运营管理 课件 第4章：流程管理

运营管理第4章：流程管理一、学习目标学习内容

学习目标学习难度重要程度应掌握知识点流程管理概述熟悉☆★流程和流程管理本质流程分类流程管理的三个层次流程设计熟悉☆☆☆★★★流程设计原则，流程设计的方法流程分析掌握☆☆★★★流程绩效指标流程再造熟悉☆☆☆★★流程再造的原则和策略第1章：运营管理概述本章知识结构图流程管理流程设计流程再造流程分析流程管理概述重点掌握知识要点流程定义流程管理本质流程管理的内容流程绩效指标流程设计的决策问题、程序和原则流程选择流程设计方法流程设计作业标准化和行为因素流程能力与瓶颈管理流程再造理论的起源流程再造方法论引导案例：神州飞船发射成功背后的关键流程--应急救援发射阅读课本的本章引导案例：回答如下问题：神州飞船应急救援发射模式在流程设计中如何通过（1）流程资源组合和（2）流程时间标准化确保发射成功的？第4章：流程管理第一节流程管理概述

一

流程的定义

二流程管理的本质第4章：流程管理

三流程管理的内容流程的定义

一流程的基本要素:

1输入。流程必须有一定的输入资源。

2活动。流程通过活动把输入转化为输出。

3相互作用。流程的活动有相互作用，构成业务整体。

4输出。任何流程有输出（产品或者服务）。第4章：流程管理流程是为了实现一定的业务目标，由各种资源有机组合的，完成一个或者一系列的业务活动的整体（把一定输入转化为输出并实现增值的活动）。而国际标准化组织在ISO9001：2000质量管理体系标准中给出的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”从上述流程定义，可以知道流程的基本要素。第4章：流程管理流程管理的本质

二

流程管理是对流程规划，设计，运行控制与改善，流程管理的本质是通过对流程的有效管理，实现输入和输出的价值增值。

流程分核心流程和非核心流程两大类，核心流程是创造价值的主体。流程管理的目标是区分核心和非核心流程，使他们有机配合实现价值最大化。第4章：流程管理流程管理的内容

三流程管理的主要工作包括三个方面：1流程设计与标准化2流程绩效衡量和改善3流程再造流程设计与标准化流程绩效衡量与改善流程再造第二节流程设计第4章：流程管理

一

流程设计中的决策问题、程序与原则

二流程选择

三流程设计方法

四流程设计的作业标准化和行为因素考虑流程设计的决策问题、程序和原则

一（一）流程设计的决策问题第4章：流程管理1流程结构选择2纵向一体化与横向一体化3流程技术选择4顾客参与度5资源专业化与柔性化6集中与分散管理流程设计的决策问题、程序和原则

一第4章：流程管理（二）流程设计的程序（1）识别流程边界和功能。明确输入和输出，接口，功能等。（2）确定流程的资源及其使用量。比如需要什么资源，资源使用量多少，如人数、工时等。（3）流程描述。活动及其顺序、流程组织和岗位设计等。（4）绘制流程图。（5）流程试运行或者仿真分析。（6）流程发布、标准化、文档化管理。第4章：流程管理流程设计的决策问题、程序和原则

一（三）流程设计的原则流程设计要遵从一定的基本原则和要求。美国管理大师、“科学管理之父”泰勒提出了流程设计的三个基本原则，简称“3S”原则：（1）Simplification—简单化原则（2）Standardization--标准化原则（3）Specialization--专业化原则第4章：流程管理流程选择

二（一）制造流程分类与选择（二）服务流程分类与选择第4章：流程管理（一）制造流程分类与选择流程选择

二

流程特征产品特征流程特征单一品种单件产品低批量，低标准化产品多品种中等批量产品少品种，大批量产品大批量标准化产品复杂顾客化流程，独特任务顺序

项目式流程

不匹配混杂流程，具有较多例外工作

单件流程（作业车间）

间断线性流程，中等复杂度

批量流程

连续流程，多例行工作

不匹配

大量生产流程

连续流程，高度重复性工作

连续流程

不匹配产品-流程矩阵五种典型流程：

1项目式流程

2单件式流程

3批量流程

4大量流程

5连续流程

产品-流程之间有一个匹配关系，选择流程要根据的产品特点选择。第4章：流程管理流程选择

二制造流程选择，可以采用成本最小化的方法。在相同的生产量条件下，总成本最小的流程为最佳流程。下图为单件生产流程、批量生产流程、大量生产流程和连续流程的成本曲线。根据产量大小确定采用什么流程。单件生产批量生产大量生产成本批量连续生产（一）制造流程分类与选择

Q1Q2Q3流程总成本=固定成本+单位成本*生产批量从图中看出，当产量小于Q1时，用单件流程，当产量在Q1-Q2之间时，用批量流程，当产量大于Q2小于Q3时采用大量流程，当产量大于Q3时采用连续流程。应用范例4-1:量-本-利分析方法

某大学食品的食谱中馒头是一种普遍受学生欢迎的食品。学校食堂领导要考虑如何经济制作馒头。目前有三种方案：一种是采用手工制作馒头，效率低，但是手工制作的馒头口感比较好。第二种是采用半自动化的方式，前面和面的工序买1台和面机器，效率稍微高一点，后面的工序用手工。第三种是全部用机器代替人工，从和面、擀面、切割全用机器，流水作业。三种方法的成本如下：（1）手工制作馒头：固定成本：3000元，单位成本：0.3元/个（2）半自动制作馒头：固定成本：5000元，单位成本：0.20元/个（3）全自动制作馒头：固定成本：10000元，单位成本：0.10元/个

如果该食堂现在每天需要制作的馒头数量是5000个，应该采用哪个方案比较经济？什么情况下应该采用半自动方式，什么情况下采用全自动方式？第4章：流程管理应用范例4-1:量-本-利分析方法解：（1）在产量为5000时，比较三种制作馒头的方法的总成本。第4章：流程管理

用手工生产方法是最经济的。（2）决定什么情况下采用半自动化方式，什么情况下采用全自动化方式。

首先决定手工生产、半自动化生产、全自动化生产三种生产方式的产量转折点Q1,Q2。

由此可知，采用半自动化生产产量需要达到20000时，采用全自动化生产，产量需要达到50000时。第4章：流程管理流程选择

二（二）服务流程分类与选择销售机会生产率顾客接触程度低高低高低高面对面规范接触面对面宽松接触面对面顾客化信件联系网络与在线接触电话接触1服务流程的分类服务流程分类可以根据服务过程的特点进行划分，不同划分标准有不同的服务分类结果。服务流程-顾客接触矩阵是根据服务过程顾客接触程度把服务流程分为不同的类型，如图。第4章：流程管理流程选择

二（二）服务流程分类与选择2典型的三种服务流程

根据顾客接触程度，可以把流程分为三种典型类型：（1）生产线式流程。生产率高，自动化程度高，顾客接触低。（2）自助式流程。生产率低于生产线式，顾客参与一定的服务过程。（3）个体维护式流程。个性化服务，顾客接触程度高。

服务业流程的选择不能像制造业那样用一个成本曲线去选择流程，服务流程选择依据的因素比较多，原因是服务对象多样性，产出和投入的不确定性比较高，因此需要根据不同的服务对象确定不同的服务流程。第4章：流程管理流程设计方法三（一）流程图类型和形式1业务流程图。业务流程图是宏观流程图，描述业务过程，不描述具体的作业信息。包括顺序流程图和矩阵流程两种形式。2作业流程图。作业流程图是微观流程图，详细描述流程作业的信息，用于作业指导的流程设计，如工厂的生产线作业指导书和服务工作手册。有工艺流程图流程程序图、人-机操作图等不同形式。流程图是流程设计的主要工具。流程图分宏观流程和微观流程两大类，不同类型的流程图设计又有不同形式。3服务蓝图。服务业特有一种流程设计图，是宏观流程图的一种。第4章：流程管理顾客提交订单

执行订单顾客订单取消接收订单查看库存有无替代是否等待一周是否有库存是是否愿意等待是否否发货图4-4顾客订单执行流程图（顺序流程图）第4章：流程管理图4-5小型工厂生产交货业务流程图（矩阵流程图）示例第4章：流程管理流程设计方法

三（一）流程图类型和形式课堂思考题：顺序流程图和矩阵流程图各有什么优缺点？第4章：流程管理图4-7餐厅就餐服务蓝图第4章：流程管理流程设计方法

三（二）流程仿真技术流程设计好以后，在正式运行之前，需要进行试运行，通过测试设计的流程是否存在问题，然后进行修改和改进，这个过程如果在现实情景下进行流程试运行，会花费比较的人力和物力。采用仿真的方法对流程进行模拟运行，分析设计流程的合理性，从而改进流程设计，可以节省时间和成本。仿真是流程设计过程中比较好的经济性分析方法。

仿真通常在计算机进行，利用仿真软件进行。国内外已经有一些仿真软件可以进行流程仿真。第4章：流程管理流程设计的作业标准化和行为因素考虑

四流程设计中标准化是一个重要问题，为了使设计的流程可规范行，必须进行标准化设计。利用工业工程的工作设计标准化原理（方法标准化和时间标准化）进行作业标准化。

对于制造企业来说，作业流程标准化是科学管理思想的体现，对于提高生产率是有好处的。但是对于服务企业来说，有时过分的标准化缺乏人性是不可取的。由于服务过程顾客接触和参与性比较高，同时服务过程也需要考虑不同的顾客的特殊情况，因此服务流程设计需要考虑一定的行为因素。因此，服务流程设计需要在标准化和人性化之间找到平衡点。第4章：流程管理第三节流程分析一流程绩效指标

二流程能力与瓶颈分析第4章：流程管理流程绩效指标

一（一）流程价值与流程时间工序1工序2工序3等待运输

运输

等待加工

工艺准备

加工对于制造企业，生产流程中的时间主要由如下几种时间构成：1加工时间。是创造价值的时间。2等待时间。等待运输或者等待加工，都是不创造的。3运输时间。对制造产品而言，运输不创造价值。4准备时间。准备生产的工艺调整是不创造价值的。服务业流程也有类似的时间构成，但是时间价值表现不太一样，比如，某些服务业运输是创造价值的。第4章：流程管理流程绩效指标

一（二）流程时间指标1节拍节拍是重要的流程时间概念。它表示流程中相邻两个产品之间的时间间隔，或者是生产线单位产品的时间。生产线根据节拍不同分不同类型:强节拍、弱节拍、自由节拍的生产线。节拍不是固定的，随着工艺技术水平和生产组织管理水平的提高，节拍会缩短，同时由于生产条件变化，同一生产线或者流程的节拍在不同时间是不同的。介绍三个流程相关的时间指标：节拍、通过时间、效率第4章：流程管理节拍行业节拍行业0.02秒烟草行业10~30秒汽车零件2~1秒清洁剂1~5分钟汽车0~5秒打印机色带盒5~10分钟大型机床10~30秒冰箱1天大型客车由于节拍代表生产线上产品流动的速度，因此不同行业产品生产线的节拍不同，通常生产线产品体积或者重量比较小，流动速度快，节拍比较快，体积或者重量大的产品生产线，节拍比较慢。以下是一些行业的生产线的节拍时间。表4-1典型行业生产线节拍时间第4章：流程管理流程绩效指标

一（二）流程时间指标2通过时间通过时间（Throughputtime)是生产过程中物料通过生产工艺过程的所有时间的总和，也叫流程时间。不同阶段都有通过时间，从产品第一个生产阶段到最后一个阶段的通过时间是产品生产周期，或者产品生产提前期。第4章：流程管理流程绩效指标

一通过时间和流程的在制品库存之间存在一个关系，这个关系叫利特尔定理（LittleLaw):通过时间=在制品库存通过率第4章：流程管理流程绩效指标

一由于生产系统动态的，生产过程物料流动是动态变化的，因此上面的公式的通过时间、在制品库存、通过率都是平均值。上面的公式中，通过率也就是生产率（单位时间的产出量）。前面在介绍节拍的时候已经说明，节拍是单位产品的时间，因此通过率和节拍存在一个倒数关系：通过率=1/节拍比如通常我们说汽车总装线节拍是60秒，也就是说单位产品的时间60秒，即节拍=60秒/辆。通过率是单位时间的产量，因此，通过率=1/60(辆/秒)=1/60（辆/秒）*3600秒/小时=60辆/小时，也就是每小时的生产率是60辆。如果1天生产时间是16小时工作，则一天的产量=60辆/小时*16小时=960辆。第4章：流程管理流程绩效指标

一3效率

效率是一个非常重要的生产组织绩效指标，效率低下的生产过程，其生产率低，同时经营成本也比较高，企业经济效益差。效率反映时间的利用情况，因此也是时间指标。效率这个概念，有不同的定义，比如：

效率=实际产出/标准产出

这个关系说明，在相同的产出标准下，如果实际产出高，说明这个生产者（或者生产过程）具有较高效率。第4章：流程管理流程绩效指标

一效率=标准时间/实际时间效率也可以用时间比表示：

有的时候也采用一个流程增值效率

增值效率=流程增值时间/流程总时间

一个生产线的工时定额是5（分钟/个），实际生产时间是6（分钟/个），则这个生产线的效率=5/6=83.33%。第4章：流程管理流程能力与瓶颈分析二

（一）流程能力定义和指标

能力是指流程在一定时间内达到的最大产出。测定能力一般有两种：一种以输出的产出/服务的数量表示能力，另一种以输入（投入）的资源数量表示能力。

如果流程只生产或者提供少数一致性产品或者服务时，采用输出的产品或者服务表示。如果系统的输出产品或者服务品种比较多，个性化比较明显，很难用统一的输出产品或者服务数量表示能力时，一般采用输入的资源的数量表示能力。能力有设计能力、正常能力和最大能力三种不同情况。第4章：流程管理流程能力与瓶颈分析二（二）流程瓶颈管理工序1工序2工序3工序1能力工序2能力工序3能力流程不同地方的能力大小是不同的，能力管理的核心是识别流程能力瓶颈（最小能力的地方），从而加以管理能力瓶颈，提高能力瓶颈的利用率。因此瓶颈管理是能力管理的重点。应用例题4-3：生产线能力分析第4章：流程管理

某生产线由四个工序构成，，各工序的单件生产时间如图中所示。每天按照8小时工作制，请问：（1）瓶颈工序是哪个？（2）流程的最大能力是多少？（3）如果每天生产50个产品，各个工序的能力利用率有多高？第4章：流程管理解：

（1）流程中节拍最慢的工序就是瓶颈工序，工序3的节拍（单位产品生产时间）是8分钟，因此是工序3是瓶颈工序。

（2）瓶颈工序决定流程的能力，一天8小时，最大产能是：60（分钟/小时）*8小时/8（分钟/件）=60件/天。

（3）如果每天生产50个产品，各个工序的能力的利用率是：

工序1工序2工序3工序4单件工时（分钟）3584每天的能力1609660120能力利用率31.25%52.09%83.33%41.67%表4-2各工序的能力第4章：流程管理第四节流程再造

一流程再造理论的起源

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