白云公司绩效管理手册(2024年)

台州市白云公司

绩效管理手册

2024年12月

目录

第一章总则……C1

其次章绩效管理机构与组织体制……03

第三章绩效考核体系……C5

第四章绩效考核的实施……W

第五章绩效考核结果的运用……17

第六章特别状况处理……19

第七章绩效考核申诉与监督……21

第八章绩效制度的修订……23

第九章附则25

第一章总则

第一条引言

为促进台州市白云房地产开发有限公司（以下简称白云公司）经营管理活动

的有序进行和价值增值，特制定本绩效管理手册。

第二条本手册适用范围

本手册规定的绩效管理与考核的对象包括白云公司全部正式签约员工，但不

包括以下人员：

1、公司总经理；

2、实习员工；

第三条绩效管理意义

1.白云公司战略目标的分解与落实

通过绩效管理体系，将白云公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到白

云公司各单位、各部门及各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的状

况下支持整个白云公可经营目标的实现。

2.为加强主管及员工间的沟通供应有效的管理工具

绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和将来发展方面的相互

沟通供应了一个全面且易于操作的管理工具。

3.建立绩效提升的正反馈机制

绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学

合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善,

从而推动白云公司业务发展和效益提高，最终实现白云公司经营和管理水平的不

断提升。

第四条绩效管理原则

1.过程限制原则

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绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核

人须要依据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人

绩效目标和团队整体绩效目标的达成。

2.制度公开原则

绩效管理全部标准及流程以制度的形式明文规定，在白云公司内部形成确定

的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人依据规范化的程序进行操作,

以保证程序公允。

3.信息反馈原则

在绩效管理过程结束时，考核人须要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给

被考核人，听取被考核人对考核结果的看法，对考核结果存在的问题刚好修正或

做出合理说明，同时确认下一步的绩效改进支配。

第五条留意事项

本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，应执

行白云公司其他相关管理制度。

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2

第二章绩效管理机构与组织体制

第六条绩效管理机构

为使白云公司的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监

督执行。绩效管理常设机构为绩效管理委员会，分为绩效管理委员会领导小组、

执行小组、申诉中心。

第七条绩效管理委员会领导小组

1.绩效管理委员会领导小组构成

主任：总经理

成员：各副总经理、人力资源部总监

2.领导小组职责

主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理方法；监督检查绩效管

理方法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效管理纠纷进行最终裁决。

第八条绩效管理委员会执行小组

1.绩效管理委员会执行小组成员构成

组长：人力资源部总监

副组长：其他各部门总监

成员：人力资源部员工、财务部员工

2.绩效管理委员会执行小组职责

主要负责绩效管理方法的执行；组织制定绩效考核指标；收集分析绩效信息;

监督检查绩效管理制度与方法的执行状况；组织进行各部门绩效考核并收集核算

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3

季度、年度的各部门绩效考核结果；汇总员工考核结果。

第九条绩效管理委员会申诉中心

1.绩效管理委员会申诉中心成员构成

由于机构和人员比较少，白云公司不设置特地的申诉机构，由执行小组兼任

申诉机构的职责。

2.申诉中心职责

负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责办调绩效管理中的常规性冲突；

发觉绩效管理中存在的问题并提出相应建议。

第十条绩效管理组织体制

1.组织体制

白云公司的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的干

脆主管为考核人，隔级主管为监督审核人。

2.绩效管理组织者

（1）公司人力资源部

公司人力资源部负责绩效管理日常的监督、办调与技术询问工作。

（2）绩效薪酬管浬委员会执行小组

绩效薪酬管理委员会执行小组负责绩效考核数据的收集与计算，供应应考核

人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级绩效管理委员会领导

小组进行审核。

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4

第三章绩效考核体系

第十一条公司关键绩效指标的设定

1.明确白云公司的战略及年度经营目标

明确白云公司的长远战略目标，依据白云公司的战略目标制定年度经营目

标。

2.找出实现目标的战略重点（关键胜利领域）

依据对相关利益方（股东、外部客户要求和内部管理要求）需求的分析，依

据平衡记分卡的思路，从四个维度找出实现白云公司年度经营目标的关键胜利因

素。

3.确定与关键胜利因素相关联的活动

依据白云公司业务流程与管理流程找到与关健胜利因素亲密相关的活动。

4.制定能够明确推断活动完成状况的指标

对要测评的活动有针对性地建立详细的指标，其实质是把白云公司的管理重

点落实到详细的指标上。

5.对关键绩效指标进行权重设置，形成白云公司关键绩效指标体系

由公司高层对所公司的关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。

第十二条部门关键绩效指标的设定

1.针对公司关键绩效指标体系，确定部门须要担当的指标

2.将公司级关键绩效指标分解到相应部门

此项工作有三种方式：A、推断将公司级指标干脆套用到部门是否合适？假

如合适，则干脆用公司级指标来考核部门；B、将公司级指标前添加定语“XX

部门”，如“预算达成率”变为“部门预算达成率”，假如合适，则用该指标来考

核部门；C、以上方式得出的指标均不合适，则须要对该指标进行变换。

3.从部门职能提取相关关键绩效指标

在分析部门核心业务、主要职能，明确工作流程的基础上，各部门提出部门

的关键绩效指标。

4.部门关键绩效目标确定

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5

第十三条由各部门的主管对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整，提

交绩效管理委员会领导小组审核，并最终确认。

第十四条个人关键绩效指标设计

个人关键绩效指标由以下四类指标构成

1.业绩指标

个人业绩指标由两部分组成，一是来源于整体部门的绩效得分；一是来源于

考核期内的工作任务(GS)得分。部门、总监及副总级人员，其主要业绩均来源

于部门绩效得分，因此，不设个人工作任务(GS)的考核；其他一般员工只有部

分业绩来源于整体部门绩效得分，因此，另设个人工作任务(GS)的考核。

2.看法指标

工作看法的考核。

3.实力指标

工作实力的考核。

4.管理绩效指标

部门经理级别及以上岗位设管理绩效指标。

白云公司员工绩效考核各指标组成分值状况详见下表:

表1：白云公司(地产)个人绩效考核指标权重安排表

公司/

工作看管理绩

管理层级职位部门名称职位名称部门绩GS实力

法效

效

副总经理80/5105

总经理助理75/10105

项目总经理80/5105

审计部经理80/5105

审计部

审计主管30501010/

财务总监80/5105

财务部财务经理80/5105

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6

会计30501010/

出纳30501010/

人事行政总监80/5105

人力资源经理805105

人力资源/

部

人事主管30501010/

行政经理80/5105

行政部行政主管30501010/

文员30501010/

总经理秘书/602020/

市场总监80/5105

市场投资发展经

80/5105

市场投资理

发展部

投资分析主管30501010/

市场开发经理80/5105

市场开发

规划设计主管30501010/

部

文档管理员30501010/

市场销售部经理80/5105

市场策划主管40401010/

市场销售

部

销售主管40401010/

客户关系管理30501010/

工程总监80/5105

工程部经理80/5105

土建工程师/

安装工程师/

工程部

给排水工程师/

电气工程师/

技术资料管理/

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7

造价部经理80/5105

造价部

造价师30501010/

选购经理80/5105

选购

部

选购主管30501010/

表1:白云公司（岩土）个人绩效考核指标权亚安排表

部门绩工作看管理绩

部门名称职位名称GS实力

效法效

常务副总10/

0

财务总监/

管理层

副总经理80/5105

总经理助理75/10105

总工程师80/5105

总师办主任80/5105

总师办

总师办主管30501010/

财务部经理80/5105

会计30501010/

财务部

出纳30501010/

工程项目核算30501010/

设计部经理80/5105

设计部

设计师30501010/

经营部经理80/5105

市场开发主管30501010/

经营部

合同管理30501010/

造价师30501010/

工程部工程部经理80/5105

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工程管理员30501010/

项目经理/

技术负责人/

施工员/

资料员/

项目部

材料员/

质量员/

平安员/

班组长/

质量平安部经理80/5105

质量平安部

质安管理员30501010/

设备物资部经理80/5105

设备物资部

设备物资管理员30501010/

行政经理80/5105

行政部行政主管30501010/

文员30501010/

第十五条绩效考核目标与评分标准的确定

绩效管理指标目标值的确定，可依据批准的年度支配、财务预算及工作支配,

由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在

相同市场环境下完成的平均水平.并依据状况的改变予以调整或参照一些行业指

标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。

表2：目标与评分标准设定表（示例）

KPI权重分值目标设定评分标准

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达到100万，得30分，每低

于目标5%,扣5分，扣完为

分税后利润30%30分100万

止；每高于目标5%,加2分，

最多加6分。

若实际值在小于5%,得10

核心员工离分：若实际值在5—10%之间，

10%105%

职率得5分；若实际值大于10%,

不得分。

实际值为5%,得10分；实

核心员工离际值每高1个百分点，扣1分，

10%105%

职率扣完为止；实际值每低1个百

分点，加1分，最多加5分。

内部客户对

义X部门工20%20//

作评价

注释：

1、评分标准的形式有多种，上面只是列举的几种写法，并对同一指标做了两种不同的

评分标准：

2、评价类指标（如“内部客户对XX部门工作评价”）,该指标无目标值,其评分标准

参见相关评价表，最终得分以实际评价得分为准；

第十六条工作任务（GS）的目标设定与评分标准说明

工作任务（GS）,指员工在考核周期（季度）内要完成的主要工作任务，工

作任务的设定可依据考核周期内公司和部门的工作重点进行调整，相应，权重（分

值）也可以敏捷设定，来体现主管对工作任务的宣要性的推断，以及对下属工作

的指导。

工作任务的目标与评分标准的设定，可以采纳以下三种方式：

1、（由上至下法）主管干脆制定，然后与被考核人探讨确定；

2、（由下至上法）被考核人拟定，呈报干脆主管，再由双方探讨确定；

3、（共同探讨法）双方共同探讨，并共同制定；

表3：工作任务（GS）的目标设定与评分标准表（示例）

序号工作任务（GS）分值目标设定与评分标准

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10

4月31日前完成，每拖延1个工

作日，扣1分，扣完为止：每提前

1完成ABC项目的施工设计任务；10完成2天，加1分，最多加3分；

过程文档需齐备，每缺一份文档，

扣1分，最多扣5分；

依据整理后的素材完整性，结构清

楚性进行评分，优秀14-15分，

2对相关项目资料进行整理、归档；15

良好10—13分，一般7—9分，及

格4一6分，差0—3分；

5月10日前完成，每拖延1个工

作日，扣1分，最多扣5分；满足

探讨、整理出《2024年地产行业市

320度达80%以上，每低5个百分点，

场探讨报告》；

扣3分，最多扣10分，每高5个

百分点，加2分，最多加6分；

5月28日前完成，每拖延1个工

作日，扣1分，最多扣10分；0A

4完成公司OA系统的升级维护工作：15系统数据无关失，每丢失XX,扣

2分；不影响正常公司正常工作，

出现一次意外，扣2分：

4月10日前完成，每拖延1个工

完成公司2024年各部门预算编制工

510作日，扣1分，扣完为止；每提前

作；

完成2天，加1分，最多加3分；

第十七条员工绩效考核评估表构成说明

1.编号：此份绩效管理合同的编号。

2.被考核人信息：包括被考核人姓名、所在部门、职位。

3.考核人信息：质管理权限来确定，包括姓名、所在部门、职位。

4.被考核人与考核人的关系

考核人为被考核人的干脆上级主管，详细确定参考职位说明书相关规定。

5.考核期限：本考核表的有效的起止时间。

6.各项指标的权重、目标值和评分标准由上下级在充分沟通的基础上协商

确定。

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第四章绩效考核的实施

第十八条绩效考核的实施原则

1.高层驱动原则

绩效管理与白云公司的战略亲密相关，需与特定的目标挂钩并由白云公司的

高层管理人员驱动。因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过

程。

2.双向沟通原则

绩效管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以

保证目标清楚的传达和双方理解目标的一样性。

3.持续改善原则

实施绩效管理的目的是刚好发觉问题及其缘由，并找到解决措施，帮助员工

消退障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，留意进行刚好

的业务指导和培训I。通过绩效管理不断提高员工实力、改进其绩效表现，最终促

成整体目标的实现。

第十九条绩效考核周期的设定

考核周期的设定要体现绩效管理的刚好性和成本之间的平衡，白云公司公司

目前的考核周期设定如下：

公司级绩效考核指标的考核周期设定为年度；

部门级绩效考核指标的考核周期设定为季度；

员工级绩效考核指标的考核周期设定为季度；

表4：白云公司公司各层级绩效考核周期表

考评层级公司级部门级员工级

考核周期半年度季度季度

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第二十条绩效考评关系的确定

确定绩效考评关系，是指为每个被考核职位设定一个详细的考核职位，原则

上由该职位的干脆上级担当，下表是白云公司的考核关系表。

表5:白云公司（地产）考评关系表

序号部门考核人职位被考核人职位

项目部总经理、副总经理、总经理助理、财

总经理务总监、行政人事总监、市场总监、工程总

监、审计部经理、总经理秘书

财务总监财务经理

1公司

行政人事总监行政经理、人力资源部经理、总经理秘书

市场投资发展经理、市场开发经理、市场销

市场总监

售部经理

工程总监工程部经理、造价部经理、选购经理

2审计部审计部经理审计主管

3财务部财务经理会计、出纳

人力资源

4人力资源部经理人事主管

部

5行政部行政经理行政主管、文员

市场投资

6市场投资发展经理投资分析主管

发展部

市场开发

7市场开发部经理规划设计主管、文档管理员

部

市场销售

8市场销售部经理市场策划主管、销售主管、客户关系管理

部

土建工程师、安装工程师、给排水工程师、

9工程部工程部经理

电气工程师、技术资料管理

10造价部造价部经理造价师

选购

11选购部经理选购主管

部

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表6:白云公司（岩上）考评关系表

序号部门考核人职位被考核人职位

总经理常务副总经理、财务总监

副总经理、总经理助理、总工程师、行政经

常务副总经理理、设计部经理、经营部经理工程部经理、

1公司质量平安部经理、设备物资部经理

总工程师总师办主任

财务总监财务经理

2总师办总师办主任总师办主管

3财务部财务经理会计、出纳、工程项目核算

行政部

4行政经理行政主管、文员

5设计部设计部经理设计师

经营部副经理、市场开发主管、合同管理、

6经营部经营部经理

造价师

7工程部工程部经理工程管理员

技术负贲人、施工员、资料员、材料员、质

8项目部项目经理

量员、平安员、班组长

质量平安

9质量平安部经理质量平安主管

部

设备物资

10设备物资部经理设备物资管理员

部

第二十一条绩效考核的工作流程

绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，白云公司绩效考核的基本

工作流程分为七个环节，详细见下图：

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环节一制定绩定目标

1、各级主管依据本季度公司对部门（员工）要求和期望，在与部门（员工）

协商的基础上确定季度工作目标；

2、各级主管将设定的目标填写到相应的绩效考核考核表中，呈报上级主管

认定后，统一交至人尢资源部备案。

环节二绩效辅导与沟通

1、为了确保部门（员工）在绩效形成过程中实现有效的自我限制，各级主

管在填写考核表后，义需与部门（员工）就考核表中的内容和标准进行沟通；

2、沟通的基本内容包括：

期望部门（员工）达到的绩效标准；衡量绩效的方法和手段；实现绩效的主

要限制点；管理者在部门（员工）达成果效过程中应供应的指导和帮助；出现意

外状况的处理方式；员工个人发展与改进要点与指导等。

环节三考核信息收集

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上级主管必需在部门（员工）绩效形成过程中予以有效的指导，并把部匚（员

工）在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，以便

为实施绩效管理积累客观依据。

环节四绩效评价

各级主管在考核时，必需依据客观事实进行评价，尽量避开主观，同时做好

评价记录，以便进行考核面谈。

环节五绩效结果反馈与面谈

在考核结束后，各级主管必需与每位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在

于：确定绩效，指出不足，为员工职业实力和工作绩效的不断提高指明方向；探

讨员工产生不足的缘由，区分下属和管理者应担当的责任，以便形成双方共同认

可的绩效改善点，并将其列入下季度的绩效改进目标；在员工与主管互动的过程

中，确定下季度的各项工作目标。

环节六绩效申诉与处理

任何员工对自己的考核结果不满，均可以在申诉期内向隔级主管提起申诉，

也可以干脆向申诉中心或人力资源部申诉。接到申诉的主管或申诉中心（人力资

源部），在接到投诉后,必需在规定时间内，组织相关人员对申诉者进行再次评

估。如申诉者对再次评估仍不满足，可以进入劳动争议处理程序。

环节七考核结果确认与归档

考核资料必需严格管理，考核一旦结束，人力资源部须将原始表格归入员工

档案，员工个人和主管只能保留复印件C

第二十二条绩效考核流程各环节时间支配

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表6:白云公司绩效考核工作任务支配表

时间支配

绩效考核流程各环方

公司部门员工

12月30-31日12月30-31日

1、设定季度（年度）绩效考核03月30-31日03月30-31日

12月27—31日

目标，并确定详细评分规则；06月29-30日06月29-30日

09月29-30日09月29-30日

2、绩效辅导与沟通；/考核期内考核期内

3、绩效考核信息收集：/考核期内考核期内

01月01-05日01月01-05日

4、统计考核数据，并进行绩效04月01-05日04月01-05日

01月01-05日

评价；07月01-05日07月01-05日

10月01-05日10月01-05日

01月06-10日01月06-10日

04月06-10日04月06-10日

5、绩效成果反馈与沟通面谈/

07月06-10日07月06-10日

10月06-10日10月06-10日

01月11-15日01月11-15日

6、绩效申述与处理/04月11-15日04月11-15日

07月11-15日07月11-15日

10月11-15日10月11-15日

01月15日01月15日

7、绩效成果确认、入档/04月15日04月15日

07月15日07月15日

10月15日10月15日

第二十三条年度绩效成果的计算

年度绩效成果为前四个季度绩效成果的加权平均，其中,

绩效考核成果为A（优秀），计5分；

绩效考核成果为B（良好），计4分；

绩效考核成果为C（正常），计3分；

绩效考核成果为D（需改进），计1分；

详细计算见下表：

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表10：年度绩效成果计算表（示例）

季度绩效第一季度其次季度第三季度第四季度

年度绩效成果

权重20%20%25%35%

XX员工4*0.2+3*0.2+3*0.25+5*0.35

BC0A

（示例）=3.9分

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第五章绩效考核结果运用

第二十四条浮动薪酬安排

1、白云公司员工的整体收入构成

工资总收入=固定工资收入+补贴+浮动工资收入+福利

2、浮动工资收入的计算

浮动工资收入=浮动工资基数X个人绩效系数

浮动工资的基数由薪酬体系确定，详细详见《薪酬管理手册》。

个人绩效系数的确定见下表：

表11：个人绩效系数确定表

绩效成果优秀(A)良好(B)正常(C)需改进(D)

个人绩效系数1.31.110.7

注：优秀、良好、正常、需改进的确定，公司可依据绩效实际得分来确定，也可采纳强制

分布方式确定。

第二十五条薪酬档级的调整

白云公司的薪酬档级分为五档(第一档〜第五档)，可每年进行一次调整C

表12：薪酬档级调整表(参考)

上年绩效成果>4.5<1.5

连续2年，可酌

第五档酌情加薪维持不变降档一级

情加薪

连续2年，可进

第四档进档一级维持不变降档一级

档一级

连续2年，可进

第三档进档一级维持不变降档一级

档一级

连续2年，可进

其次档进档一级维持不变降档一级

档一级

留岗察看一个绩

效期间，并酌情

连续2年，可进降薪，若下次绮

第一档进档一级维持不变

档一级效考核结果仍为

D；建议转岗或予

以辞退。

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第二十六条员工职业生涯发展

年度绩效考核结束后，要将全部人员的绩效分数进行体系分析，依据绩效分

数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表

现者设计职业发展支配。

对绩效突出、素养好、有创新实力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特别培

训等方式，从素养和实力上进行全面培育，在班子调整补充人员时，优先予以提

拔重用。

对绩效不能达到要求、实力改进并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合

适的岗位上发挥作用。

第二十七条员工培训与发展

•培训内容

各部门依据各本部门的工作特点自行支配培训内容，之后将支配提交本

单位人力资源部门，人力资源部将确认培训更配。

•培训的组织

以上内容的培训由本单位人力资源部负责组织实施。为保证培训顺当高

效的组织进行，