以战略为导向的设计院核心能力建设

以略核为导向的设计院心能力建设Companynumber以略核为导向的设计院心能力建设Companynumber：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】以战略为导向的设计院核心能力建设核心能力（或称核心竞争力）是从核心技术中衍生出的一个概念。早在1980年代，日本着名管理学家伊丹敬之就注意到，一些企业致力于发展“骨干技术”，并以此为基础构筑自己的竞争优势，这些骨干技术虽然不像辅助技术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势，由此产生了“核心技术”的概念。后来经过许多大企业的实践和发展，核心技术这一概念逐步延伸成为各式各样的技术和能力，包括品牌、研发、生产、销售等所有有用的东西。1990年，普拉哈拉德（）和加里哈默（GaryHamel）于发表在《哈佛商业评论》的《企业核心竞争力》一文中首先提出了“核心能力”的概念，并迅速被学术界、企业界广泛认可和推崇，成为目前管理思维的主流。近年来，国内许多企业已经意识到核心能力建设的重要性，但如何去规划和建设企业的核心能力，成为困扰众多企业的一大难题。笔者认为，从企业战略入手，是建设核心能力的一种比较行之有效的途径。本文以勘察设计企业为例，探讨企业核心能力的建设。一、设计院的战略选择目前，我国设计院大多处于战略转型时期。一方面，原有的部门垄断和行业垄断壁垒被逐步打破，设计院的发展有了更广阔的外部空间；另一方面，政府的引导和市场竞争的日趋激烈也在推动设计院不断思考业务模式的转型，以支持企业的不断发展。纵观我国设计院近年来的发展，在战略转型过程中呈现出以下趋势：.设计院向工程公司转型在整个工程建设的价值链上，传统的设计院牢牢把握着设计环节，但对于工程建设的其他环节，如投融资、咨询、建设、监理等，则很少涉足。随着近年来市场需求的不断变化和市场竞争的日趋激烈，越来越多的设计院尝试将业务拓展业到价值链的其他环节。在实践中，比较常见的是设计院向工程公司转型，以设计为龙头，带动整个工程建设。特别在化工、冶金、电力等行业，EPC已经成为行业内大型设计院的主要业务模式，部分设计院已成功转型为具有较强综合实力的工程公司。.区域扩张区域扩张也是近年来设计院发展的一大趋势。受传统管理体制的影响，设计院通常是由政府或行业主管部门发起成立，在市场方面具有较强的地域性。随着市场的放开，设计院的业务区域发生了很大的变化，很多具有一定实力的设计院在不断地向外部市场扩张，有些设计院甚至在国际市场逐步形成了较强的竞争能力。.业务多元化利用原有的资源和能力向新的业务领域拓展，是近年来设计院发展的另一个趋势。很多设计院在转型的过程中不单单是考虑原有业务的拓展和延伸，还会考虑充分利用已有的资源和能力，在相关的业务领域寻求发展空间，如一些专业性较强的设计院（如交通、电力类设计院）也开始大力开拓市政、民用建筑等业务，一些民用建筑设计院也开始大力发展装饰、景观等业务。面对多种选择，企业应该如何定位，如何把握自身的战略方向，是众多设计院需要考虑的最基本的问题。二、基于战略的核心能力建设战略决定了设计院的变革方向，变革中的设计院应以战略为基础，进行系统的核心能力规划和建设，可以预见，不具备核心能力的设计院将在未来的发展中被逐步淘汰出局。.从战略出发，正确识别核心能力清晰的战略能够为设计院明确使命与目标，在此基础上，设计院还要对企业所处的行业、所开展的业务及所需的能力等进行分析，列举出实现企业战略目标所需要的核心程序与规则，并以此为基础识别企业的核心能力。.选择核心能力培育的途径在识别了设计院所需的核心能力后，企业还需要培育这些能力。通常，有三种途径可供设计院选择：第一种：内部进化内部进化是指在明确企业核心能力目标后，由设计院全体员工在原岗位上共同努力，通过提升员工能力水平的方式来培育企业的核心能力。这种方式要求企业有比较好的管理基础。对于大多数设计院来说，管理基础薄弱的问题普遍存在，加之受到设计院传统的管理思维和企业文化的束缚，依靠内部进化培育核心竞争力是一个比较漫长的过程。第二种：孵化相对于内部进化方式，孵化是指抛开现有的体制，成立单独运作的机构，针对选定的核心能力目标，进行重点培育。孵化方式也是目前运用比较多的一种核心能力培育方式。很多设计院在实践中发现，由于人员、观念等因素影响，对于原有的业务，企业很难在管理模式上有大的突破；但是对于新兴的业务，却可以从零开始，包括人员的选择、管理模式的构建、管理方法的运用等，因此，很多设计院会选择组建专门的机构，如总承包公司、项目管理公司、咨询公司等，从外部市场招募专业的人员进行管理，以期在新的业务领域规划并逐步建立核心能力。第三种：兼并/重组兼并/重组也是企业核心能力培育的一种重要方式。在采用内部进化或孵化方式建立核心能力遇到瓶颈时，兼并/重组是企业培育核心能力一种比较便捷的方式，但这需要设计院有相当的实力。同时，对企业兼并/重组后的整合能力也有较高的要求。对于一些中小型的设计院来说，在兼并有困难时，可以考虑采取合资、合作等方式培育相关的核心能力。.核心能力的固化、提升与持续改进企业核心能力的建设是个长期的过程，需要持续固化与改进。一般来说，企业可以通过组织优化与流程再造的方式固化企业的核心能力，通过变革管理提升和持续改进核心能力。1）通过组织优化与流程再造固化核心能力核心能力要转变成为企业的现实竞争力，就必须通过企业的管理过程和生产过程来体现。事实上，企业中的任何人，不管从事管理工作还是从事生产工作，都是在企业的组织框架下做事情，而做事情的过程就可以理解为流程，因此，核心能力需要通过对组织的优化及流程的再造来进行固化。大多数设计院在企业组织和流程体系方面多多少少存在一些问题，主要表现在：各部门间职责划分不清晰，职责交叉、职责缺失等现象普遍存在；员工本位主义比较严重，造成流程过于繁琐或流程接口不顺畅等现象，特别是跨部门的流程责任难以明确、本部门之外的流程接口无人负责、相互间协调容易出现问题；此外，对于关键流程缺乏清晰的把握，很多设计院都是事无巨细一起抓，无法判断哪些流程对于设计院具有战略意义，导致工作程序繁复、工作效率不高。因此，要想固化设计院的核心能力，就必须对其组织体系和流程进行优化再造，从流程的角度系统思考设计院各种活动的全过程，并以此为出发点优化组织体系，明确组织中各组成部分的职责权限、在流程中的作用等，这样才能使组织运作高效，才能对核心能力的建设和固化起到有益的作用。2）通过变革管理提升和持续改进核心能力着名管理大师曾说过：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面”。这种观点充分表明，环境是多变的，变革管理的模式是动态的，管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。通常所说的变革管理包括了战略变革、组织变革、技术变革、流程变革、企业文化变革等，涉及到企业日常运作的方方面