社生产与运作管理第一章导论生产与运作管理第一章导论生产与运作管理第一章导论基本概念

生产与运作管理：企业对制造产品或提供服务的各种活动进行计划、协调和控制。生产与运作管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

生产与运作管理第一章导论基本概念

不同的称谓：生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作／运营管理。生产管理（ProductionManagement）的主体一般是指工业企业，制造业是其中的典型代表；生产与运作管理（ProductionandOperationsManagement）表明学科重心从第二产业向第三产业的过渡；运作／运营管理（OperationsManagement）则主要面对的是服务性企业或行业。其中，运营管理更强调以经营为中心，体现了时代发展的要求。生产与运作管理第一章导论生产与运作管理的例子制造业（例如一自行车生产厂家）生产能力的确定决定哪些零件自制，哪些零件外购订购零件和原料决定生产车型和数量购买新设备、维护和更换旧设备激励工人以达到质量标准库存安排和管理生产与运作管理第一章导论生产与运作管理的例子服务业（一家航空公司）飞行能力计划（拥有多少架飞机，如何使用）飞行班次安排诸如天气、座位需求、空中旅客的发展趋势的预测对机组成员、地勤人员及其他人员进行安排质量保证：安全、服务效率和态度物资储备的管理员工激励和培训航线和机场设施选择生产与运作管理第一章导论

共同点：能力计划、工作进度安排、设备选择和维修、人员激励、质量保证、采购和存货管理等最终目的：顾客满意生产与运作管理第一章导论为什么要学习POM1.生产运作管理活动在所有的企业组织中居核心地位。2.35%或更多的工作是与POM有关的，如顾客服务、质量保证、生产计划与控制……3.企业组织所有其他方面的活动都与POM活动相互联系，如会计、人力资源、营销……生产与运作管理第一章导论运作中的管理职位运作经理材料经理采购经理存货经理生产控制和计划经理质量经理设备经理生产线经理计划人员生产与运作管理第一章导论企业组织内部的职能组织财务生产与运作营销生产与运作管理第一章导论企业组织三个主要职能的相互依赖性

一个组织的成功不仅依赖于各个职能发挥及如何，而且还依赖于这些职能相互的协调程度。生产运作

营销

财务生产与运作管理第一章导论生产运作过程是一个“投入→变换→产出”的过程生产与运作活动过程生产与运作管理第一章导论转换系统的例子运作输入输出制造业工厂设备、原料、零部件、劳动最终产品银行出纳员、职员、计算机、设备金融服务（借贷、存款、保管等）医院医生、护士、医疗设备、药物、职员健康服务和康复患者大学教师、职员、器材、设备、知识毕业生、科研成果航空公司飞机、人员、设备、劳动、能量客运生产与运作管理第一章导论转换过程的活动

作业：直接改变生产对象的性质、大小、形状的制造活动搬运储存搬运和储存都是不增加价值的活动，但往往在生产过程中占有相当的比例，减少此类活动是提高转换效率的关键。生产与运作管理第一章导论

产品和服务是如何生产出来的？

如何降低资源消耗？What？Where？When&Who

？How？厂址与现场布局生产计划与排程工作方法与流程战略产品与质量战略生产与运作管理关注的两大问题生产与运作管理处理的具体问题生产与运作管理第一章导论现代运营管理的范围从制造业扩展到服务业从制造过程扩展到企业的整个价值链从生产过程的计划与控制扩展到战略和系统设计层面从企业内部扩展到供应链生产与运作管理第一章导论企业经营管理生产运作战略

·竞争战略

·产品战略

·生产组织方式决策生产运作系统设计

·产品设计

·运作技术选择

·生产能力

·工作设计、流程设计

·设施选址

·设施布置生产运作过程控制

·综合计划与主生产计划

·MRP与MRPⅡ

·作业排序

·项目管理

·库存管理

·质量管理

·设备管理生产与运作管理第一章导论生产系统的绩效衡量质量：通常指产品或服务符合用户需求的程度成本：指为了生产产品和提供服务而投入到运营中的任何资本速度：运营过程从开始到结束的时间生产率：产出量与投入量的比值生产率=产出量/投入量柔性：采取不同状态的能力，即改变生产和服务状态的能力

生产与运作管理第一章导论运作绩效图价格低和（或）利润高交货提前期短产品/服务符合设计规范农新产品/服务频繁亮相产品/服务品种丰富数量和交货时间可以灵活调整交货可靠成本速度可靠性柔性质量较高的生产率水平五个绩效目标的内部影响工艺过程无缺陷有能力灵活调整微观运作可靠加工速度快生产与运作管理第一章导论赢得订单标准和取得订单资格赢得订单标准--OrderWinners

赢得订单标准是产品或服务的与众不同的特性取得订单资格--Qualifiers

取得订单资格是使产品或服务成为消费者候选对象的特性赢得订单标准和取得订单资格是随时间变化的价格优势质量优势交货期优势定制优势价值优势生产与运作管理第一章导论顾客价值观念价格利益时尚设计质量可获得性购物体验

对消费者来说，价值意味着以尽可能低的价格购买产品最重要的属性。

顾客价值观念=产品属性+品牌形象+客户关系

运营管理要以顾客价值等式为中心展开，价值等式的核心是从顾客角度看待运营。

生产与运作管理第一章导论生产运营决策—一个框架质量：质量管理、质量控制与改进能力：在合适的地方，合适的时间确定合适的生产能力工艺流程：确定生产产品或提供服务所需要的物质工艺过程或设备员工：员工的选择、培训、雇佣、管理和薪金存货：订什么货、订多少以及什么时间订货。生产与运作管理第一章导论不同生产类型的分类分类方法生产类型按产品使用性能分通用产品专用产品按生产工艺特征分流程型加工装配型按生产稳定性和重复性分大量生产成批生产单件生产大规模定制按产品需求特性分订货生产备货生产生产与运作管理第一章导论生产类型

大量生产：产品品种少而每种产品的产量很大，通常是经常重复生产一种或几种产品。如；汽车、家电的生产。成批生产：生产产品品种较多，每个品种的产量较小，但一般为定型产品，工艺路线相同或相似。单件生产；品种繁多，每种品种产量很小，甚至只有一件。大规模定制：产品品种繁多，同时每个品种产量较大，主要是为满足顾客越来越趋于个性化的需求。生产与运作管理第一章导论不同生产类型的比较

连续性生产与离散性生产连续性生产：物料均匀、连续地按一定顺序运动，在运动过程中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产方式。连续性生产也叫做流程式生产。离散性生产：物料离散地按一定工艺顺序移动，在移动中不断改变形状和性能，最后形成产品的生产，如轧刚、汽车制造等。象汽车这样产品由离散的零部件组成的生产方式又叫做加工装配式生产生产与运作管理第一章导论二者比较特征流程式生产加工装配式生产用户类型较少较多产品品种数较少较多产品差别有较多标准产品有较多用户要求产品营销特点依靠产品的价格和可靠性依靠产品的特点资本/劳动密集资本密集劳动密集自动化程度较低较高设备布置的柔性较低较高生产与运作管理第一章导论二者比较特征流程式生产加工装配式生产生产能力可明确规定模糊扩充能力的周期较长较短设备可靠性要求很高较低维修的性质停产检修局部修理原材料品种数较少较多在制品库存较低较高副产品较多较少或没有生产与运作管理第一章导论服务性生产服务：顾客与企业员工之间直接接触时所发生的社会性行动。服务业：包括除了农业、采矿业、和建筑业以外的所有非制造业的企业组织，包括商业、银行业、旅游宾馆、交通运输、医疗保健、娱乐、教育机构、信息咨询、公用事业等。生产与运作管理第一章导论服务业的特点1、服务是无形的产出，在生产的同时被消费掉2、顾客在需求服务时必须当即得到服务。3、服务一般是劳动密集型4、顾客在获得服务的同时，本人往往会参与5、服务的生产经常高度的用户化6、服务的需求波动较大7、服务性的生产系统一般只能满足本地市场生产与运作管理第一章导论服务系统的类型1、高接触系统：提供服务的一方与顾客之间在服务过程中保持的接触程度很高。如理发、艺术表演、教学。2、低接触系统：顾客与服务方的接触程度低，如银行的支票处理，邮政。生产与运作管理第一章导论服务的类型划分

按劳动密集与资本密集程度：大量资本密集服务航空公司、大酒店大量劳动密集服务中小学、零售专业资本密集服务医院、车辆修理专业劳动密集服务律师事务所会计师事务所资本密集——劳动密集与顾客接触程度低||高生产与运作管理第一章导论制造业服务业顾客需求多样化、个性化

？顾客化产品与低成本的矛盾制造业和服务业的区别产品是有形的、耐久的产出可储存顾客与生产系统接触少质量相对易于度量产品是无形的、不耐久的产出不可储存顾客与生产系统接触频繁质量难于度量生产与消费分离生产与消费同步生产与运作管理第一章导论生产与运营管理的演进1910s科学管理运动和大量生产方式代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord动作与时间研究甘特图，EOQ大量生产(Massproduction)装配流水线1930s统计质量检验与工业心理学代表人物：WalterShewhart,EltonMayo霍桑试验(Hawthornestudies)1940s运筹学代表人物：GeorgeB.Dantzig,线性规划的单纯型方法

生产与运作管理第一章导论1950s项目计划技术计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)成组技术(GT)1970s物料需求计划与全面质量管理代表人物：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求计划(MRP)

全面质量管理(TQM)1980s准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt,McDonald’sCo.准时生产方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服务领域的工业化大量生产方式优化生产技术(OPT)，约束理论生产与运作管理第一章导论1990s供应链管理与电子商务因特网，EDI,电子商务供应链管理企业资源计划系统(ERP)2000-大规模定制大规模定制(MassCustomization)---B.JosephPineII敏捷制造(AgileManufacturing)---1991年11月，里海大学(LehighUniversity)艾科卡研究所(IacoccaInstitute)首次提出网络化，虚拟化，并行化，简洁化运营管理当前面临的问题有效地统一并购后的企业运营；提高供应链柔性从而能够大规模定制产品和服务；管理全球供应、生产和分销网络；服务工厂化。生产与运作管理第一章导论Dell的运营模式执著于删除不必要的步骤，消除中间人；没有人能独占所有的好创意，因此学习与执行创意的速度才是关键；我们最大的优势是顾客关系；

“我们所做的每一件事，要么是想争取顾客，要么是要维系住顾客”。直接销售，直接接触顾客，聆听顾客的需求，按顾客的要求定制；摈弃库存，只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；设计商品的方法必须能以最少的零部件来满足最大的市场，以求降低需要管理的零部件数，提高供应链各个环节的速率；与较少的供应商建立更紧密的关系；降低成本和加速产品面世；细分市场，锁定大型公司；为了锁定大型公司的生意，必须