学习型组织课件

郑美群zhengmq420@126.comQQ:1652746087管理专题:学习型组织吉林财经大学工商管理学院12/19/2024彼德.圣吉:1990《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》12/19/2024彼得·圣吉其人其事圣吉（PeterSenge），1947年出生于芝加哥，后进入斯坦福大学学习并于1970年获航空及工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（JayForrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学习与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论代表作《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖并被《哈佛商业评论》评选为在过去75年中影响最深远的管理书籍之一12/19/2024学习目标与要求设计学习型组织（学习型学院、班级）明确学习型组织内涵和特征理解学习型组织五项修炼的内涵能够运用系统基模分析实际问题12/19/2024

全心投入，互动参与相互学习，勤于思考系统掌握，重点深入作业：小组完成一份设计报告个人写出一份读书报告课程要求12/19/2024关于学习收效（信息留存，以百分率表示）的五梯度模型说+做（实践）90%听20%看+听50%听+说（讨论）70%看10%12/19/2024Content学习型组织的涵义学习型组织的五项修炼学习型组织的创建学习型组织理论的产生12/19/2024第一节学习型组织理论的产生

当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型：等级权力控制型是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争取胜的需要。

非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。12/19/2024学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流。12/19/20241956年，佛瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构，究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态。

12/19/2024学习型组织理论的产生1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。这是关于学习型企业的最初构想。12/19/2024学习型组织理论的产生彼得•圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得•圣吉进入麻省理工大学斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛瑞斯特，研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。12/19/2024他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。学习型组织理论的产生12/19/2024

《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。该书一出版即在西方产生极大的反响，彼得•圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修练的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得•圣吉这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认为，《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼•实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成。12/19/2024彼得·圣吉指出：“对组织而言，只有一个人在学习是远远不够的，不管这个人是福特、斯隆，还是沃森。由高层管理者指出前景，而其他所有人跟随这个天生的战略家的指引，现实生活已不太可能再出现这样的情况。未来真正优秀的组织，将是能使组织内部所有层级的员工都自觉进行学习、发挥他们的学习能力的组织。“学习型组织理论的产生12/19/2024彼得·圣吉将学习型组织的五项技能称为五项修炼，这五项修炼是:自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考学习型组织理论的产生12/19/2024建立学习型组织不仅能够提高组织的素质，增强组织的竞争能力，而且能培育组织成员“使他们活出生命的意义。”21世纪的人不应仅是“经济人”和“社会人”，而应该是能系统思考、不断超越、不断改善心智模式、积极参与组织学习、能在共同愿景下努力发展的人，他们把学习不仅看作是人的天性，而且也看作是使生命趣味盎然的源泉，他们是“学习型的人”。而为了人的学习和发展，就需要建立“学习型的社会”。12/19/2024第二节学习型组织的涵义一、学习型组织产生的原因（1）组织的变化（2）工作的变化：80：20=复杂：简单（3）学习的变化：不进则退二十一世纪的成功关键:人的创造力组织学习-构筑企业独有的竞争优势

12/19/20242009.11人力资源管理Copyright©2004.Allrightsreserved.第19页

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链企业经营价值链——

人力资源如何来为企业创造价值

12/19/2024案例：某星期六下午，荷兰皇家银行的电话中心有位顾客打电话来询问比索汇率。接线生回答了顾客的提问后接着问是否需要进一步计算兑换结果。顾客欣然同意。接线生注意到这位顾客将比索兑换成美元后金额高达几百万，于是她又问：“您是想存上这笔钱，还是兑换成现金呢？”顾客回答：“实际上，我想拿这笔钱进行投资。”于是接线生立刻查询了提供咨询的名单，安排了合适的人与这位顾客进行联系。在星期一早晨，就已经有两三个人着手为银行和这位顾客创造利润了。公司的价值和竞争力是由那些掌握并且应用知识的员工所创造的12/19/2024《21世纪世界预测》金哲、邓伟志

最近30年产生的知识总量等于过去2000年产生的知识总和；到2003年，知识总量比现在增加一倍；到2020年知识的总量是现在的3到4倍；到2050年，目前的知识只占届时知识总量的1%。12/19/2024二、学习型组织的涵义

（一）学习型组织的概念

将组织这个整体作为学习的主体来看待。组织没有“大脑”，它却有记忆和认知系统，通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、文化以及价值观等。12/19/2024圣吉：学习型组织是这样一个组织，在其中，大家不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。加尔文：善于获取、创造、转移知识、并以新知识、新见解为指导，勇于修整自己行为的组织。罗宾斯:不断开发与变革能力的组织。12/19/2024学习型组织就是通过不断学习来改革组织本身的组织。学习在个人、团体、组织或组织相互作用的共同体中产生。如何判断组织在学习（1）能够不断地获取知识，在组织内部传递知识并不断地创造新知识；（2）能够不断地增强组织自身的能力；（3）能够带来行为和绩效的改善。12/19/2024学习型组织的真谛学习型组织快乐工作创新Textinhere学习力12/19/2024组织的学习智障学习智障局限思考归罪于外专注于个别事件缺乏主动积极的整体思考温水煮青蛙效应从经验学习的错觉集体性的管理迷思······12/19/2024

（二）学习型组织与传统组织的差异

传统组织学习型组织对变革的态度只要事情还能运转就不改变它如果不改变它则运转不了多久对新思想的态度如果不能付诸实践，就不要理它如果一再为实践所证明，就算不上新思想谁对创新负责研究与开发部门组织中的每一个人最担心的事情犯错误不学习，不改进竞争优势产品和服务学习能力、知识和技能管理者的职责控制其他人推动和支持其他人12/19/2024（三）学习型组织的基本特征1.有着在周密计划的基础上敢冒风险、带头实践的领导者；2.分层式的决策和对职工授权；3.提倡一专多能，考核学习能力；4.有共享学习并把它应用到工作中去的系统；5.鼓励职工主动精神的工资和机制；6.关心长期性成果和对别人工作的影响；7.经常运用横向式组织功能作业的团队；8.有从日常经验中学习的机会；9.提倡信息反馈和信息展示。12/19/2024组织设计：

无边界团队授权

组织文化：

强互动关系团体意识关爱信任领导力：

共同的愿景协作信息共享：

开放及时精确学习型组织

图1-1学习型组织的特征

12/19/2024（四）

学习型组织的学习1.工作学习化2.学习工作化3.在所有层次上学习4.产生变革的学习12/19/2024第三节学习型组织的五项修炼自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习

系统思考12/19/2024一、自我超越人的潜能一个值夜班的工人半夜回家，由于月亮不错，他决定穿过坟场按近路回家，不小心跌进一个墓穴，他急着要爬出去，可是墓穴太深，他爬得精疲力尽，仍然无济于事。最后，他决定干脆休息一下，等明天早上再向路人求救。这位工人在墓穴一角半梦半醒中，忽然一个醉汉也从上面掉了下来，那人没有注意到坑里已经有一个人了，一心想要爬上去，双手在两旁乱抓，可是怎么爬都爬不上去。12/19/2024那位工人不忍看他白费劲，就好心伸手抓住醉汉的脚说：“老兄，我试过了，不可能从这里爬出去的。”谁知他话音刚落，那醉汉尖叫一声：“鬼呀！”然后三下五除二地从坑里蹿了出去。

人在紧要关头完全激发他的全部潜能，实现他原来根本就不可想象能够达到的目标。

思考：你有过自我超越的经历吗？12/19/2024自我超越是一项关注个人成长的修炼。具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。组织整体对于学习的意愿与能力，根植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习型组织。它是学习型组织的精神基础。12/19/2024自我超越的实现1.要开展境界教育。2.要把工具性工作观转变为创造性工作观。3.要向极限挑战。12/19/2024二、改善心智模式（一）心智模式的概念心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察觉。心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。

心智模式就是我们每一个人理解与看待周围事物的思维模式.

思考：

为什么有些单位不愿意用年龄大的员工？为什么会有“代沟”？

12/19/2024心智模式的特点根深蒂固，深植于人们的心中多数人都是“自我感觉良好”“人无完人”，每个人的心智模式必有欠缺之处12/19/2024梭子鱼综合症有一条来自北方的梭子鱼被养在一个分隔为两半的大水族箱里。在这个大水族箱里有许多鲤鱼和梭子鱼。但鲤鱼和梭子鱼之间被玻璃隔开了。饿了的梭子鱼为吃到鲤鱼做了无数次的努力，但每次都是无望地被玻璃阻挡住。最后，梭子鱼认识到要接近鲤鱼是不可能的。这时，玻璃隔板被拿走了，但梭子鱼并不去攻击鲤鱼。思考：对这个故事你有何感受？你认为“梭子鱼综合症”的表现是什么？12/19/2024

（二）心智模式形成的步骤1.观察得到的资料2.解释资料3.作出假设4.形成信念5.根据信念采取行动讨厌撒谎的人认为:撒谎是害自己,因为他们从小就听过狼来的故事商场如战场?“零和”还是“双赢”12/19/2024三个犯人

有三个人要被关进监狱三年，监狱长允许他们三人一个人提一个要求。美国人爱抽雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了，接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了２００％，为了表示感谢，我送你一辆劳斯莱斯。”12/19/2024（三）改善心智模式的方法

1.必须学会首先把镜子转向自己。

2.必须学会有效地表达自己的想法。

3.必须学会开放自己的心灵，容纳别人的想法。

12/19/2024三、建立共同愿景

（一）什么是共同愿景

“愿景”一词包含了两层意思：一是愿望，二是远景。共同愿景：组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景。是个人、团队、组织学习和行动的坐标。意义：对学习型组织至关重要，为学习聚集、提供能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。共产党为什么能打败国民党?12/19/2024（二）建立共同愿景的原则1.重视个人愿景，不能排斥和压制；2.要学会将领导层的愿景变成鼓舞组织的愿景；3.共同愿景应随形势和环境而变化。12/19/2024四、团队学习云和太阳云披着五颜六色的花裙洋洋自得，它抬头看了看太阳，想：“太阳火辣辣的，太刺眼了，谁愿意瞧它呢？而我千姿百态，多么漂亮，肯定会得到大家的喜欢。”正想着，太阳下山去了，云顿时失去了美丽的色彩。云这才明白，自己的美丽离不开太阳的光辉。12/19/2024

一个人想在事业上成功，固然要靠自己的努力，但我们发现，除了自己的努力之外，还需要别人的合作；一个人如果只知有己，不知有人，那么他努力的成绩就会在别人反对之下被抵销。12/19/2024彼得.圣吉和他的工作伙伴曾调查了4000家企业,发现一个现象:很多团队,每个人的智商都在120分以上,但团队智商却只有62分.为什么？12/19/2024团体整体搭配的奥秘不断激发个人能量而整体不良的团体整体搭配的团体未能整体搭配的团体12/19/2024

假如我们能够从组织中把政治权 术、勾心斗角和官僚作风的垃圾排除掉，我们就能把国内生产总值提高20%，而且每周的工作日减至三天。

——汉诺瓦保险公司 前总裁奥布莱恩

12/19/2024四、团队学习（一）什么是团队团队是由少数人组成，这些人具有相互补充的技能，为达到共同的目的和绩效目标，他们使用同样的方法，他们相互之间承担责任。12/19/2024团体学习是发展团体成员整体搭配,形成合力与实现共同目标 能力的过程。团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。

12/19/2024团队学习的意义：使团队智商远远大于个人智商，使个人成长的速度更快；使团队具有创造性的同时，又产生协调一致的行动；使团队的学习成果能迅速扩散到组织的其他部门，以提高组织的整体素质。12/19/2024（二）团队学习的形式是深度汇谈

“深度汇谈”（dialogue）是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。以有创造性的方式察觉别人的智慧，并使其浮现，学习的速度便能大增。

12/19/2024深度汇谈的基本条件（1）“悬挂”假设

“悬挂”你的假设意思是，将自己的假设“悬挂”在团队成员前面，以便不断地接受询问与探询。（2）相互信任的伙伴关系

（3）一个好的“辅导者”

12/19/2024深度汇谈与讨论的区别讨论深度汇谈1.提出不同看法，加以辩护，目的为了赢1.提出不同看法，以发现问题，获得新的见解，取得共赢或多赢2.比较集中，通过分析评判选择其中最佳者2.具有发散性，为了掌握深层次的复杂问题3.用于形成决议3.用于探究复杂性的问题12/19/2024深度汇谈和讨论的主要原则：必须表达出内心最忠诚的声音，讲真话；成为一个真正的聆听者。停止交谈，不要打岔，注视、反应，表现兴趣，从肢体语言中，搜寻言外之意；暂缓自己的主观见解；相互尊重，给予不同意见的人发表看法的空间。12/19/2024关于学习收效（信息留存，以百分率表示）的五梯度模型说+做（实践）90%听20%看+听50%听+说（讨论）70%看10%12/19/2024（三）团队学习的障碍—自我防卫

哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究指出：大部分管理团队都会在压力面前出现智障。四种妥协：为了保护自己——不提没把握的问题为了维护团结——不提分歧性的问题为了不使人难堪——不提质疑性的问题为了使大家接受——只作折衷性的结论12/19/2024五、系统思考（一）什么是系统系统是指由两个或两个以上相互联系、相互作用的要素组成的，在一定环境条件下，具有特定功能的并从属于更大系统的有机整体。12/19/2024（二）系统理论的基本思想系统学派在组织理论方面的主要观点有：①研究组织必须采用系统论的方法②把组织看作一个开放的社会系统③强调组织的整体系统观系统理论的基本思想就是全面地、本质地、动态地把握事物。12/19/2024怎样做到系统思考12/19/2024作为开放系统的组织原材料人力资源资本技术信息输入雇员工作活动管理活动技术与运营方法转换产品和服务财务结果信息人事结果输出反馈环境环境12/19/2024盲人摸象12/19/2024

蝴蝶效应钉子缺，蹄铁卸；蹄铁卸，战马蹶；战马蹶，战士绝；战士绝，战事折；战事折，国家亡。12/19/2024

青蛙现象美国神经科医生做了一个实验，把青蛙扔入沸腾的水中，青蛙反应灵敏并能迅速跳出来；半小时后将青蛙放入冷水锅里，在下面慢慢加热，青蛙被活活煮死。12/19/2024系统思考与五项修炼之关系12/19/2024第四节学习型组织的创建一、学习型组织的“画像

从表面上看，学习型组织与非学习型组织并没有什么不一样的。但是，如果仔细分析，走向学习型的组织在个人、团队、组织、社会四个层次都会发生变化，这些变化如表2所示。12/19/2024表２学习型组织与非学习型组织的不同

非学习型组织被压制的、松散的、临时性的；学习没有一贯性连续性；被学习到的是无力感。对过程学习不加注意，只注意集中到工作上的某一点和个人的学习报酬不对团队而对个人、部门分细、独立表面性的，与每个人过去的技能无关，学习半途而废。不注意学习障碍（结构性僵化）。

隧道愿景：忽视政策对社会的贡献和影响。试图控制社会性影响学习型组织学习是持续性的，学习被战略性地结合到未来的组织需求上；可以阶段性地培养的学习。自我超越：对条件挑战、探索的学习学习焦点放在集团的发展和团队共同性的技能上。报酬对团队和整个部门。功能横断性、自我管理型。

在以往所获得技能的基础上进行学习。创造促进大家学习的灵活结构。相互依存性的认识和对整个社会的贡献。为建立理想的未来，持续地调查、预测未来的趋势。

个人团队组织社会12/19/2024二、学习型组织的“7C”模式建立学习型组织应该做到以下七个“C”，即：Continuous——持续不断的学习Collaborative——亲密合作的关系Connected——彼此联系的网络Collective——集体共享的观念Creative——创新发展的精神CapturedandCodified——系统存取的方法Capacitybuilding——建立能力的目的。这七个C成为学习型组织是否建成的检查体系。12/19/2024（一）持续不断的学习

由于组织中的学习在时间上受到制约，因而是选择性的，非自主性的，它是按照组织上的需要，而不是按接受学习方面的需要来进行的。适时培训是使学习者可以在需要的时候接受培训，对成人来说，学习的关联性高，有直接利害关系时会更好地学习。当学习与工作经验直接有关时，就会更有意义。12/19/2024在组织中，学习机会应当是容易得到的并受到鼓励的，这一点可通过以下几方面加以把握：1．正规的培训是否联系实际工作中的问题；

2．职工能否运用有关能力开发的方法；

3．报酬制度是否成为鼓励学习新技能的东西；

4．失败时是否要被处罚，从失败中学习是否受到鼓励；

5．在教室以外，是否有从领导、教练、职务轮换和挑战性工作中学习的机会。12/19/2024（二）亲密合作的关系

共同学习可以通过与别的参加者合作完成有意义的工作来进行。管理者的决策不仅要考虑经济利益，而且还必须反映出对人的关心。在组织中，人是最重要的资产，必须长期地重视这一点。有了一起学习的机会，组织还要鼓励互惠式的学习，承认它的价值。这样，人们就能不断地共同合作、共同学习。12/19/2024我们可以通过以下四个方面对此进行把握：

1．是否鼓励热爱自己的工作；

2．是否欢迎多样性；

3．作为领导人、指导、团队成员，是否彼此相互学习；４.发生纠纷时，是否设法尽量减少责任的转嫁。

12/19/2024（三）彼此联系的网络在学习型组织中，人们是为长期性目标而不是短期性利润而工作，切实感觉到了自己的工作和产品对周围人们的生活改善有用。企业原来就是与供应商、顾客、社会这一大环境联系起来的。有人说学习型组织是神经中枢彼此复杂地结合的网络。这一网络结构，具有组织内每一部分功能多样地结合的可能性。要使组织内各部门相互学习，组织结构必须是促进高度互惠关系的。同时，为了使企业实现社会责任，企业的社会环境的改善，职工的生活质量都是联系在一起的。

12/19/2024联系性是通过实践和期待而建立起来的。我们可以用以下项目来把握这一尺度：

1．职工是否真正成为内部顾客和外部顾客真正的伙伴；

2．职工的所有权是否是通过利润分配、股票优先权等鼓励性计划促成的；

3．企业在社会责任方面的努力，在长期改善企业整个社会环境方面是否规定了目标。12/19/2024（四）集体共享的观念

集体性学习是把个人和团体所共有的学习汇总集合起来的学习。集体性学习是个人和团体集体决定组织行为意志的方法。在集体学习中，包含了超越境界的探索、为理解种种观点和课题的对话、朝着共同理解的方向互动前进。这样的精神模型可以通过坦率而自由的讨论来建立。12/19/2024这可由以下几方面来加以把握：

1．人们是否经常就自己的工作进行商量，交换信息，讨论问题；

2．在各个层次上的管理人员，是否谈论持续学习、持续改进、质量、多样性、项目等，使大家了解这些具有怎样的意义；

3．职工如果感到有其他值得考虑的前景，是否会对这样的前景挑战；

4．如果职工对现状常抱有疑问，领导是否能支持他们。12/19/2024（五）创新发展的精神

对于什么是创造性这个问题，专家的意见并不完全一致。学习型组织把创造性定义为用新的方法思考，特别表现为组织学习使自己的顾客满意时的方法。因为，顾客决定组织的命运，顾客所期望得到的产品或服务，只有以顾客满意的方式及时得到它时，顾客才会高兴。所以，提供这样的产品或服务对企业来说是重要的行动。对于一个组织只有有了创造性，才能超越种种界限把组织调动起来，使成员充满对未来的憧憬。

12/19/2024组织学习系统的创造性，可用下面几个方面来把握：1．职工是否学习顾客将来需要什么，努力使顾客满意；2．职工对自己的工作是否具有在健全意义上的“轻松”；3．创新没有产生直接的效益，是否也给予奖励；4．对职工的实验和所担风险，是否给予恰当的报酬；5．职工用新技术工作，制造出新产品、新服务和新工艺，是否得到相应的奖励。12/19/2024（六）系统存取的方法

系统存取的方法是指通过系统地建立计划、制度和信息系统，使组织成员能有效地存储、获得和共享学习资源。对于任何一项改革，如果没有确立基本政策和程序，就不会坚持下去。因此，学习型组织应当如同职工建议制度、质量管理小组那样，构筑起有效地发挥激励作用并容易理解的制度。12/19/2024我们可以通过以下几方面来把握组织系统存取的情况：1．能力开发计划是否是全年目标设定过程的一部分，是否成为业绩考核的一部分；2．全体职工能否不经过长时间的批准手续，就能得到自己的学习资金；3．组织是否拥有适当的程序，明确平时需要的能力，对职工传达能力开发和职业培训计划；4．职工是否把电子信息系统和其他交流系统应用到学习上；5．在公司内外收集到的关于顾客的信息，是否有使职工定期共享的制度；6．重要项目结束后，是否鼓励职工总结他们的经验，使他们能改变现有计划和制定新的计划。12/19/2024（七）建立能力的目的

组织学习的目的，就在于加强整个组织进行改革的能力。在取得成功的学习型组织中，创造了构筑整个组织持续学习的制度。例如，在工作现场培养基础能力的计划，使组织的基础技能提高了。职工如果学习了创造性地解决问题的方法，并学习了集体开发，他们就可以按照共享的愿景，用协调方法进行工作，加强组织能力。12/19/2024对于这方面的工作我们可以用下面尺度把握：1．组织是否对研究开发进行投资；2．组织是否通过现场基础能力计划，并进行学习投资；3．组织是否对全体成员，或者对外部利害关系人，也进行学习投资。12/19/2024案例：通用成就学习型组织的十一步韦尔奇刚刚接任CEO的时候，GE的总市值为130亿美元，而2000年春GE已经成为世界上最值钱的公司，达到5960亿美元的天价(不过，2001年和2002年股票市值大幅度下滑)。毫无疑问，韦尔奇的学习型组织在将GE从一家年迈的制造业官僚机构改造为世界上最大、最有价值的跨国企业之一的过程中起到了显著的作用。12/19/20241．在开始着手全面培育学习文化这样的事情之前，韦尔奇的首要措施是夯实公司的财务根基1981年的GE拥有2.5万位经理人员和好几十个管理层级。韦尔奇认为，除非公司有强大的财务基础，否则建立学习型组织会很困难，甚至对生产率提高产生负面影响。12/19/2024

2．确定权威的战略方向，确保向企业所有的人解释清楚战略构想1986年，韦尔奇花了60亿美元购买美国无线电公司(RCA)，从而为公司购得了国家广播公司(NBC)，使GE成为全国最大的服务公司之一。这是将GE从一个年迈的工业制造商改造成一个增长潜力巨大的、灵活的服务提供商的关键步骤。(GE资本基金作为公司金融服务的臂膀，2002年为公司贡献了大约一半的利润。)12/19/2024重要的一点是：韦尔奇将公司的一切都纳入他的改组行动之中。许多企业内部人对他的大规模变动很不高兴，但是他们都理解他的构想，能够理解即将到来的更大前景。

韦尔奇也作了一些其他的战略决策。其中最重要的一点是他的“必须居全行业领先”的战略，提高了GE所有业务的门槛。他公开宣扬，他的惟一目标是让GE成为世界上最具竞争力的企业。

12/19/20243．确保公司有一套确定的价值观价值观念充当了GE“宪章”的角色，有助于指导公司顺利应付在韦尔奇领导下经历的变化。这种价值观有时被修正用以反映GE最新的优先事项或全公司的首创精神。例如，1985年通用电气的价值观包括“变化是持续的”、“自相矛盾是一种常态”等话语。与之相对照的是，2002年通用电气宣传的价值观包括“对消费者要有感情”(这是第一位的)、“每个人、每个思想都是有价值的”、“要有进取精神”。韦尔奇将这些价值观视为企业文化蓝图中的关键部分，他说，经理人如果不能做到，就要被解雇，即使他们实现了自己的财务目标。

12/19/20244．建立一个信任和开放的环境韦尔奇总结道，经理要能够倾听工人的意见，他知道经理与工人之间如果没有有意义的对话，那么形势就很难有大的改观。

5．创建一个“无边界组织”到1989年，韦尔奇已经了解到经理人员不与雇员对话的情况，他知道需要实施一个项目或创意来结束这种状况。韦尔奇认为，做这项工作的人对怎样办好事情有很好的想法。12/19/2024这是韦尔奇文化创意“群策群力”的推动力。“群策群力”活动期间(一般持续3天)，工人们可以向经理们提出改进生产过程等重要工作流程的建议，经理们必须说“是”、“不是”或“我将在某某时间内去找你”。结果如何？经理们80%以上会说“是”。“群策群力”活动是使企业成为更加符合韦尔奇企业理念的一个工具，他称之为“无边界”，拆除了传统上挡在经理与雇员、市场营销与产品制造、员工与消费者之间的墙。20世纪80年代后期到20世纪90年代中期，“无边界”运动开展得如火如荼。12/19/20246．速度、灵活性、创新是无边界组织

的三大特征如果你的管理团队成员没有使用这些词汇描述你的公司，那么就说明你在通往无边界的道路上还有一些距离。多年来，韦尔奇一直强调他要把小公司的工作精神逐渐输入到GE这样机构庞大的大型公司。他坚信，小公司更明白在市场中行动迟缓、犹豫不决带来的后果，GE就像小公司那样在市场中迅速准确地做出反应。12/19/20247．确保企业中的每个人都受到鼓励，

随时准备去寻求最佳方案韦尔奇多次指出，能够从某处获得好的建议是一种荣誉的象征。例如，他是第一个接受六西格玛的人，但是最初并不是由他或通用电气开发出来的，而是由摩托罗拉提出来的。关键是确保企业中的人从每一个地方，特别是竞争对手那儿搜寻新思想。在一个学习型企业里，学习并不断调节环境使之适应新思想，是每一个员工的责任。12/19/20248．实施最优的执行计划

最优执行是实现目标的最有效途径，是学习型组织的关键所在。在韦尔奇的指导下，通用电气开始系统地周游世界，从世界上最优秀的公司那里学习做事情的更好途径。1989年底，韦尔奇发起一场全面的最优执行运动，持续了3个工作日。

为了加强确保通用电气能够向优秀的公司学习，他布置下任务，要求公司一位高级业务开发经理寻找世界级公司加以学习。(福特和惠普是首批被研究的公司。)韦尔奇将GE描述为“精神饱满具有无限求知欲的企业”，一家致力于寻找最优秀的人和“开发员工无限求知欲的企业”。12/19/20249．对那些促进学习型文化的行为和行动给予褒奖韦尔奇认为，与公司目标相配套的公司报酬和奖励制度至关重要。相应地，他督促GE高级管理人员要做到褒奖与结果相称，他是这样要求别人的，自己也一直是这么做的。他成为首席执行官的时候，股票期权只给予几百个公司高级管理人员。他离任的时候，已经有3万个GE经理人员参加了公司盈利颇丰的股票期权计划。12/19/202410．建立充分利用学习收益的基础设施为了确保学习和治理能够让企业各部门分享，需要有计划地举办会议、评论、培训等活动。每年为GE培训7000多名经理人员。韦尔奇以身作则，不仅频繁地到GE的学习机构中接受培训，而且还到那里任教。12/19/202411．利用遍及全公司的创新活动传布福音韦尔奇在任期内发动了五项遍及全公司的创新举措，永久地改变了韦尔奇称之为GEDNA的东西。这些创举包括：全球化、改进管理方式(公司惟一的文化创新)、服务、六西格玛(一项质量计划)和数码化(电子商务)。为了实施这些综合项目，韦尔奇创造了影响深远的方法，促进有关最新创举和培训经理的信息的传播。让每个人都参与到学习型组织中去是提高生产率的真正关键所在，这是韦尔奇担任CEO最后一年思考出来的结论。12/19/2024讨论题：

1.你认为GE公司现在是学习型组织吗？为什么？

2.如果你是韦尔奇，你还将采取哪些措施来建立学习型组织？12/19/2024设计学习型组织愿景:我们期望的未来图象价值观:我们如何预期到达我们的目的地使命:组织要完成的任务目标:我们期望在短期内达到的里程碑计划:具体内容、时间、人员、地点、方法等方面的安排。12/19/2024注解一：组织的学习智障学习智障局限思考归罪于外专注于个别事件缺乏主动积极的整体思考温水煮青蛙效应从经验学习的错觉集体性的管理迷思······12/19/2024组织的学习智障

一、局限思考

我们长久以来被灌输固守本职的观念,这种观念如此强烈,以致将自身跟工作混淆.

八十年代初,美国有一家大型钢铁公司把旗下的工厂关闭了.该公司提供所有被调职的钢铁厂工人新的工作训练.但是训练从未发挥效用,这些工人最后大多陷入失业或打零工的困境.一群心理学家应邀到该公司找出问题的症结,结果发现这些钢铁厂工人面临强烈的认同危机.这些工人说:“我怎能够做其他工作我是个车床工.”

当一般人被问起如何维生时,大多数人都是叙述他们天天在做的工作,而不会扩大范围会说明他们企业的目标是什么.多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力.他们在自己的工作岗位上埋首苦干,结果把自己的责任局限于职务范围之内.

12/19/2024为什么日本人能够以较低的成本

做到超水准的精密度与可靠性？他们发现不同处在于:日本车在引擎盖上的三处地方,使用相同的螺栓去接合不同的部分.而美国汽车同样的装配,却使用了三种不同的螺栓,使汽车的组装较慢和成本较高.为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢因为在底特律的设计单位有三组工程师,每一组只对自己的零件负责.日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配.讽刺的是这三组美国工程师,每一组都自认他们的工作是成功的,因为他们的螺栓与装配在性能上都不错.

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二、归罪于外

当事情出了问题,我们往往倾向归罪于外界.这种倾向在组织中最为明显.行销部门责任制造部门:"我们一直达不到销售目标的原因,是我们的品质无法跟别人竞争";制造部门责怪工程部门;工程部门又回头责怪行销部队"如果他们不干扰我们的设计,让我们尽情发挥设计产品.我们已经是业界的领导者."

当我们归罪于外时,已将"系统"切割.而永远无法认清那些存在于呐"与"外"互动关系中的许多问题及其解决之道.

12/19/2024三、缺乏整体思考的主动积极

主动积极一般是说,我们不应一再拖延,而必须有所行动,并在问题扩大成为危机之前,加以解决.它被视为是消极被动的解毒剂.采取主动积极的行动常能解决问题;但是在处理复杂问题时,尤其是"动态性复杂问题"时,这样做却常常适得其反.

"今天不做,明天就会后悔''常流于一种只有理想,信仰与决心的"一厢情愿",与不够细密的整体规划.真正具有前瞻性的积极行动,除了正面的想法之外,还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑,细密量化,模拟我们立意极佳的构想,可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果.

12/19/2024四、专注于个别事件在组织当中,谈话的内容往往充斥着各类事件:上个月的销售,新的预算削减,最近一季的营业收入,谁刚获得擢升或被开除.竞争者刚宣布的新产品,我们的新产品宣布迟延推出等等.媒体更强化了大家专注于事件的倾向,再重要的事件,过了两天.就被新事件所掩盖.专注于事件,导致“事件”解释;报纸宣称“道琼指数今天平均下降十六点,因为昨天宣布的第四季度利润降低”.这样的说明在某个片段范围内或许是真实的,但是它们分散了我们的注意力,使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态,并且未能了解产生这些形态的原因.12/19/2024如果人们的思考充斥着短期事件,那么创造性的学习在一个组织之中便难以持续.如果我们专注于事件,最多只能够在事件发生之前加以预测,作出最佳的反应,而仍然无法学会如何创造.

12/19/2024五、煮青蛙的故事

在系统研究中,我们发觉导致许多公司失败的原因,常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察.有一则煮青蛙的寓言可用以说明以上情况.如果你把一只青蛙放进沸水中,它会立刻试着跳出.但是如果你把青蛙放进温水中,不去惊吓他,他将呆着不动.现在,如果你慢慢加温,当温度从华氏70度升到80度,青蛙仍显得若无其事,甚至自得其乐.可悲的是,当温度慢慢上升时,青蛙将变得愈来愈虚弱,最后无法动弹.虽然没有什么限制它脱离困境,青蛙仍留在那里直到被煮熟.为什么会这样因为青蛙内部感应生存威胁的器官,只能感应出环境中激烈的变化,而不是针对缓慢,渐进的变化.12/19/2024类似的事情也发生在美国的汽车产业.在六十年代,美国汽车占有绝大部分北美市场.但这样风光的日子以很慢的速度渐渐改变.1962年日本车的美国市场占有率低于4%,底特律的三大汽车厂商完全不把日本看作生存的威胁.1967年日本车的占有率接近10%的时候,这样的威胁也不曾被正视.1974年日本车的占有率达到稍低于15%的时候,三大汽车厂仍悠然自在.八十年代初期,三大汽车厂商开始以认真的态度检讨他们自己的做法与核心假设,但日本车在美国市场的占有率已经上升到21.3%.到了1989年日本车的市场占有率已接近30%.美国车只剩6O%左右.12/19/2024要学习看出缓慢,渐进的过程,必须放慢我们认知变化的步调,并特别注意那些细微以及不太寻常的变化.如果你坐下来仔细观看那些退潮后的水洼,最初你不会看到有多少事情发生.然而,如果你看的时间够长,你会发现生物世界原来是动态和如此美丽的;但是移动太过缓慢,而我们的头脑习于较快的频率,因此很难察觉较慢的频率.除非我们学习放慢速度,察觉构成最大威胁的渐进过程,否则无法避免被煮青蛙的命运.

12/19/2024六、从经验学习的错觉

最强有力的学习出自直接的经验.自幼我们透过直接尝试错误,学习吃、爬、走和沟通,采取某个行动之后,先看看行动的后果,再采取新的行动.但是如果我们不再能观察到自己行动所产生的后果怎么办如果我们行动的后果要隔一段时间才发生,或是发生在不直接相关的部门,我们如何从经验学习从经验学习有其时空极限,因为任何行动在时空上都有其有效范围,在此范围内我们得以评估行动是否有效;当我们行动的后果超出了这个时空的范围,就不可能直接从经验中学习.

12/19/2024组织的学习也遭遇到同样的困境;能从经验学习当然是最好的,但是对于许多重要决定的后果,我们无从学习.往往在组织中所作最重要的决定,对整个系统的影响,延伸长达几年或几十年.例如研制发展部门所作决定的影响,首当其冲的是行销与制造.新生产设施与流程的投资,影响品质与交货的可靠性,可能长达十年或更久.提拔新人担任领导职位,对于策略与组织气候的塑造,更会有多年的影响.12/19/2024正如系统思考研究者考夫曼(DraperKauffman.jr)所举的例子:"当某一个行业暂时发生