企业转型的另一条出路-芬尼克兹的“裂变式创业”

企业转型的另一条出路

芬尼克兹的“裂变式创业”

2021/6/271裂变2014年，芬尼克兹创始人宗毅首创的“裂变式创业”模式引发关注，他在公司内部搞创业大赛，有野心、有能力的员工都可以参赛，让高管用钱投票，让获胜员工做新公司股东、做总经理带团队。通过裂变式创业，芬尼克兹在短时间内便孵化出了七家新公司，并且每家都能赢利。2021/6/2724、人人平等，每位员工都可报名参加创业大赛，打破新员工职位无法超过老员工的企业伦理困境。1、母公司创始人控股新公司，同时收益权上充分激励创业团队；3、用钱投票，可杜绝人情关系，选出最好的创业项目和团队；2、创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来；芬尼克兹的“裂变式创业”有以下几个要点颇具参考价值：2021/6/273零售、金融、制造等传统企业面对互联网浪潮，一开始往往看不起这股新势力，后来发现确实受到了互联网的挑战，于是发愤图强，四处寻找灵丹妙药。只要听到好的转型建议后，企业决策层就觉得确实应该这么干，好比当年的光绪帝听到康有为变法建言后一时间也是蛮拼的。但知行合一历来是千古难题。转型意味着走新路，这会触动机构本身以及内部人员的既得利益，“触动利益往往比触及灵魂还难”，伴随转型出路的巨大压力会迎面而来。当年光绪皇帝充当带头大哥的豪华改革团队仅仅坚持了103天就全面溃败。转型带来的巨大利益冲突形同自杀，正所谓“出师未捷身先死”，不少企业跳进了水里然后发现太冷，最后又爬了上来。涅重生不仅需要勇气，更需要智慧。用历史唯物主义的眼光来看，太阳底下没有新鲜事，企业转型成功的关键点是成立新的机构。转型涉及价值观、流程、资源等核心要素的转变，成立新机构是实现三大转变的最便捷途径——当年改革开放就是靠搞特区杀出一条血路。成立新机构也有新的问题：如果新的机构跟老的机构是完全割裂的，不能借用老机构的资源，那就跟创业没什么区别；毕竟是转型，跟创业者相比，新机构有老机构的生意帮衬着，但这也是一把双刃剑——老机构如果用得不好，它就是负累，用得好它就是资源。孔夫子说中庸是最高境界，因为拿捏分寸真的很考验一个人、一个组织的修为。转型要设“特区”2021/6/274新的机构属于谁，这是转型的一个根本问题。新机构的股权配置有以下四种模式。全资子公司一种极端的方式是企业创始人认为整个公司都是我的，新成立的机构当然也是我的，在新的机构（全资子公司）里他还是雇佣职业经理人，年终给一些分红，而不是引入创业者。这是把资本以及原有资源、品牌的价值放到了团队价值之上。实践证明，这种模式不利于调动团队的创业积极性，成功概率比较小。另外一种比较极端的方式是风险投资、美元基金，比如投资小米的，投资迅雷的，等等。风投投资很多钱，但不控股。风投认为，这个公司必须是你的，不能是我的，如果我控股，那你就变成了打工者（有股权激励的打工者）。那怎么办？一些企业尝试在传统做法和风投模式之间寻找平衡点。这又分成两种做法：一种主流的尝试是比较偏互联网的，另一种尝试是比较偏传统的，但都是往中间迈了一步，都在走向“中庸”。投资要看两方面，一看商业模式，二看团队。芬尼克兹把这两方面的评价量化了。保持控制权，让出更大收益权2021/6/275第一，参赛团队的担纲人得愿意从积蓄中拿出10%的钱，这个规定便对员工做了第一轮筛选，选出了有创业精神的人。没有创业精神的人，你命令他来做这件事，他是做不好的。宗毅认为，必须要他主动站出来，拿出身家性命来赌这件事。创业者是愿意承担风险的人，本身就带有赌的性质。宗毅是个赌性很强的人，他的基本逻辑是，如果你愿意拿身家性命来赌你相信的事，那么他就愿意拿出自己的钱来陪你玩。宗毅的赌性还体现在年终业绩的对赌上。这个机制还有个好处，就是所有人都关心业绩，关注每周发布的营业额进展。他们会到生产线上跟车间主任讲，你看现在再做500万元我们就可以拿3倍的回报了，这时项目组的人就会很拼。芬尼克兹在筛选项目、挑选团队的过程中，还有几个很有意思的流程设计。2021/6/276第二，竞选还产生了一个副产品——对公司人才的识别。就算这个年轻人没有成功，没能在比赛中获得第一，也能让公司决策层看出来哪些人是比较优秀的，有想法的，对未来有很高的期待。芬尼克兹有上千人，老板已经无法了解每个员工的才能、心性。通过创业大赛，老板也对公司的人才做了一次很好的梳理，未来该提拔和培养谁会很清晰。因此创业大赛也成了公司各种人才展现自己才华的舞台，大家参赛的积极性很高。芬尼克兹在筛选项目、挑选团队的过程中，还有几个很有意思的流程设计。2021/6/277第三，这种投资机制让提拔优秀的年轻人变得更容易。企业转型往往遇到一个很麻烦的问题，企业伦理难以打破。下属很难变成上司的老板，后入职的员工很难超越老员工的级别，一旦超越就会有企业伦理方面的压力。总经理可能遭到老员工的质疑，凭什么轮到这个新人升职，怎么着也该轮到我了吧。但是如果这个年轻人愿意拿出自己的钱来赌这个项目，企业伦理自然会被打破。一个经理级的人愿意拿出100万元，如果总监说这个事应该让我来干，那也可以，你拿100万元出来参与竞选。芬尼克兹在筛选项目、挑选团队的过程中，还有几个很有意思的流程设计。2021/6/278第四，用钱投票是最理性的选举方式。第一轮票选阶段，晋级的团队还存有拉票获胜的可能，但在决赛阶段就不是轻飘飘地投票了，而是让公司的管理层投钱选出创业团队。决选的时候，外面请来的评委会参与点评，但这不是关键，关键是拿钱投票。这时不会有人因为跟参赛团队感情好，即便认为以后赚不到钱也决定投5万块钱给他们。投钱制度解决了拉票的问题。当每个人拿自己的钱去选人的时候，一定是最认真理性的。最终选出来的团队是大部分人认为能够赚到钱的，意见会比较统一。芬尼克兹在筛选项目、挑选团队的过程中，还有几个很有意思的流程设计。2021/6/279第五，让母公司的管理团队用钱投票，也把他们和新公司的利益绑定了。这很重要，因为转型的过程中需要借用母公司的资源，而且有可能跟母公司的既得利益发生冲突。一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是绑定的，新公司的运营就会顺畅得多。可以看出，宗毅的一整套设计都是围绕激励机制在做的，以强大的利益绑定充分调动各方积极性。通过以上制度设计，宗毅能把他认为好的团队筛选出来，拿钱投票也能保障胜出项目的质量。宗毅认为创业大赛好比美国的民主选举，但拿钱投票比美国选举更进一步。跟个人利益的深度绑定，会使投票人更加谨慎地对待自己的选票。芬尼克兹在筛选项目、挑选团队的过程中，还有几个很有意思的流程设计。2021/6/2710企业转型涉及两方面问题，一个问题是战略，一个问题是组织。正如小米的投资人晨兴资本合伙人刘芹所说，小米的成功，不仅因为设计了新的商业模式，还因为它有强大的组织能力。企业也有自己的生命周期——创业期、成熟期和转型期，然后再进入成熟期，再进入转型期⋯⋯成熟期是向内重管理，转型期是向外重战略。在成熟期，战略与组织是匹配的。到了转型期，首先要变的是战略。任正非说，现在能务虚的人才很重要，要培养战略家、思想家。战略变了之后，组织就变得不相匹配，内外割裂，会产生很多矛盾。这时怎么办？转型组织需要孵化出一个新的组织来匹配新的战略。新战略是否可行是未知的，前途未卜，这时战略的可变性、组织的灵活性、创业团队的冲劲占据了成功要素的极大部分，不像成熟期，遵守流程是成功的主要因素。这时团队素质跟未来的成功是高度绑定的。很多人对战略有误解，认为战略是做了五年规划就固定不变了。战略有两种，一种叫规划性战略，一种是应急性战略。规划性战略是想好未来三到五年我要做什么。想了之后，可能过了一个月环境发生变化，那么战略也得随之而变，这就叫应急性战略。在大变革时代，企业需要一套组合拳。首先你必须永远向远方看，看到三年以后，抬头看了路之后是低头走路，走了一段路，再抬头看，发现方向偏了要调整，目标也变了要重设，但还是要抬头看三年之后，再继续往前走。规划性战略跟应急性战略必须形成一套组合拳。把团队跟时代绑定2021/6/2711因为应急性战略很重要，团队的能力，主要是战略思维能力，就很重要，而管理能力不是最重要的。宗毅的这套激励机制不但把团队的利益跟未来的结果深度绑定，也把团队跟这个时代绑定了——激发出了团队的主观能动性之后，他们一定会主动设计出适应时代的应急性战略。组织转型首先要转变战略，再调整组织，但战略本身也在变，组织也在持续进化，这就变得相当动态，越动态就越难通过外在的指标来约束，母公司领导不可能给创业团