跟单员工作技能与策略训练

1跟单员工作技能与策略训练要做大老板先做业务员，要做总经理先做跟单员2内容提要第1单元跟单员工作概述第2单元跟单工作技能第3单元问题讨论与解答第4单元跟单员工作策略31、跟单员概念——2、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？3、跟单员处理订单的工作流程和环节4、跟单员对内对外需要处理哪些事务？5、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？6、跟单员如何跨部门开展工作？7、跟单员与业务员的比较第1单元。跟单员工作概述4厂长是跟单员广东某民营企业厂长：“从根本上讲，我做的就是跟单员工作！”厂长——“一人之下、万人之上”，怎么是跟单员呢？——那不是他要不要的问题，做厂长，为人打理一个企业，在现在的“市场经济”“订单经济”时代，是少不了要做跟单员的！1、

跟单的概念——什么是“广义跟单员”?5跟单员的界定如下：(1)业务跟单——“业务跟进”：对准客户（即，对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。(2)生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。----对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理——无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基本职责也都是由这“业务跟单”和“生产跟单”两大部分构成。对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些。

跟单的概念——跟单员的界定6企业的生命是订单，管理的灵魂是跟单——市场经济的核心——企业意志——企业生命线——公司号令——尚方宝剑：安排工作即下订单跟单员与企业运作——订单的含义71。母鸡与小鸡——容纳他、包涵他2。大人与小孩——辅导他、跟进他3。从异常处开展工作——提防他、预见他4。老板的助理——主导下去管理跨度很大的跟单员82、

为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？跟单员是一个企业与市场的接口----是企业与市场、业务员以及客户之间联系的纽带和桥梁业务部门国内业务部门制造部门技术/品管计划/物料客户货物运输政府/金融外贸业务部门业务分公司业务员外贸公司国内客户国外客户中间商汽运公司航空公司海运公司快递公司银行海关税务铁路运输跟单员行政部门财务/资财生产计划物料进度采购报价生产进度样品制作产品规格新产品开发进度估价出货管制成品仓准确报价派车出厂放行报关商检、产地证保险集装箱产品标准包装防护汇率、结算对外对内船务质量检查93、

跟单员处理订单的工作流程和环节跟单员的工作将随着订单的流动而经历一个企业运作体系的所有流程和环节。

订单生产部门订单处理中心生产计划采购部供应商进料库存查询↓↓销售部门出货传票出库仓库生产转换仓库客户10市场预测销售部门产能负荷计划季度或月份计划部门接单依据销货计划合约审查接单月、周生产计划请购/生产计划BOM及库存状况分析物料需求销售部门物控人员制造企业生产管理主要环节MRPMRPIIERP11采购部门请购计划订货采购进货进度表跟催物控人员采购人员检验物料检验人员备料仓管异常及时反馈给物控人员进度（产能）控制各部门生产进度不断反馈给计划部门人员生产管理主要环节124、

跟单员对内对外需要处理哪些事务？公司有大小，分工有不同。大公司分工细，员工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀虽小，五脏俱全”，相关人员却能独挡一面！跟单员也不例外：在小公司：跟单员==内勤业务员（或叫业务主管）+生产计划员（或叫计划主管） +物控员（或叫物控主管）+采购员（或叫采购主管）这大致相当于书本“通过外贸公司出口型企业跟单模式”一章所述的情形（真可谓：一人之下，万人之上，集“大权”于一身！！）13在大公司：跟单员==内勤业务员或：跟单员==业务部助理

或：跟单员==总经理特别助理或：跟单员==总经理室特别助理

这大致相当于书本“自行出口型企业跟单模式”一章所述的情形代表业务部向生产计划及制造部门要货、催货、跟踪出货代表总经理或老板向生产计划及制造部门要货、催货、跟踪出货——跟单员对内对外需要处理哪些事务？14（1）官小权大——站在订单和客户要求的角度，跟单员的“官”虽然小，但是，“权力”却大着呢！----问题的关键只在于，你是否能把它用好。（“事本位”去取代传统的“官本位”）（2）事本位——跟单员的“权力”是做事做出来的：事是别人在做，而你又不是别人的顶头上司，于是，你的沟通技巧、借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！（本课程将介绍“跟单员的工作策略---“管理十八招””）5、

跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？15（3）订单主线条——一个企业之存在，一个企业之生存与发展，都是以订单为主线条的，作为订单的跟进者，跟单员的工作跨越了一个企业运作体系的每一个环节！（本书有关于一个企业运作体系各环节的高度浓缩的介绍）（4）老板心腹——一个公司的客户资料，对公司里的很多人都会保密，但是不可能对跟单员保密---事实上，跟单员每日都在经手着公司的客户资料。于是：一方面要求跟单员对公司忠诚，另一方面，老板、总经理们对跟单员自然会“疼爱有加”！（5）前途无量！——企业以订单为主线，生产以客户为中心，管理则以跟单为核心，作为一名面对客户、面对订单开展工作的跟单员，重要性不断突显出来——在很多公司，跟单员成了老板们的“特别助理”——跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？16（6）企业形象——商品市场的多样化、小批量化以及节奏的加快，跟单员工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象（7）“边缘性”的“学科”——一项非常“综合性”和“边缘性”的“学科”：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。（8）跟单员工作的挑战性——订单生产执行者是生产部门，跟单员对客户负责而追求的交期达成率就几乎“掌握在”生产部门的手里了。于是，沟通、跟催等能力就特别致命。这是跟单员工作的挑战性所在。（9）角色——业务经理的助理+业务部门所有业务人员的助理+老板的助理；更多的时候，跟单员是客户的助理。——跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？17（10）跟单员工作的管理性：如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。毫不夸张的讲：“在一个工厂里，相对而言，除跟单员外，几乎所有的工作都是执行性质的，唯跟单员工作是计划性、管理性的。-------奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作都是以客户和订单为中心去展开，作为站在‘订单的高度上’去工作的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！！”（11）跟单员岗位是对传统组织架构的一种超越：它可能挂在业务部，也可能挂在总经理室或厂长室，但它的工作却是跨部门的，它似乎要去“指挥”很多部门。------于是它不只是对传统组织形式的一种超越，同时更是对传统“官本位”组织作风的一种超越。是的，可以不必夸张的说：自从有了跟单员这个岗位，中国企业的管理似乎也上了一个新的台阶。——跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？18我们的结论是：跟单员工作是一项很锻炼人的工作。我们可以这样对世人讲：“要做老板先做业务员；要做总经理先做跟单员。”如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。

“要做老板，先做业务员；要做总经理，先做跟单员”19企业成功从良性循环开始——每月检讨项目1。有无指标项目：比如交期达成率的分解2。有无报表——统计数据3。有无纵横向比较及月度会议检讨4。有无利益挂钩5。有无改进要求和压力20第2单元。跟单工作技能21案例：老板、客户、上司，他们都会跟单——跟进我们跟单员，一个电话过来：“阿梅，那个XXX客户XX订单如期出货有没有问题？…现在进度怎样？”进度怎样？我们怎样回答呢？案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下”22境界情形得分第一境界进度在某个环节，几月几日就行好第二境界“等一下，我查一下跟你讲。”过得去第三境界“不好意思，等我去车间看看，半小时后我打电话给你。”差跟单三境界23跟单员的条理性1。结案与未结案——5S2。不要轻易归档——“10分钟找不到东西”3。关心与用心——表格只是工具，尝试记住4。分清轻重缓急——不要忙而无序:秩序成本5。精确思考——建立大脑里的逻辑框架241。控制点——里程碑事件：表格化2。人的惰性——提前承诺、过程督导3。异常纳入正常——经验加预见性4。用心——关心：进度到了哪里？尝试记住你就能记住5。良性沟通——人格魅力6。强势沟通——狐假虎威、超越得罪人如何跟单25跟单与介入——强势跟进策略没有主导，介入就没有了灵魂；没有介入，主导就浮于表面。如果“只要结果、不看过程”，那就不叫跟单了。如果跟进对象已经做到“滴水不漏”，那么跟单员也差不多可以退休了。介入就是过程干预、过程控制，介入就是跟进。表面看来，介入是一种不尊重，其实只要方法得当，它就变成是一种合作。26介入与管理不要认为别人比我们更专业就不介入——所谓管理，恰恰是“不一定专业”的人去跟踪“专业的人”27进度督促技巧让人提前承诺——事情之前，好说自己要清楚——跟催的力度跟踪表——精确跟踪：天网恢恢分清轻重缓急——准、有重点、有所突出事前考虑到异常——人性异常、机器异常留一手——时间控制越级、跨环节跟踪——当仁不让289月24日投产日订购日7月1日尽早尽晚——反推制定生产计划之——日程基准表（订货生产型）——订货生产型日程基准通常使用反向排程法：即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。

29专题展开：跟单员核心能力30能力=工作风格×行业知识=干练（条理性）×经验可靠性干练计划性做事风格提升的过程升华为信赖（品牌效应）条理性31文员经办主管经办主管部门经理主管部门经理总经理干练计划性条理性阅历知识经验行业知识专业技能工作风格能力=工作风格×行业知识=干练（条理性）×经验32明精练干注意细节关注全局基于经验工作风格精明干练的跟单员是可以打造和修炼的33精专业、精细、经验丰富、完整性好、滴水不漏、能注意到细节、从工作到人际关系考虑周全、精明、敏感、发现机会、快速反应明条理性、系统性好、计划性好、第一次就把工作做对、不做重复劳动、不犯第二次同样的错误、敏锐的洞察力、关注全局的判断力干踏实、肯干、能干、勤奋、当仁不让、主导地位和主导作用、你不做我做、对结果负责、扮演发动机作用、冲在前面练有重点、有取舍、有所为有所不为、个案突破、强势34专题展开：“外行”管理内行不要认为别人比我们更专业就不介入——所谓跟单，恰恰是“不一定专业”的人去跟踪“比较专业的人”35问题：对电力技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从管理者角度出发，进行管理，如何掌握技巧。（电力行业是一个知识密集型的企业任何一名管理者都不可能精通每一类具体的业务）主管就是褓母？接口——管理就是打杂？为人提供平台技术人员不好管？36对策——过程方法与结果导向黑箱方法与切片理论——高中生与博士的故事小学毕业、初中未毕业——怎么做老板？博士为什么为老板打工37如何做老板、小学生老板如何管理博士后——结果导向的思维方法：过程方法你需要我做什么（你需要什么条件）投入（附出）我能得到什么（你要给我做出什么）产出（回报）38FXY过程方法聚焦和关心于：用什么样的X能得到预期的Y，关心Y同X之间的（函数）关系过程方法如何让他无路可逃：堵住出入口39内行与外行的相对性——在不同层次（跨度）上把握输入与输出目标分解企业、组织工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入——绩效是工作流程中各个环节的输出值

工作节点公司业绩输入输出作业环节40技术是节点、管理出效益“管理就是通过他人做事”41供应部制造部把握各部门的接口——过程方法与结果导向42专题展开：如何与客户打交道急件成本的量化成品（或物料）号码正常周期成本急件周期成本特急周期成本43成品号码C正常周期B急件周期A特急周期备注AA-GG-OJJ-2125-27天23-24天20天比如：客供料A到厂后12天出货客供料B到厂后14天出货客供料C到厂后9天出货客供料。。。到厂后XXX天出货说明：B急件周期加价5%A特急周期加价20%订单紧急度分级与供货周期44１。订单冲突与分级——要有订单整合的人２。如何处理不同跟单员的订单优先问题——急单配额制度３。订单（采购单）+买卖（供货）合同45专题展开：跟单员强势心理建设为什么怕得罪人？不是因为你不得罪他，他才不得罪你而是因为你没有他可以得罪的地方关键——心态改变成功心态打造成功；强者逻辑成就强者46例子：跟单人员“强势管理”心理建设（下面的一段文字，难免有偏颇的地方，理解精神、请勿效仿）1．

很多人都是懒人、死人、你去等他，你就是等死。2．

他们也拿工资，不光是管理人员拿，你为什么不可以骂下去！3．

大家一起“混”饭吃、压力、责任也要一起承担。4．

达不到目标就是错，管理人员应该不能容忍，对那样的人要愤怒才对。47例子：跟单人员“强势管理”心理建设5．

比起那些踩着别人吃饭的人，你把工作追急一点算不得过分。6．

“马善被人骑，人善被人欺”，在事情面前要凶，你不凶，就是纵容。7．

凶才会做父亲，你把那些懒人、惰人、死人当儿子或孙子看待应属合理。8．

不要体谅别人：A．

“下班了”，下班时间怕打扰别人休息。B．

“放假了”——C．

“没想到这么急”D．

“忘了”——E．

“确实有困难”48例子：管理人员“强势管理”心理建设9．

狗急也要跳墙，你叫我怎么活，我同情你，谁同情我？我体谅你，谁体谅我？（市场无情）10．没有苟且偷生的余地，你不凶（你怕凶），最后是你还是要得罪别人。11．先小人后君子，连我自己都不相信自己，我还要相信你吗？12．强盗逻辑的心理建设，工作是我的。13．订单、交期就是最好的尚方宝剑。14．

什么叫强势，强势的基础是“我们自己错误比别人少”。49例子：管理人员“强势管理”心理建设15．

你要保证你的问题比别人少。A．

跟踪表和异常纪录（条理性）。B．

大事小事闹出来没人敢挡你的路。（书面小报告、联络单）C．

不怕出错，勇于改错，最后你的错就比人少。16．

原则问题的得理不饶人与非原则问题的良性沟通相结合，让人怕而敬你17．

你不自私就是出卖自己（也就是出卖本职工作），工作上适当的自私是高尚的。50非管理手段——“武”的功夫：A.

欲“能武”必先“养气”：年轻人血“气”方刚，在于他的“气”比较足。B.

所谓“气”——为工作，为自己的观念“鞠躬尽瘁”“死而后已”的精神。“大不了我不干嘛！”你有没有勇气说这句话呢？C.

真正的“养气”，当然不会是“血气方刚”“意气用事”里的那种气。“血气方刚”里的那种“气”不计结果、自暴自弃，“死而后已”、有进无退，缺少积极负责的精神。真正的养气在于：“作最坏的打算，做最好的努力”

……….51吵架的艺术

1．吵架的精神可以利用和发挥：如果你文质彬彬，如果你脸面太薄，别人就会把它当你的弱点，时时出招攻你的弱点。2．“面子值几个钱？！”——不要错误地以为吵架就一定是你没有面子；不要错误地以为迁就别人避免吵架就可以保住自己的面子。3．与其迁就回避吵架，常常不如正面面对直接解决问题来得好。只要是有理，而对方偏偏无理取闹，你就不妨跟他“吵”上去，“教训教训他！………52吵架的原则1．

容许别人犯错，不要在初次出现某些异常时就滥用吵架2．

慎用吵架：你有理、而对方却偏偏搞出些不该有的问题出来3．

不要让自己与人的争吵变成第三者获利的机会4．

就事论事，揪住面前的问题点不放，不可去踩别人的尾巴，不要去捅别人的短处，不要去揭别人的伤疤、不要去翻旧帐。5．

见好就收、点到为止，切中要害，干净利落，让他无法还招，你骂完了就走开，一副不屑与他吵架的样子，这样你将不会被纠缠进去………..53骂人的艺术1．

就事论事、逮住问题不放，不要偏离主题---集中到一个点上猛打：不能总结，不能抽象，不能翻旧帐，不能扩大牵涉面，2．

何种场合下骂呢？服你的，单独骂；不服你的，最好是在会议上骂他，但这需要你把握两件事：一是他没有反驳的本钱，其二是你必须有足够的本钱与他“火并”，你必须有充分的把握，你的本钱必须有：A.大不了他不干了，就算他不干也不影响你的部门工作；B

确保你自己真理在握，与会人员都会站在你的一边…………54第3单元。问题讨论与解答55第4单元。跟单员工作策略第一招：主导——跟催及时有力第二招：有效目标分解第三招：个案突破第四招：人格脱落与良性沟通第五招：表格化管理——用案例来说明56第一招：主导——拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开——人们还在原地案例57在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。表现是：1．以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。。。2．以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”3．以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。

4．技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者58１．毕业分配与厅长的故事——。。。２．轮子要自己推-----派出所写信的故事３．“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅---你有在主导吗？４．骑马与放羊之别——把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上何为主导？59——不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。

何为主导？601．主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行2．主导是管理的精神、是管理者的必修课3．用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头要点61操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被美其名曰艺术主导管理者参与兵、队员（被操纵的陷阱）半弃权消极配合，被动附和，厚道无意放弃者弃权局外人，边界者，消极被动者主导的台阶定位成功者失败者62【案例】有一家服装公司年产值1．5亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。

631．文件不要轻易丢出去：登记、复印2．第一时间记下来：准确到位才能主导3．褓母——企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”—担保、保证的“保”4．你不做我做：主导到别人无法推脱5．作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录如何主导？646．主导到位：跟催及时有力——跟踪表、问题记录7．平级之间的主导--------摊到桌面上来---善用开会8。主导到强有力-----老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---老板比你忙、对你比对他更重要11。专案进度工作模式——《项目管理》——神奇的表格如何主导？65人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。--IBM总裁郭士纳"主导与检查跟踪66主导性的你非主导性你心中不妨把别人（那些环节涉及到的人）看成是自己的马仔“大家平等”实则是互相推诿你不做我做你不做我更不做，谁怕谁？结果导向对最终结果负责对过程之某一环节负责－－我已尽力了，自以为“问心无愧！”？以整件事的成败论英雄以为“没有功劳有苦劳”对别人的不配合负责别人的不负责、不配合到时怪别人就行了，“老师，他乱来啦！”没有理由可讲讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”主导与非主导67达成目标是硬道理——管理是要有所控制，是要得到预期的结果，所以主导是管理的本义。对涉及职能的任何工作，管理者都要实施管理——管到底、主导到底。

——主导是管理的本义要不要主导？68你

工作链条

工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：（1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；（2）会无意打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；（3）甚至故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”；（4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。要不要主导？69管理的分包辅导理论管理=授权（分包）+跟进（督导）+辅导——主管交代工作即是“下订单”采购=分包（授权）+跟单（跟进）+辅导所以，简化有：管理=分包+辅导70主导打造成功１．积极的含义：往前迈一步、你不做我做２．工作主导性：掌握主动的方法３．主导是主人、主管、管理的代名词４．企业构成两部分：主动与被动——你是发动机吗？５．企业需要骨干、社会需要栋梁——你是社会栋梁！71低薪——流水的兵驱动·铁打的营盘流水的兵：抓住企业核心人员和骨干框架，抓住他们的心，用钱、用感情。自上而下，要框架稳住。72获得主导权——不要“授人以柄”１．不可授人以柄——软件文档交接的故事２．责任有否分清：“先小人后君子”并非易事３。筹码的概念——宝钢南方业务员签约４。从聪明走向精明合作周期内里程碑事件甲方手中筹码乙方手中筹码

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○73第二招：有效目标分解“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。”——杰克·韦尔奇®74‘你能测评的就是你能管理的.’‘如果你不能测量它，你就无法管理它!’你如何管理部下？设定了什么样的表格去测评？过程如何监控、协助、改进？如何统计？能管理＝能测评；能测评＝能管理®75１。说话越抽象，代表官越大、官瘾越足２。目标越远大，事情越好做做实事的人不够官样76从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？？？？？？？？某业务员责任目标工作目标分解的关键体现为工作策略®77如何将目标和计划落实到部门及个人的具体的行动上

执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准

这些都是直线主管的工作问题关键78测评与规范化项目目标部门目标个人目标客户、市场被授权自上而下的规范化到什么程度，由市场的变动性和授权度决定财务结果工作结果®79如何使目标更有效跨级支持和参与——上级要帮助下级：１。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际２。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势３。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标®80目标分解工具之一——工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。

®81工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。

新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？？什么叫WBS®82项目结构分析——将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元——“计划前的计划”或“设计前的设计”项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、关系分析®83层次分层分解描述项目（产品或服务）可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解®84工作包工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。85WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门季岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成

1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青

表示预算和责任的WBS编码86完整性独立性MECE原则有机体系达成上级目标完善的工作策略具体化的下级目标责任清楚模块标准化结果导向可监控®87工作结构分解的方法1．类比法——类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构。2．自上而下法——自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项3．自下而上法——自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。

®88WBS词典工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和手册——把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBSdictionary），以便需要时查阅。责任图责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。®89责任分配矩阵注：▲负责○审批●辅助△承包□通知组织责任者WBS项目经理项目工程师程序员确定要求○▲

设计○▲

开发修改外购软件包□○▲修改内部程序□○▲修改手工操作流程□○▲测试测试外购软件包□●▲测试内部程序□●▲测试手工操作流程□●▲安装完成完成安装新软件包●▲

培训人员●▲

90案例：用表格把他罩住91小组讨论与发表企业参加广交会，由你做项目主管，请写出一级和二级WBS结构®92问题１。你部门的目标有清晰明确地向下分解吗？２。你同你的部下有经常就目标进行沟通吗？３。你的做事风格是“一竿子插到底”的吗？４。有效分解目标与管理绩效有什么关系？93第三招：个案突破94合理性不合理案例：“元老问题”的解决方法95案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？1.

品质责任扣款一览表2.

华强PMC的目标不明确――目标与谁有关了呢？？大家都负责，谁都不负责――没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？你有无工作计划？有无时间表？――为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？96把握整体而要有切入点：从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键碰到一个问题解决一个问题头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法身边的事情要具体去做97学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。——美国保罗。托马斯《执行力》98渐进明细——帐篷的四个角：分头动起来——赶鸭子上架——打桩理论模版方法——捷径项目管理的手段99打桩理论——项目管理之“渐进明细”1.

先把桩子树起来,把有关的工作事项一一列出来,今天想得到了说不一定想得到或起来,不管是否完美——根本就不会去求完美。2.

捕捉住灵感＿＿捕捉住新的念头。画出一个表格，把要做的事情想到的先填进去，随时想到随时填进去

表面看起来不求完美＿＿不求完美地把事情先做起来，或先理出个头绪来。而之后的不断补充和完善结果是一个“没有最好只有更好”的追求“完美”的过程。这正是用不完美的手段去追求完美的方法。100泥鳅很滑――滑头的手下：一位手下要做自己的事，想请假一天，可是怕有问题，于是采用如下手法：先说早晨晚一点到，主管想想，晚一点到又有多大关系呢？于是干脆爽快说道“没问题”。到了十点，说上午回不去了，主管在过去的半天没有遇到什么烦恼，因此也爽快说“好”，到了下午一点，又讲个理由，“没办法”，主管想想那又有什么办法呢？――结果他的主管没办法治他。什么是个案突破——有与无之间开始和存在101差距（管理和控制）80－90％（手下）——管理、控制做什么？让手下去做出初稿来：80－90％由手下做，你去做剩下的差距部分，这也就是运用反向思考、依靠群众的原理。为什么要个案突破102刀尖在哪里？如何切入？-----实事求是、摸者石头过河如何切入？------“有工作计划，却没有实施步骤”抓住异常-------作业异常报告当我们部下比较多，或者自己的工作也很忙的时候，我们是无法把部门内所有的事项都了解清楚的，即便是那些工作中的异常事项，我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的上级主管交代。为了扭转此一局面，我们有两种选择：一是让部下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。曾几何时，我让部下做工作周报，结果是坚持不上两个星期，然后是连自己都觉得没有兴趣了。原因是毕竟一周时间很短，而经办及课长的工作也毕竟主要是日常生产运作，规划性的比例很小。在这里我也并非是认为周报就真的做不下去，而是说它可能因为部门规模等原因确实暂时不必要，或者是说作为基层主管，我们要能使自己的管理更实际而有效---于是我们可以选择另一种方式，那就是让部下做《工作异常记录》103个案突破的展开与干练1.

事先计划，容易的事先做，重要的事先着手2.

工作要懂得简化，培养果断力可以节省时间3.

把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方4.

“第一次就把事情做好”DOTHETHINGSRIGHTATTHEFIRSTTIME！5.

当天例行性工作，不可拖到隔天6.

读书是节省时间的方法7.

养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提示你“待处理”，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有可让你去“回忆”。８.化整为零104日期异常事项责任者状况及对策经理签名结案日

《工作异常记录》如何个案突破105存在就是合理——发动群众——顾问106依靠群众——反向表达关注问题放下完美求同存异讨论：如何搞定元老？抓取异常部分107（1）、理论联系实际（2）、针对有问题的部分（3）、教授讲课的严谨性有麻烦（4）、画龙点晴：先从问题点处切入（5）有问题，先问它的合理性＿＿为什么有此问题，为什么以前没有得到解决，有80％的为什么和理由，然后针对性地去解决那20%的问题，这才是真正命准了问题本身，否则就会不切实际、错杀三千。（6）、依靠群众相信群众，让他们自己做，他一定有80％是可以做的（华伦服装品管经理要换人吗？）（7）给分法与扣分法108例子：合格的工作计划-----第一步做什么？第二步做什么？你的工作计划有工作步骤吗？第一个月做什么？第一天做什么，如何做？遇到问题就特别重视-----制度只能坚持一个星期：不要撒开一张大网----------一些制度太理想新官上任三把火：问整体思考、分步行动1091。狐假虎威2。人格牵涉与人格脱落3。人格脱落与良性沟通4。看法不等于事实第四招：人格脱落与良性沟通110回顾1111、

如何确认客户所需样品？2、

如何接收客户正式订单？3、

如何制作工厂生产通知单？4、

如何跟进生产订单？5、

如何处理交期延迟问题6、

装箱发货前的准备工作7、

如何做好售后服务8、

出货统计分析附录:出口型企业跟单模式1121、

如何确认客户所需样品？当样品寄出之后.再将《样品确认单》传给客户.需请客户确认回传.样品的各方面性能.需改进则改进.同时追正货订单的下达.

将公司的目录寄给相应的客户：推广公司产品的个人或公司.（1）

如何保证版次最新？(一般为半年做一次新的目录,将公司的新产品登录上去)（2）

哪些情况下需要寄目录(一般是客户自己打电话到公司,业务员再将公司的目录寄给客户)

（3）

常用有哪些邮寄方式？(一般来说,认为较重要的客户,就用快递,不是很重要的客户就用普通邮件)（4）

一般通过哪几家快递公司？(EMS或中企快递或蓝天快递一般为倒付—即客户付费)？（5）

邮寄时要保存什幺资料(挂号单或快递单)（6）

邮寄过的客户予以登记（登记表）？（是）113样品生产(1)工厂现有款式:1。部份客户看到较好的外观.直接以目录的款式要求工厂报样.2。报价——需呈副总以上核准以后.传真给客户.3。客户确认后.需填写《工厂样品订单》.4。待样品生产好后.给质保部门检验合格后,则以客户需求时间的紧急与否.快递方式或汽运方式邮寄.[“客户确认”的方式有几种（只须传真有客户盖章签名生效）、《工厂样品订单》须副总以上签名？(是)“待样品生产好后”通常谁去“给”质保部门检验？（样品制作部门）]114——样品生产(2)开发新款式样品:部份客户需要为其开发新的外观——需技术研发部开发新的模具.1。先核算所需模具费用，报给客户(一般以正式正货订单的多少,超过一定的数量.模具费从货款中扣出---即客户在订单超过一定的数量后可回收已预交的模具费)2。报每具成本的单价.写传真给客户,客户同意签章确认之后,告之研发部门.3。研发部门排上《模具开发进程表》,一面则需追踪新模具的开发进度.一面追研发部门做耗材表4。再下《工厂样品订单》——生产好质保部门检验合格后,寄给客户.——一般针对新客户新的外观.业务部门需留样一具,以做日后正货订单的依据.1151。“开发新款式”时应将客户关于样品的要求资料-----传真件等转研究开发部门？（是）2。通常由谁去“先核算所需模具费用”？(由研发部门与模具开发部门共同进行)3。“客户同意签章确认”的形式有几种、分别适用于哪些类型的客户？(只须传真有客户盖章签名生效，所有客户均适之)4。如何、怎样去“告之研发部门”

？（联络单）5。“新客户新的外观.业务部门需留样”是否应有登记、实物有标示？(有留样并写上客户的名称、另登录送样记录册)

开发新款式样品相关问题与回答1162、

如何接收客户正式订单？1.

询价与报价：一般客户在下达正式订单之前询价.业务部门则针对不同的客户或者根据订单数量的多少再次进行报价.客户满意之后,开始下达正式的订单.[你的报价有哪些依据？客户分类报价？）(每年工厂将每个机型的成本单价核算出来,再根据每年每个客户的订货多少来衡量,再报出不同的单价)2.审单：接到客户传真的采购合同之后.第一步需做的,就是审单.审单需做以下几点.1).品名规格.3).数量2).单价.金额.4).交期.5).付款方式5).包装方式.6).出货方式.1173.合同书与制造命令：上述第1点确认无误,1)工厂内部则需做:针对客户采购合同所要求的结合工厂的实际情况下《工厂订单》.一般交期一般比客户给的交期提前一天.2)客户那边需做《购销合同书》一式两份.盖上公司的合同章.两份同时寄给客户.需请客户回寄一份客户盖好章的合同书.4.

合约审查：工厂订单呈部门主管审核.给副总以上核准后.盖上公司合约审查章.给技术部门.生管部门.质保部门审查签名.生效.——

如何接收客户正式订单？1185.《订单追踪一览表》：订单下达之后,需登记在《订单接单统计表》便于统计.将新订单列入订单《订单追踪一览表》,进行跟踪.[“一般比客户给的交期提前一天”的原因（给自己留点余地、保险系数、一般工厂交期不是很准时）]——

如何接收客户正式订单？1191。合约评审作业的常见错误是什幺(交期不准时)2。“品名规格”常见错误是什幺(客户型号与工厂不一致)？3。如客户的品名规格与工厂的不同、你如何避免错误？你有对照表吗？(凭日常的经验,或查阅以前客户所下的订单,若有不明白之处再以书面传真或电话联络直到清楚为止)4。不同客户或许有不同的自己的一套，你如何建立、累积客户资料以方便自己查询？客户说“同以前XX订单，你怎幺办”(一般都以以前订过的订单为依据下工厂订单)？5。数量、金额都要大小写吗？(只是金额大写)6。是否有“XX公司各类产品交货期一览表”？（有）接收客户正式订单相关问题与回答1207。不满足此表（交期较紧）时须与那些部门确认？(需各部门召开紧急会议,每个部门提出供料时间,再确定准确的交期)8。最常用的付款方式是哪种？(月结30天以电汇形式)9。你迄今为止遇到的（常见）“包装方式”有哪些？(有的客户自己设计,有的客户按到工厂现有的包装方式)有何不同（特点）、适用范围？(客户自己设计只适用当批产品,或品牌一样的产品,只限此客户,工厂现有的包装适合所有产品)10。你迄今为止遇到的（常见）“出货方式”有哪些？有何不同（特点）、适用范围？(有的客户指定地点某仓库,有的客户需将产品直接汽运客户自己公司,有时来不及则空运.有部份还需工厂内自己报关)接收客户正式订单相关问题与回答1213、

如何制作工厂生产通知单？把客户订单转化为工厂生产订单——须明确客户订单中的产品名称、规格型号、数量、包装要求、出货时间，不得有误，特别要求要在生产单上注明。值得一提的是，工厂交货期可以保守显示，如交期为12号时，你可以显示为10号，留多一两天给自己以防生产安排时有什幺不测。

1224、

如何跟进生产订单？1.

每周一将生管所排的排程列出来.将排程与订单逐一对应,一方面看生管有没有漏单.另一方面针对不同的客户的需求,与生管协商.部分订单交期做出调整.2.

一般新订单.新纲印.需做船样或纲印图给客户确认.确认OK后方可生产.[网印是怎幺回事(纲印就是OEM产品,需按客户要求纲印客户品牌或技术参数在产品上)什幺是“船样”(船样即是完整包装的产品样品，可以发货上船的程度]

3.

客供料部份.有的客户要求用自己用的物料.比如彩盒.说明书.或贴纸.等等.当收客户寄来的物料后.需开立一张《客供料通知书》.给仓管点数.品管验收.当品管提出物料有异常时,需写一张《客供料异常处理单》.需将此单传给客户,请客户确认到底是拒收.还是允收.客户签名生效.1235、

如何处理交期延迟问题1)若属工厂原因,从生管部得知新的交期再以传真或电话方式知会客户,取得客户同意之后,更改订单交期.若客户实属不同意交期延迟,或者取消订单,或者与客户协商工厂负担部分运费或其它杂费.——欠料则追采购部的到料情况.——若属