2024一级建造师考试管理知识点(含前言)

建设工程项目管理概论

建设工程项目管理

1.项目管理的核心任务是项目的目标限制。

2.建设工程项目管理的内涵是：自项目起先至项目完成,

通过项目策划、

项目限制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得

实现。

3.向目管理分为如下类型：

1）业主方的项目管理；

2）设计方的项目管理；

3）施工方的项目管理；

4）供货方的项目管理；

5）建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方的项目

管理是管理核心。

4.投资方、开发方和由询问公司供应的代表业主利益的

项目管理月艮务者属

于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属

于施工方的项目管

理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，

建设项目总承包有

多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。

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建设工程项

目管理

5.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理

的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。

6.项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质

量、材料质量、设

备届量和影响血目进行或运营的环境质量等。质量目标包

括满意相应技术规

范和技术标准的规定，以及满意业主方相应的质量要求。

7.建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶

段和运用阶段。项

目的实施阶段包括设计前的打算阶段，设计阶段，施工阶

段，动用前打算阶

段和保修期。项目决策阶段不是项目管理的任务。

8.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，

即：设计前的打算

阶段，设计阶段，施工阶段，动用前打算阶段和保修期。

9.业主方项目管理的任务：

1）平安管理；

2）投资限制；

3）进度限制；

4）质量限制；

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建设工程项目管理

如力

5）合同管理；

6）信息管理；

7）组织和协调。其中平安管理是项目管理中最重要的任

务。而投资限制，

进度限制，质量限制和合同管理等则主要涉及物质的利益。

10.设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计

方本身的利益。其项

目管理的目标包括：设计的成本目标，设计的进度目标，

设计的质量目标以

及项目的投资目标。

11.设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及

设计前的打算阶段，

施工阶段，动用前打算阶段和保修期。

12.设计方项目管理的任务：

1）与设计有关的平安管理；

2）设计成本限制和与设计工作有关的工程造价限制；

3）设计进度限制；

4）设计质量限制；

5）设计合同管理；

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Stw沸

建设工程项目管理

6）设计信息管理；

7）与设计有关的组织和协调。

13.施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工

方本身的利益。其项

目管理的目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施

工的质量目标。

14.施工方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设

计打算阶段，设计阶

段，动用前打算阶段和保修期。

15.施工方项目管理的任务：

1）施工平安管理；

2）施工成本限制；

3）施工进度限制;

4）施工质量限制；

5）施工合同管理；

6）施工信息管理；

7）与施工有关的组织和协调。

16.供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货

方本身的利益。其项

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建设工程项目管理

目管理的目标包括供货方的成本目标，供货方的进

度目标和供货方的质量目标。

17.供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也

涉及设计打算阶段，

设计阶段，动用前打算阶段和保修期。

18.供货方项目管理的任务：

1）供货方的平安管理；

2）供货方成本限制；

3）供货方进度限制；

4）供货方质量限制；

5）供货合同管理；

6）供货信息管理；

7）与供货有关的组织和协调。

19.我国推行建设工程监理制的目的：

1）确保工程质量；

2）提高工程建设水平；

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攵3y仍配科M

建设工程项目管理

3）充分发挥投资效益。

20.建设工程监理的依据：

1）国家批准的工程项目建设文件；

2）有关工程建设的法律法规；

3）工程建设论理合同；

4）其他工程建设合同。

21.建设部规定下列工程必需实行监理:

1）国家重点建设工程；

2）大中型公用事业工程；

3）成本开发建设的住宅小区工程；

4）利用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程；

5）国家规定必需实行监理的其他工程。

22.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的

范畴。

23.建设监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上

把这类服务归类为工

程询问服务。

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建设工程项目管理

SfudyPay^9n

24.工程建设监理的主要任务：

1）限制工程建设的投资；

2）限制建设工期；

3）限制工程质量；

4）进行工程建设合同管理；

5）协调有关单位间的工作关系；

6）工程建设信息管理。

25.组织论主要探讨系统的组织结构模式和组织分工以

及工作流程组织。它

是与项目管理学相关的一门特别重要的基础理论学科。

26.常用的组织结构模式包括：职能组织结构和线性组

织结构，矩阵组织结

意在京能组织瑶构中每一个工作部门可能有多个冲突的

指令源,在线性组

织结构亩每个工作部门只有一个指令源，在矩阵组织结构

中每个工作部门有

两个指令源。

27.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织

关系。

287三作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之

间的逻辑关系，是一

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允曲自"g

建设工程项目管理

种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管

理工作的流程，信息处理的流程，以及设计工作物

资选购和施工的流程组织都属于工作流程范畴。

29.组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组

织工具有：

1）组织结构图；

2）任务分工表；

3）管理职能分工表；

4）工作流程图。

30.系统的目标确定了系统的组织，而组织是目标能否

实现的确定性因素。

系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工以及工

作流程组织。

31.限制项目目标的主要措施包括：

1）组织措施；

2）管理措施；

3）经济措施；

4）技术措施。其中组织措施是最重要的措施。

32.影响一个系统目标实现的主要因素除组织外，还有

人的因素，以及生产

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建设工程项目管理

SfudyPay^9n

和管理的方法与工具等。

33.项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式

对一个项目的结构进

行逐层分解，以反映组成该项目的全部工作任务。它描述

工作对象之间的关

系。

34.项目组织结构图（OBS图）或称项目管理组织结构图,

反映一个组织系

统中各系统£间和各元素之间的组织关系。反映的是各工

作单位，各工作部

门和各工作人员之间的组织关系。

35.业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理询问

方的项目管理的组织

结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。

36.项目组织结构图反映项目经理和费用限制，进度限

制，质量限制，合同

管理，信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人

员之间的组织关系。

37.在线性组织结构中不允许出现多重指令。

38.管理由多个环节组成即

1）提出安排；

2）筹划；

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StudyPw零E

建设工程项目管理

3）决策;

4）执行；

5）检查。这些环节就是管理职能。

39.项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班

子内部，项目经理，

各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能

分工。

40.工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反

映一个组织系统中各

项工作之间的逻辑关系。

41.合同结构图反映业主方和项目各参与方之间以及项

目各参与方之间的合

同关系。

42.建设工程项目管理规划涉及项目整体实施阶段,它

属于业主方项目管理

的范畴。

43.建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，

并邀请项目管理班子

的主要人员参与。

44.项目管理任务分工表确定项目经理和费用限制，进

度限制质量限制合同

管理信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的

工作任务。

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建设工程项目管理

夕3y仍"g

45.建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的

纲领性文件。它从总体上和宏观上对以下几个方面

进行分析和描述：

1）为什么要进行项目管理；

2）项目管理要做什么工作；

3）怎样进行项目管理；

4）谁做项目管理哪方面的工作；

5）什么时候做哪些项目管理工作；

6）项目的总投资；

7）项目的总进度。

46.建设工程项目管理规划一般包括如下内容：

1）项目概述；

2）项目的目标分析和论证；

3）项目管理的组织；

4）项目选购和合同结构分析；

5）投资、进度、质量限制的手段和方法；

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建设工程项目管理

6）平安、健康与环境管理的策略；

7）信息管理的方法和手段；

8）技术路途和关键技术的分析;

9）设计、施工过程的合理；

10）风险管理的策略等。

47.业主方项目管理的方式主要有：

1）业主方自行项目管理；

2）业主方托付项目管理询问公司和担当全部业主方项目

管理的任务；

3）业主方托付项目管理询问公司与业主方人员共同进行

项目管理，业主方

从事项目管理的人员在项目管理询问公司委派的项目经理

的指导下工作。

48.我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案

和设计单位。

49.设计任务的托付主要有两种模式：

1）业主方托付一个设计单位或由多个设计单位组成的设

计联合体或设计工

作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视须要再托付

其他设计单位协作

设计；

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建设工程项目管理

如型切罚m

2）业主方不托付设计总负责单位，而平行托付多个设计

单位进行设计。

50.在国际上项目管理询问公司可以接受业主方、设计

方、施工方、供货方

和建设项目总承包的托付，供应代表托付方利益的项目管

理服务。项目管理

询问公司所供应的这类服务的工作性质属于工程顾问（工

程询问）服务。

51.施工任务的托付模式有：

1）业主方托付一个施工单位或由多个施工单位组成的施

工联合体或施工合

作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视须要再托付

其他施工单位作为

分包单位协作施工。

2）业主方托付一个施工单位或由多个施工单位组成的施

工联合体或施工合

作体作为施工总承包管理单位，业主方再托付其他单位作

为分包单位进行施

工；

3）业主方不托付施工总承包单位，而平行托付多个施工

单位进行施工。

52.业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行

综合托付的模式称为

建设工程项目总承包或工程总承包。

53.物资选购的模式有：

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建设工程项目管理

1）业主方自行选购；

2）与承包商约定某些物资的指定供货商；

3）承包商选购等。

54.项目目标动态限制的工作程序有：第一步，项目目

标动态限制的打算工

作，其次步，在项目实施过程中项目目标的动态限制，第

三步，如有必要则

进行项目目标的调整，调整后再复原到第一步

55.项目目标的纠偏措施：

1）组织措施；

2）管理措施；

3）经济措施；

4）技术措施等。

56.项目目标的动态限制是项目管理最基本的方法论。

57.项目目标的动态限制的打算工作包括

1）将项目的目标进行分解；

2）确定目标的安排值。

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建设工程项目管理

免的自旷科耽

58.项目目标动态限制包括：

1）收集项目目标的实际值；

2）进行安排值和实际值的比较，找出偏差；

3）实行纠偏措施。

59.进度纠偏的措施：

1）组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管理职能

分工、工作流程组

织和项目管理，人员）；

2）管理措施（分析管理缘由而实行措施，调整进度管理

方法和手段，变更

施工管理和强化合同管理）；

3）经济措施（刚好解决工程款支付，落实加快工程进度

所需的资金）；

4）技术措施（改进施工方法，变更施工机具等\

60.投资限制包括：设计过程的投资限制和施工过程的

投资限制。前者更为

61.去设计过程中投资安排值与实际值比较包括:

1）工程概算与投资规划的比较,；

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建设工程项目管理

2）工程预算与概算的比较。

62.在施工过程中投资的安排值与实际值比较，包括：

1）工程合同价与工程概、预算的比较；

2）工程款支付与工程概、预算、合同价的比较；

3）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。

63.投资限制的纠偏措施：

1）组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管理职能

分工工作流程组织

和项目管理的人员等）；

2）管理措施（实行限额设计的方法，调整投资限制的手

段和方法，采纳价

值工程的方法）；

3）经济措施（制定节约投资的嘉奖措施等）；

4）技术措施（调整和修改技术、优化施工方法等\

64.建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人托

付对工程项目施工过

程会面负责的项目管理者，是建筑企业法定代表人在工

程项目上的代表人。

65.项目经理的地位、作用和特征：

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建设工程项目管理

如的向mm

1）是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，但

它并不确定是法定代表人在工程项目上的代表人；

2）其任务仅限于从事项目管理工作，其主要任务是项目

目标的限制；

3）不是一个技术岗位，；

4）是一个组织系统中的管理者，至于是否有人事权、财

权和物资选购权等

管理权限，由其上级确定。

66项目经理的职责,

1）贯彻推行国家亲近程所在地政府的有关法律法规和政

策，执行企业的各

项规章制度；

2）严格财务制度加强财经管理，正确处理国家，企业与

个人的利益关系。

3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款;

4）对工程项目施工进行有效限制，执行有关技术规范和

标准，主动推行应

用新技术，确保工程质量和工期，实现平安文明生产，

努力提高经济效益。

67.项目经理的管理权力：

1）组织项目管理班子；

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建设工程项目管理

2）以企业法定代表人的代表身份处理与工程项目有

关的外部关系，受托付签署有关合同；

3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调整并管理进入

工程项目的人力、

资金、物资、机械设备等生产因素；

4）选择施工作业队伍；

5）进行合理的经济安排；

6）企业法定代表人授予的其他管理权力。

68.人力资源管理的任务：

1）编制组织和人力资源规划；

2）组织项目管理人员的获得；

3）管理项目管理班子的成员；

4）团队建设。

69.项目人力资源管理的目的是：调动全部项目参与人

的主动性，在项目承

担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目

标。

70.组织和人力资源规划是识别、确定和分派项目角色、

职责和报告关系的

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建设工程项目管理

过程。在项目有效生命期内，制定的组织和人力资

源安排既要有适当的稳定性和连续性，又要随项目

的进展作必要的修改，以适应变更的状况。

71.组织项目管理班子人员的获得的方法有：

1）外部聘请；

2）对项目担当组织的成员进行重新安排；

3）人员招标；

4）签订服务合同。

72.在矩阵式组织结构中，项目管理班子的成员要接受

项目经理和职能部门

经理的双重领导，在这种状况下，应在组织层次、工作职

责、管理权限、利

益安排等方面处理好项目经理和职能部门经理之间的关系,

使项目团队能够

有效地开展工作。

73.人力资源管理的工作步聚：

1）编制人力资源规划；

2）通过聘请增补员工；

3）通过解聘削减员工；

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建设工程项目管理

4）进行人员甄选；

5）员工的定向；

6）员工的培训；

7）形成能适应组织和不受更新技能与学问的能干的员工；

8）员工的绩效考核；

9）员工的业务提高和发展。

74.工程总承包和工程项目管理是国际电行的工程建设

项目组织实施方式。

主动推广工程总承包和工程项目管理，是

1）深化我国工程建设项目组织实施方式改革；

2）提高工程建设管理水平；

3）保证工程质量和投资效益；

4）规范建筑市场秩序的重要措施，是勘察、设计、施工、

监理企业调整经

营结构，增加了综合实力，加快与国际工程承包和管理方

式接轨，适应社会

主义市场经济发展和加入WTO后新形势的必定要求。

75.建设工程项目总承包的基本动身点是

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建设工程项目管理

1）借鉴工业生产组织的阅历；

2）实现建设生产过程的组织集成化；

3）克服由于设计与施工分别而引起的投资增加；

4）克服由于设计与施工的不协调而影响建设进度的弊病。

76.建设工程项目总承包的主要意义并不在于总价包干，

也不是〃交钥匙〃，

其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施

工的紧密结合，以

达到为项目增值的目的。

77.建设工程项目总承包在多数条件下采纳变动总价合

同。

78.由建设工程项目总承包方编制项目建议书的依据是

建设纲要或设计纲要。

79.在国际上，民用建筑项目总承包的招标多数采纳项

目功能描述的方式而

不采纳项目结构描述的方式。

80.实施建筑工程监理前，建设单位应当将托付的工程

监理单位，监理的内

容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。

81.工程监理人员认为工程施工不符合工程技术要求，

施工技术标准和合同

约定的有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发觉工

程设计不符合建筑

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studyfty7im

建设工程项目管理

工程质量标准或者合约定的质量要求的，应当报告

建设单位要求设计单位改正。

82.1995年我国起先推行项目经理负责制，2024年发出

项目经理资质管理

制度而建金而执业资格制度过渡，过渡期5年。

83.项目管理的应用首先在业主方的工程管理中应用，

逐步在承包商，设计

方和供货方推广。

84.上世纪70年头兴起了项目管理询问服务，其最主要的

服务对象是业主。

也服务于承包商、设计方、供货方。

85.全寿命集成化管理系统包括：开发管理（PM）、项目

管理（PM）和设施

管理（FMX

86.工程项目规划的目的是：项目建设的决策和实施增

值。其增值可以反映

在以下方面：

1）人类生活和工作的环境爰护；

2）建筑环境；

3）项目的运用功能和建设质量；

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建设工程项目管理

SfudyPay^9n

4）建设成本和经营成本；

5）社会效益和经济效益；

6）建设周期；

7）建设过程的组织和协调等。

87.工程项目策划的过程是专业学问的组织和集成,以

及信息的组织和集成

的过程，其实质是学问管理的过程，工程项目策划是一个

开放性的工作过程，

需整合多方面专家的学问。

88.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义开发

或建设的任务和意义。

而建设工程项目实施阶段策划的主要任务是定义如何开

发或建设。

89.决策阶段策划的基本内容有：

1）建设环境和条件的调查和分析；

2）项目建设目标论证与项目定义；

3）项目结构分析；

4）与项目决策有关的组织管理和经济方向的论证与策划；

5）与项目决策有关的技术方面的论证与策划；

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Sludyfty7M

建设工程项目管理

6）项目决策的风险分析等。

90.建设工程项目实施阶段策划的基本内容有：

1）项目实施的环境和条件的调查和分析；

2）项目目标的分析和再论证；

3）项目实施的组织策划；

4）项目实施的管理策划；

5）项目实施的合同策划；

6）项目实施的经济策划；

7）项目实施的技术策划；

8）项目实施的风险策划等。

91.风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。

若某事务经过风险

评估处于风险区A,则应实行措施降低其概率，使它移位

至风险区B,或采

取措施降低风险量"吏它移位至风险区C,风险区B和C

的事务则应实行措

施，使其移位至风险区Do

92.建设工程项目的风险类型：

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建设工程项目管理

SfudyPay^9n

1）组织风险（设计人员和工程监理工程师的实力、

承包商管理人员和一般技工的实力、施工机械操作

人员的实力和阅历，损失限制和平安管理人员的资

格和实力）；

2）经济和管理风险（工程资金供应条件，合同风险,

现场和公用防火设施的可用性及其数量，事故防范

措施和安排，人员平安限制安排，信息平安控制安

排）；

3）工程环境风险（自然灾难，岩土地质条件和水

文地质条件，气象条件，

引

起

火

灾

爆

炸

的

因

素

>

.

案、工

施工方

文件、

程设计

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4）技

械等I

程机

资、工

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管理

风险

93.

有关

以及

爰护

，环境

平安

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，领导

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风险

求。

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风险

94.

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制—

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工

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是要在

管理就

工成本

1.施

织措

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限制

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同措

、合

措施

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措施

经济

施、

寻求

一步

内，进

范围

安排

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Study叼字M

建设工程项目管理

最大程度的成本节约。

2.施工成本管理的任务主要有：

1）成本预料；

2）成本安排；

3）成本限制；

4）成本核算；

5）成本分析；

6）成本考核。

3.施工成本预料实质就是在施工以前对成本进行估算,

是施工项目成本决

策与安排的依据。

4.施工成本安排是货币形式编制施工项目在安排期内的

生产费用、成本水

平、最本幅低率以及为降低成本所实行的主要措施和规划

的书面方案。它是

建设施工项目成本管理责任制，开展成本限制和核算的基

础。成本安排是目

标成本的一种形式。

5.施工项目成本限制贯穿于施工项目从投标阶段到项目

竣工验收的全过程。

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建设工程项目管理

它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本限制

可分为事先限制、事中控制和事后限制。

6.施工成本核算是依据规定开支范围对施工费用进行归

集，计算出施工费