营销团队建设瓶颈突破(郑撼)

营销团队建设瓶颈突破热身分组组名、口号我们需要什么样的团队明星队？冠军队

授课内容揭示：什么是高绩效团队12掌握：如何建设高绩效团队3明白：我的团队怎么样授课内容揭示：什么是高绩效营销团队12掌握：如何建设高效营销团队3明白：我的团队怎么样—

团队的重要性及影响

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什么是团队

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什么是高绩效团队

古老的寓言故事

团队的重要性及影响团队的重要性及影响

一人拼命，百夫难挡；万人必死，横行天下。如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，只要留下我的团队，我仍将是一个钢铁大王团队的重要性及影响团队的重要性及影响总部员工问卷调查报告关于公司重要的价值取向团队的重要性及影响总部员工问卷调查报告制约公司发展的重要因素什么是团队？

什么是团队

简单来说：团队就是一些人一起做某件事。什么是团队中国文字之“团队”：

只讲不听的组织是什么？有“口”“才”的人和一群“耳”听的“人”组成的组织。团伙什么是团队英文之“TEAM”:什么是团队管理学家罗宾斯认为：

团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。什么是团队

企业团队的通常定义：

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，实现共同的目标。工作团队（Workteams）高层团队（Topteams）销售团队（Salesteams）项目团队（Projectteams）客户服务团队（Customerserviceteams）特别任务团队（Taskforceteams）

由于关键航海仪器被损坏，你们不知道所处的位置。最近的陆地大约在西南方向上，最乐观的估计，你们距那里一千五百公里。下面列出十五件被大火烧毁的物品，此外，还有一个带桨的、可乘下你们和所有船员的橡胶救生筏。你们正随一艘游艇漂浮在太平洋的海面上，一场原因未明的大火已毁掉了船身及大部分内部设备，游船正在下沉！所有生存者身上的东西仅为一包香烟和几盒火柴，五张五元面值的人民币。

您的任务把这十五件物品按其在你们求生过程中的重要程度排列。把最重要的物品放在第一位，次重要的物品放在第二位；依此类推，直到排至相对不重要的第十五件。救生专家的排序：1、剃须镜2、一桶9升油气混合物3、一桶25公斤的水4、一箱压缩饼干5、5平方米不透明塑料布6、两盒巧克力7、钓鱼具8、15米尼龙绳9、一个救生圈10、驱鲨剂11、一瓶烈性酒12、小半导体收音机13、若干太平洋海区图14、蚊帐15、指南针团队与群体的区别工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能团队的发展阶段业绩影响团队发展工作群体潜在团队真正团队伪团队高绩效团队伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责高绩效团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队

每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。高效团队的典范:雁群三、什么是高绩效团队三、什么是高绩效团队高效团队的特征良好沟通归属感共享信任共同价值观角色互补有效授权共同目标

1、明确的团队目标三、什么是高绩效团队2、共享信任三、什么是高绩效团队3、团队中具有不同的团队角色三、什么是高绩效团队4、良好的沟通三、什么是高绩效团队5、共同的价值观和行为规范三、什么是高绩效团队6、归属感三、三、什么是高绩效团队7、有效授权三、什么是高绩效团队一支军队：军人的天职是服从一个平台：发展和提升自己一座学校：传、帮、带一个家庭：互相支撑共担风雨一所银行：投入有持续的回报三、什么是高绩效团队高绩效团队五个一授课内容揭示：什么是高绩效团队12掌握：怎样建设高绩效团队3明白：我的团队怎么样—

我的团队怎么样

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现实中的团队问题

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为什么会有这些问题33自测：我的团队怎么样得分越高说明我们的团队越好说起来，都说团队重要，做起来，都是自己重要；说起来，都想建设团队，做起来，都是别人的不是；各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙；1个人干工作是一条龙，2个人一起干工作就成了一条虫，3个人一起就只会“窝里斗”了；自以为是，就自己行，别人都不行，你看不上我，我看不上你；现实中的团队问题“你把你的做好，我把我的做好，大家只要能各司其职，各自把各自的‘一亩三分地种好’就不错了，团队精神？等素质提高再说吧……”“不是我不想和人家合作，是人家不和咱合作，咱总不能硬逼着人家和我们建立团队吧？……”；“不是你的人就是我的人，跟对了人，飞黄腾达，跟不对人，活该倒霉；看见别人与自己不一样就大惊小怪，大喊“异端”。现实中的团队问题个人IQ120!团队IQ62!现实中的团队问题能拉动85公斤的人6个加起来只能拉动383公斤

85*6=510现实中的团队问题5分钟7分钟12分钟参加游戏的人数不同，花费时间和正确率也不相同·个人所费时间短，正确率低；团体所费时间长，正确率高现实中的团队问题社会惰性

·工作无法明显区别以突出个人

·个人不必独自对工作成果负责

学习智障

·局限思考

·专注于个别事件

·归罪于外

·主动积极但缺乏整体思考

·对缓慢发生的变化失察

·从经验中学习的错觉为什么会有这些问题1、从“客观”分析2、从“我”分析表现一：物以类聚，人以群分表现二：他有什么了不起表现三：谁的人表现四：总是看别人身上的缺点表现五：各人顾各人表现六：严于律人，宽于待己为什么会有这些问题3、从“组织”分析表现一：团队精神不牢固表现二：团队的目标不清晰表现三：团队的成员构成不合理表现四：团队的沟通机制不通畅表现五：团队的冲突管理不健康表现六：团队的激励机制不给力为什么会有这些问题授课内容揭示：什么是高绩效团队12掌握：怎样建设高绩效团队3明白：我的团队怎么样打造团队精神1制定共享的团队目标2目录认知和选择团队成员3处理团队冲突4有效激励团队5（一）团队精神——团队存在的根本（二）团队精神的关键要素（一）团队精神：团队存在的根本团队精神是高绩效团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。一、打造团队精神有一种说法： 欧美人打桥牌，打的是协同配合； 日本人下围棋，想的是整体布局； 中国人搓麻将，摆的是各自为阵。

一、打造团队精神（二）团队精神要素构成凝聚力合作士气一、打造团队精神1、凝聚力是团队使成员从事团队活动，拒绝离开的吸引力。一、打造团队精神团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。表现为：

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团队成员强烈的归属感和一体性；

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每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚；

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对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。

一、打造团队精神凝聚力的最高境界一、打造团队精神2、合作——团队精神的核心

团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。

—团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；

—彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；

—相互帮助和共同提高；

—共享利益和成就、共担责任。

一、打造团队精神合作是生存之道“前进的最佳方式是和别人一道前进”——林肯燕千鸟一、打造团队精神3、士气——团队精神的重要方面指组织内部全体成员的工作热情与工作行为的总和。标度：

实际工作指标：劳动生产率、工作定额完成情况、出勤率、事假、旷工、迟到、早退发生率等。

个人态度指标：工作动机、工作满足感、劳动愉快程度、对组织目标的认同、提高业务水平的愿望等等。

人际关系指标：干群关系。一、打造团队精神营销员团队士气打造：早会、口号、朗诵

一、打造团队精神打造团队精神1制定共享的团队目标2目录认知和选择团队成员3处理团队冲突4有效激励团队5（一）团队目标的作用（二）设定目标的原则（三）设定目标的窍门二、制定共享的团队目标

中国有很多优秀的人才，这些人才就好像一颗颗珍珠，需要一根线把他们连接起来，组成一串美丽的项链。这根线就是企业的共同目标。这个目标能够引导大家去追求，去努力。——联想集团总裁柳传志戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。——英国心理学家Ｐ.萨盖二、制定共享的团队目标（一）团队目标的作用核心动力向心力凝聚力激励力二、制定共享的团队目标（二）设定目标的原则

Secific具体的Measurable可衡量的Attainnable可达到的Relevant相关性Timebased有时限的SMART明智二、制定共享的团队目标（三）设定目标的窍门第一个“要和不要”

要使用精确的描述性语言；不要使用形容词和副词。第二个“要和不要”

要使用积极的动词；不要使用被动的动词。第三个“要和不要”

要具体、明确；不要泛泛而谈。第四个“要和不要”

要使用简单有意义的衡量标准；不要使用一些模糊的衡量标准。二、制定共享的团队目标测试你们的团队目标怎么样？

请如实地回答表中的各个问题，找出最符合自己的情况，分为五种情况：完全符合（5分）、大部分符合（4分）、基本符合（3分）、大部分不符合（2分）和完全不符合（1分）。

计算得分：

如果得分为85分及以上，则团队目标制定得十分好；如果得分在65分和85分之间，则团队目标制定得还算良好；如果得分在65分以下，则团队目标就需要大幅度的改进。打造团队精神1制定共享的团队目标2目录认知和选择团队成员3处理团队冲突4有效激励团队5（一）贝尔宾的团队实验（二）一般性结论（三）团队角色（四）角色分析（五）高效团队的组成（六）低效团队的组成三、认知与选择团队成员

引言：西游记

二大主角：唐僧孙悟空三大配角：猪八戒沙和尚白龙马三、认知与选择团队成员

师徒四人齐心协力、目标一致,修成正果!取得各自成佛的封号。三、认知与选择团队成员

西游记续

唐僧西天取得真经100年之后的一天，唐僧到如来家里做客。如来为了检验他这100年来修炼程度，席间谈话如下：

如来：众所周知，你当年的成功，离不开你的三个得力徒弟。那么你本人最喜欢哪个徒弟呢？

唐僧：八戒

如来：哦！这倒出乎我的意料，说来听听！三、认知与选择团队成员

西游记的启示没有完美的个人，只有完美的团队三、认知与选择团队成员

（一）贝尔宾的团队实验贝尔宾是英国剑桥大学教授该实验历时9年组建了２００多支团队，大多数由６名成员组成团队效率的衡量标准是它们在管理游戏中所取得的财务业绩由此产生团队角色理论——目前团队建设的权威理论三、认知与选择团队成员

（二）一般性结论阿波罗团队——智商都很高的人组成的团队，多数绩效却最差团队成员的智商都平平，结果也不好团队中必须有一两个比其他人“聪明”的人，这是团队成功的基本条件，但并不是决定性因素三、认知与选择团队成员（三）团队角色实干者协调者信息者监督者凝聚者完美者推进者创新者技术专家实干者角色描述：非常现实，传统甚至有些保守，崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动,努力、自律缺点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革三、认知与选择团队成员协调者角色描述：能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，因其开阔的视野而广受尊敬。

典型特征：冷静、自信、有控制力作用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，喜欢平心静气地解决问题。缺点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己优点：目标性强，待人公平三、认知与选择团队成员推进者角色描述：办事效率高，自发性强，目的明确；遇到困难，总能找到解决办法；大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型特征：挑战性、好交际、富有激情优点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为作用：是行动的发起者，尤其在压力下工作精力旺盛。一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对，是确保团队快速行动的最有效成员。缺点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道歉的方式来缓和局势

三、认知与选择团队成员创新者角色描述：拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力；爱出主意，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；不受条条框框约束，不拘小节，难守规则；大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他的弱项。典型特征：有创造力，个人主义，非正统作用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。缺点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点。优点：有天分，富于想象力，智慧，博学三、认知与选择团队成员信息者角色描述：经常表现出高度热情，是一个反映敏捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往；是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；对外界环境十分敏感，最早感受到变化。典型特征：外向、热情、好奇、善于交际优点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战作用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报，适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。缺点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣三、认知与选择团队成员监督者典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断角色描述：是严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情；在外人看来是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的；与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素；谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。优点：冷静，判断、辨别能力强缺点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人作用：善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。三、认知与选择团队成员凝聚者典型特征：合作性强，性情温和，敏感角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神缺点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力作用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。三、认知与选择团队成员完美者典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。优点：坚持不懈，精益求精缺点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵作用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈。三、认知与选择团队成员技术专家典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献角色描述：是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭窄领域的绝对权威。优点：具奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力于维护专业标准。缺点：专注于技术而忽略大局；忽视能力之外的因素作用：为组织的产品和服务提供专业的支持；作为管理者，由于他们在专业领域知道得比任何人都多，因此他们要求别人得服从和支持，通常他们会根据其深入得知识经验做决策。三、认知与选择团队成员《团队角色自测问卷》注意事项

1.本问卷共有七道题，每道题有八个选项，请您把十分分配给这八个选项。

2.分配的原则是：八个选项分值之和为十分，最体现您行为的选项分值最高，以此类推，您可以把十分全部分配给其中一项。

3.请您根据您的实际情况把分数填入后面的表中，由于表中的字母排列没按顺序，注意不要填错了，然后按纵向统计出每一项得分。

4.请大家凭自己的感觉做题，尽量不要做价值判断。

5、时间：10分钟三、认知与选择团队成员三、认知与选择团队成员

每组统计出本组内各种团队角色个数的总和，推荐一名代表发言，其他人补充：1.介绍本组团队构成情况，作为一个团队，本组的长处和短处分别是什么?2.你认为自己在团队中适合扮演怎样的角色？起什么作用？

团队的重要性及影响（四）角色分析三、认知与选择团队成员（四）角色分析1、有没有最好的角色？

――创新者首先提出问题――信息者及时提供信息――实干者开始运筹计划――推进者希望散会后赶紧实施――协调者在想谁干合适――监督者开始泼冷水――完美者吹毛求疵――凝聚者润滑调剂

没有最好的角色只有最需要的角色三、认知与选择团队成员（四）角色分析2、缺失了某个角色会怎么样？—没有实干者，团队的计划性会较弱；—没有协调者，团队的领导力会削弱；—没有推进者，团队的速度会受影响；—没有创新者，团队的点子会匮乏；—没有信息者，团队的冲突会增加；—没有完美者，团队的标准会打折扣；—没有技术专家，团队将缺乏专业性。对于团队来说，每一个角色都有其独到的功用。三、认知与选择团队成员（五）高效团队的组成团队成员通过两种方式帮助团队实现目标：职业（功能）角色（专业技术）和团队角色。团队需要成员的功能角色与团队角色达到平衡。如果团队成员能够正确认识到自己和其他人相比在扮演某个团队角色时所具有的相对优势，并据此对自己的行为作出相应的调整，整个团队的效率就会有所提高。个人性格特征不同，所适合扮演的团队角色也就不同。只有在所需的团队角色都具备的情况下，团队内部才会有合作的气氛，团队也才能充分发挥其成员的技术优势三、认知与选择团队成员（六）低效团队的组成1协调者+2智力水平超过平均水平的控制欲很强的塑造者董事长肯定成不了团队领袖1创新者+1控制欲较强但创造力较差的创新者+0合适的协调者人选创新者发挥不出创造力N个执行者+0创新者或0信息员缺乏方向性三、认知与选择团队成员（七）低效团队的组成N个凝聚者+执行者+完成者+0信息员或0创新者或0塑造者或0协调者气氛融洽，急于达成共识2塑造者（其中一个控制欲很强但智商不高）+1焦虑、离群索居的超级创新者+2个以上执行者动荡不安信息员+创新者+0凝聚者+0完成者+0监督员+0协调者没有人倾听别人意见和建议，也没人决定下一步做什么打造团队精神制定共享的团队目标目录认知和选择团队成员123处理团队冲突45（一）对冲突的认知1、传统观念与现代观念2、冲突的含义3、冲突的根源4、冲突的层次5、冲突的基本类型6、冲突与绩效（二）如何处理冲突1、冲突处理的五种策略2、面对冲突时的错误行为3、冲突处理的基本立场四、处理团队冲突引言：当知名产品被人假冒后

某大型企业在市场上发现自己的知名产品被人假冒，其质量与正牌产品不相上下；由于供不应求，也不影响该企业的销售。但从长远看，这样下去对该企业是不利的。现在，请你们为他们制定一份解决问题的方案。四、处理团队冲突解决方案运用法律手段保护自己与对方协商解决办法有偿转让商标使用权与对方联营或合作将对方兼并过来四、处理团队冲突反思：我们是如何平息冲突的?

得理不饶人求大同存小异看破红尘好坏不说凡事退一步海阔天高梁山的兄弟越打越亲热四、处理团队冲突（一）对冲突的认知传统观念冲突是可以避免的冲突的产生是因为管理者的无能冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳绩效无从获得最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提条件管理者的任务之一，即是在于消除冲突四、处理团队冲突小改变可以产生大效果

四、处理团队冲突现代观念在任何组织形态下，冲突是无法避免的尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突的根本原因冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩效的提升最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水平四、处理团队冲突2、冲突的含义冲突乃有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。四、处理团队冲突3、冲突的根源冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。

所以，冲突是无所不在的。四、处理团队冲突4、冲突的层次

层次一：个人内心的冲突

四、处理团队冲突4、冲突的层次

层次二：个人间的冲突

四、处理团队冲突4、冲突的层次

层次三：群体内部的冲突

四、处理团队冲突4、冲突的层次层次四：部门间的冲突

四、处理团队冲突4、冲突的层次层次五：公司间的冲突

四、处理团队冲突4、冲突的层次最高层：国家间的冲突

多国军事四、处理团队冲突5、冲突的基本类型（1）破坏性(失能性)的冲突特点：大家对赢得自己观点胜利十分关心彼此不愿意接受对方的观点和意见由问题的讨论转向人身攻击沟通减少，以至完全停止。

结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。团队凝聚力下降成员之间明争暗斗导致讯息错误和事实真相的扭曲四、处理团队冲突5、冲突的基本类型（2）建设性(功能性)的冲突特点：大家对实现的共同目标都十分关心彼此愿意接受对方的观点大家以问题为中心沟通不断增加结果：支持群体目标，提高群体工作绩效提高决策质量激发创新是一种有效的激励手段四、处理团队冲突5、冲突的基本类型（2）建设性(功能性)的冲突实质：不同思想的有益碰撞不同见解的相互探讨不同方案的比较分析不同行为的相互激发四、处理团队冲突6、冲突与绩效情景冲突水准冲突类型内在属性绩效A低或没有破坏性冷漠的呆滞的对改变没有反应缺乏创新低B适量建设性有活力的自我批评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低

冲突水准高四、处理团队冲突（二）对冲突的处理1、冲突处理的五种策略一输一赢四、处理团队冲突双输四、处理团队冲突输赢之间四、处理团队冲突双赢四、处理团队冲突2、面对冲突时的错误行为1、征服

不是你死，就是我亡。只顾坚持自己的立场，力图求胜而没有考虑到对方。2、回避

鸵鸟心态，当做没有这回事，不采取任何行动。

3、交易

不正视问题，想借着谈条件而把事情抹掉。4、遮盖

转移焦点，模糊议题。就事论事，治标不治本。5、演戏

玩政治游戏、两面手法，用政治手段来解决管理问题毫无任何建设性的有益行动。

四、处理团队冲突3、冲突处理的基本立场基本的交往立场我不好，你不好 持这种立场的人有明显的反 社会倾向我好，你不好 这是一种不信任他人、怀疑 他人的立场我不好，你好 这个立场反映出人们的自卑 情结我好，你好 这是健康的立场四、处理团队冲突提倡换位思考让对方舒服了我才能舒服对方难受我的要求也得不到满足互相满足对方就能建立长久的合作打造团队精神1制定共享的团队目标2目录认知和选择团队成员3处理团队冲突4有效激励团队5（一）何为激励（二）激励的目的（三）什么决定了员工的积极性与忠诚（四）激励的原理（五）激励的经典理论（六）常用的激励方法引言

猎狗与野兔五、有效激励团队五、有效激励团队（一）何为激励激励一词最早是组织行为学的术语，意为人的需求欲望予以满足。应用于人力资源管理中，它的含义用一句通俗的话讲就是：

变“要我工作”为“我要工作”五、有效激励团队（二）激励的目的把人们吸引进组织并且让他们留下使人们在其本职工作上作出成绩激发人们超越常规，发挥创造性

五、有效激励团队（三）什么决定了员工的积极性与忠诚——来自盖洛普的一项研究1.我知道公司对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。五、有效激励团队（四）激励的原理需要满足需要动机行为新的需要激励五、有效激励团队（五）激励的经典理论

目标激励

－－“跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强。

评判激励

－－评判激励要求实、及时、中肯，根据正确的标准和价值观。

表率激励

－－领导者的以身作则是无声命令，同样能激励下属的积极性。（六）常用的激励方法五、有效激励团队（六）常用的激励方法

逆反激励－－向员工提示相反的结果，而结果则是他们无法接受的，从而向着既定目标前进。

许诺激励－－许诺的内容.范围要准确；要掌握分寸，恰到好处。

物质激励－－物质激励要适度，要注意与精神激励的有机结合。

危机激励－－"人无远虑，必有近忧"。不断强化危机意识。五、有效激励团队探讨1：

为什么加薪只能带来短期的绩效改善？

五、有效激励团队启示1：双因素理论认为，收入是保健因素，满足了收入只是从不满意变为了没有不满意，而绩效改善需要的更多是激励因素因此，我们要多使用激励因素，少使用保健因素五、有效激励团队启示2：公平理论认为，人们通过横向比较和纵向比较来判断其报酬的公平性。用公式表述为：

自己对所获报酬的感觉/自己对所投入量的感觉=自己对别人所获报酬的感觉/自己对别人所投入量的感觉通常，人们总是高估自己的投入量，而低估别人的投入量

五、有效激励团队德西实验－－过渡理由效应的存在实验分三个阶段：

第一阶段，每个被试自己解题，不给奖励；

第二阶段，被试分为两组，实验组被试每解决一个问题就得到1美元的报酬；

第三阶段，自由休息时间，被试想做什么就做什么。目的存在考察被试是否维持对解题的兴趣。五、有效激励团队结果发现:

与奖励组相比较，无奖励休息时仍继续解题，而奖励组虽然在报酬时解题十分努力，而在不能获得报酬的休息时间，明显失去对解题的兴趣。第二阶段时实验组的金钱奖励，作为外加的过度理由，造成明显的过度理由效应，使奖励组被试向用获取奖励来解释自己解题的行为，从而使自己原来对解题本身有兴趣的态度出现了变化。到第三阶段，奖励一旦失去，对态度已经改变的被试，没有奖励则就没有继续解题的理由，而控制被试对解题的兴趣，没有受到过度理由效应的损害，因而，第三阶段仍继续着对解题的热情。

五、有效激励团队探讨2：为什么持续业务推动奖励不是正确的做法？

五、有效激励团队启示：如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它过于充分的外部理由。奖励的刺激会在某种程度上促使别人保持高涨的热情，对于处于低潮中的人尤其如此。但是如果在很长一段时间里保持不变，就会使奖励成为工作的过度理由，一旦失去外在奖励或者奖励无法满足其需要时，结果就会反而不如从前。五、有效激励团队五、有效激励团队激励从“心”开始爱心真心用心诚心深入人心课程回顾揭示：什么是高绩效团队12掌握：如何建设高绩效团队3明白：我的团队怎么样129自测：你是否是一个成功的团队领导者请如实地回答表中的各个问题，找出最符合你自己的情况，分为符合（5分）、大部分符合（4分）、基本符合（3分）、大部分不符合（2分）和完全不符合（1分）五种情况。如果你的得分为85分或以上，则自己很适合成为团队的领导者；如果自己的得分在70分与85分之间，则自己的团队领导能力还可以；如果自己的得分在70分以下，则必须改进自己的团队领导能力。

六流：不知道怎么干，不知道为什么干五流：自己干，下属不干

四流：自己不干，下属被动干

三流：自己干、下属跟着干

二流：自己不干，下属拼命干

一流：只要活着超一流：不用活着

七流领导者