《S农商银行对公业务客户关系管理研究》19000字（论文）

PAGE113S农商银行概况及对公业务客户分析S农商银行对公业务客户关系管理研究目录TOC\o"1-2"\h\u158281研究背景 1119002研究意义 25806（1）理论意义 211723（2）现实意义 2160753S农商银行概况及对公业务客户分析 3308353.1S农商银行概况及主要业务类型 3303233.2S农商银行对公业务 7268063.3S农商银行对公业务客户分析 9178114S农商银行对公业务客户关系管理现状及存在问题 12273234.1S农商银行对公业务客户关系管理现状 1210184.2S农商银行对公业务客户关系管理存在的问题 13108274.3S农商银行对公客户关系管理存在问题的原因分析 16318965S农商银行对公业务客户关系管理的策略优化措施 1991235.1特色业务打造S农商银行对公品牌 19193575.2深化以客户为中心的经营理念 19224085.3完善对公业务营销组织架构 19221895.4公私联动合理整合资源 2195345.5针对对公客户进行差异化分类管理 21305905.6完善中小微企业服务机制 251研究背景S农商银行自成立以来积极聚焦主责主业，除了经营传统银行的对私对公业务的同时，大力投身支持小微、三农经济发展等相关业务，为S辖区发展做出卓越贡献，积极实现成立之初“支持三农、服务小微、防范风险、自身发展”的四大目标。S市市属辖区常驻人口约158万（2018年），其中S农商银行持卡客户数量已达43.7万左右，对公业务客户达到5000户左右，2018年表内利润近10亿元，S农商银行在S辖区已跃居成为客户占有率前五的银行，营收方面也名列前茅。经历改革的红利期后，S农商银行2019年至2020年连续两年实现表内利润下滑，经研究对比发现，2019-2020年在对私客户存款额、贷款额方面持续上升，但对公业务方面表现较差，成为主要拖累表内利润下滑原因，根据时间段可以看出，2019-2020年为国家加大力度发展普惠金融的两年，各大中型全国中资银行均弥补自身不足，大力发展自身优势，以综合服务体验作为主打，大量蚕食S农商银行对公业务客户群体，现已基本在小微客户群体的服务与产品方面与S农商银行并驾齐驱。面临着愈演愈烈的竞争及错综复杂的经济形势的局面，如何利用自身政策、服务、制度方面优势弥补自身综合实力较小短板，从而在艰难的环境中维系住客户群体，继而继续发展壮大，是S农商银行的当务之急。2研究意义（1）理论意义①丰富银行业客户关系管理的研究视角本文在深入研究国内外客户关系管理对银行业如何维护客户群体的基础上，细分了农村商业银行对公业务的客户群体，并研究基于农村商业银行在面对特殊群体时如何利用自身优势完成客户关系管理，从而维系客户并发展壮大的相关理论思考。本文依托农商银行实例，扩大当前银行业客户关系管理视角，同时利用客户关系管理理论知识，提出完善其对公业务客户关系管理的方案，对提升我国农商银行客户关系管理水平具有重要理论价值。②针对客户关系管理中的问题提出解决方案本文结合S农商银行目前对公业务客户关系管理方面存在的问题现状开展研究，并对相关问题分析原因，并提出解决办法及保障措施，最终形成一系列可操作性的解决方案。现实意义①提升S农商银行对公业务客户关系管理水平本文对S农商银行对公业务及其客户关系管理现状进行分析，在此基础之上，同时结合其中现存的问题，深入剖析原因，提出了适合其对公业务客户关系管理的优化方案，从而不断提升其对公业务客户关系管理水平。②提升S农商银行对公业务竞争力本文通过分析S农商银行对公业务市场中客户关系管理制度不够完善等相关问题，研究适合其对公业务中客户关系管理方面策略，从而提升S农商银行在S辖区中对公业务竞争力。③提高S农商银行对公业务市场份额本文重点分析了S农商银行对公业务客户关系管理，探究改善我国农村商业银行对公业务固有结构逐渐不适应市场变化、不适应客户需求、不适应竞争需要的矛盾日益突出现状的办法，有助于帮助其开发和维护不同客户资源所带来的利润，使得对公业务变得更加稳定，进一步巩固收入，提高其对公业务市场份额。3S农商银行概况及对公业务客户分析3.1S农商银行概况及主要业务类型3.1.1概况S农村商业银行股份有限公司（简称“S农商银行”）是是S市原宏伟区、太子河区、弓长岭区三家农村信合社合作后发起的股份制银行，于2016年6月30日正式挂牌开业。目前的营业网点共有34个，内有职员600多人，经营范围主要有吸收公众存款；发放短期、中期和长期贷款；办理国内结算等。图3.1S农商银行组织架构图S农商银行在改制完成后多次获得银保监会及辽宁省农联合社表彰及奖励，其中2020年在国家银保监局总局评比中获得“优秀百家银行”称号，在省联社脱贫攻金融工作会中被评为“脱贫攻坚优秀单位”，在市人民银行反洗钱及支付结算条线被评为先进集体，同时多次获得S市委市政府青年文明号荣誉，S农商银行近年来发展势头良好，在工作业绩及文化建设中多次被评为优秀，资产状况位居辽宁省前列。表3.1S农商银行主要经营指标Tab.3.1MainbusinessindicatorsofLiaoyangRuralCommercialBank数据日期：2020年12月末单位：亿元；%资产资产总额1466.05资产质量及拨备情况不良贷款余额5.1贷款总额636.54逾期90天以上贷款4.83负债负债总额1351.04不良贷款率0.8存款余额769.16贷款损失准备余额21.95受保存款141.51贷款损失准备缺口0所有者权益所有者权益总额115.01拨备覆盖率442.16实收资本56.2盈利能力净利润6.5资本状况资本净额125.01资本利润率11,63资本充足率13.94评级指标央行评级/监管评级8级（R1）3.1.2主要业务类型S农商银行自其组建以来，一直积极推进本地经济发展，服务本地企业，同时开展的个人金融、信贷以及对公业务三大业务有序扩张稳步发展。S农村商业银行一方面确保存款业务能够正常运行，另一方面对存款业务不断进行优化和创新，不断对现有产品进行整改，这些主要产品主要分为三个方面：负债业务①吸收存款。吸收存款是S农商银行占比最高的负债业务，是S农商银行发展的根本性业务，一般以吸收个人客户大额定期存款及对公客户活期存款为基本，辅以吸收个人客户活期存款及对公客户定期存单。②主动性借入资金。S农商银行另一占比相对较高的负债业务即为主动性借入资金业务，可分为同业拆借或向中央银行申请进行短期拨备，其中同业拆借占比较高，方式也较为灵活，较少受到约束，可以在较短的时间填补行内资金缺口。表3.2S农商银行负债到期情况表Tab.3.2StatementofliabilitiesmaturityofLiaoyangRuralCommercialBank单位：亿元业务种类4月到期5月到期6月到期小计保证金存款5-8.513.5系统外同业负债29.9337.5520.187.58常备借贷便利9--9转贴现买断2.4--2.4再贴现3.351.9510.25合计49.6342.5530.55122.73资产业务S农商银行资产业务主要为贷款业务组成，以票据贴现、抵押放款、信用担保及国内信用证开立为营业务，这其中还包括基于农商银行相关政策，对S辖区“三农”、“小微”进行的低息甚至零息的贷款业务。表3.32018-2020年存贷款情况统计表Tab.3.3Statisticsofdepositsandloansfrom2018to2020单位：亿元201820192020存款647.57998.75874.52贷款149.61354.35711.11存贷比23.10%35.48%81.31%（3）中间业务S农商银行中间业务是其利润来源中重要的一环，其具体业务收入主要有：汇兑业务收入个人或对公客户将现金缴存至银行，并通过其大小额支付系统汇兑至其他商业银行所产生的的费用。②\t"/item/%E4%B8%AD%E9%97%B4%E4%B8%9A%E5%8A%A1/_blank"信用证业务收入对公客户请求S农商银行向国内其他交易主体开立承诺见索即付信用证收入。③代收及托管业务收入S农商银行代替客户收取各种款项收入，如取暖费、物业费；接受委托代替客户买卖贵金属及兑换外汇收入等。3.2S农商银行对公业务3.2.1对公业务介绍S农商银行近些年来积极推进改革，进一步稳固发展趋势，其对公业务也进一步拉大银行利润，截至2020年底，S农商银行现存对公贷款余额315.2亿人民币，对公业务品种7种，极大带动了S辖区经济活力的同时，更为自身创造了近20亿人民币的利润，近几年来，在S农商银行开展对公业务时，由于该地区经济下滑的影响和市场环境的巨大变化，其发展虽然遇到了很大的困难，S农商银行积极克服环境带来的影响和行业间的竞争，积极推进业务创新工作，提高自身业务水平，在银行创新的过程中突破自身，成为市场竞争的核心加强力量，改正自己存在的不足，实现了健康稳定的发展。图3.2对公业务种类Fig.3.2Businesstypes3.2.2对公业务规模截至2020年底，S已累计向各类企业发放项目贷款、助农贷款、小微商户贷款、住房贷款、产品开发贷款等超1000亿元人民币，2020年S农商银行的对公业务规模达约合241亿元，对比去年提高了16%，但较比2018年仍下降了13%。S农商银行在对公业务上近年来走的是一条普惠于民的发展道路，在大力发展高品质对公业务的同时，聚焦主责主业，竭尽全力助力三农、服务小微，为S市经济发展铺平了道路。图3.3对公业务规模Fig.3.3Thescaleofcorporatebusiness3.2.3对公业务特点S农商银行在对公业务特点较为鲜明，不同于其他国有中资银行及其他股份制银行对公业务，S农商银行对公业务呈现政策性、普惠性特点，立足于服务三农、助力小微企业，其对公业务较比其他银行多出“惠民贷”、“助农贷”、“经营贷”、“农发贷”等各类普惠金融类贷款，同时以更低的利息将贷款发放给符合资格的辖区重点人群及企业。3.3S农商银行对公业务客户分析3.3.1对公业务客户基本情况S农商银行将对公业务客户现阶段以其资产总额简要划分成三类客户，一是超3000万元以上企业3家，辽宁忠旺集团、辽宁三三工业、辽宁北铁建工三户企业存贷比例较平均水平领先幅度较大，该类客户贷款需求大，且贷款期限长，营收幅度为所有对公客户群体第一。二是资产总额超500万且小于3000万元人民币的企业为31家，这类客户是贷款需求量较大，整体资金使用效率偏高，行业普遍账期较长。三是资产额小于500万元人民币的企业为818家，均属国家扶持的小微企业，这部分企业对公贷款需求较高，但资质较差，如涉及农业及特殊小微企业可对其进行定点扶持。图3.4对公业务资产总额Fig.3.4Totalassetsofcorporatebusiness3.3.2对公业务客户特点S农商银行作为支持国家政策一线银行，肩负着普惠重任，这在办理对公业务当中客户分类中就有体现，其对公业务客户大多为辖区农户企业或小微企业，同时S农商银行在对公业务营收分层方面也体现相关特点，一是S农商银行对比其他银行对公业务大客户方面占比较小，根据其调研分析后发现，S市现有资产额大于3000万元人民币的企业共12家，其中在S农商银行开户数仅为3家，占比仅为四分之一；二是对公业务盈利能力方面大客户占比较小，按照现行S农商银行营收占比分层体系，2020年对公业务年利润额超过100万元的大客户5家，仅占所有对公客户总数的0.006%，而年利润额不足5万元的小客户多达796家，占所有对公客户总数的93.4%，；三是对公业务盈利水平差距明显，S农商银行大中型客户（对公业务年利润额超5万元）与小客户之间差距较大，呈现两极分化状态，小客户基本为农户或实体店铺，虽然数量占比较大，但盈利水平差距较大，以至造成小客户越多，对公业务营收越少的局面，拖累对公业务利润营收明显，数量与盈利能力二者呈现较大的负相关关系。图3.5对公业务年利润分布Fig.3.5Annualprofitdistributionofcorporatebusiness4S农商银行对公业务客户关系管理现状及存在问题4S农商银行对公业务客户关系管理现状及存在问题4.1S农商银行对公业务客户关系管理现状4.1.1建立对公业务客户产品库S农商银行现行客户关系管理中专门设立了对公业务产品库这一功能模块，在这一功能模块中，针对对公客户的需求分别设置了基础产品以及促销产品两个部分，以人民币结算、担保、票据贴现等口径，细分10几种产品。理财产品的使用数量可以体现银行与客户之间的黏性，提高各类理财产品的渗透率是捕捉客户的关键。通过利用产品库，抓住理财资金、集团客户，在企业分类的基础上，为客户经理提升对公客户产品渗透率提供有力支持，特别是管理业活期存款的能力进一步增强。S农商银行紧紧抓住有结算、有流量的客户，以现金管理类、产业链类、工资类等重点产品，聚焦结算和交易资金，提高结算活期存款总量和占比，促进低成本负债有效增长，同时，推动资产业务由“做存量”转向“做流量”，吸引更多资金进一步推动负债规模的扩张发展，以正向激励的形式引导经营单位聚焦低成本负债。4.1.2树立客户经理合规意识客户经理是对公业务中办理过程中的前端服务人员，他的服务意识以及风险意识实际上可以决定整个对公业务是否能够朝着客户及银行所希望看到的方向发展，S农商银行积极树立对公业务客户经理合规办理业务的意识，同时在以此为前提下，进一步做好其对客户的服务意识及服务保障。客户经理作为风险防范的第一道防线，S农商银行非常重视风险管理工作，一直以来加强对年轻客户经理的风险管理教育，相关管理部门可以协助和监督支行客户经理做好信贷客户前、中、后的一系列防控措施，注重对客户进行系统预警，并时刻提醒业务部门和客户经理发展压力越大，头脑越要冷静，越要经得起诱惑，不断强化客户经理坚守合规底线，提高风险防范意识，在合规基础上稳步拓展业务，为对公业务发展提供安全有力的支撑。与此同时客户经理作为银行与对公客户接触最紧密的工作人员，S农商银行从服务意识上大力加强对客户经理的岗前培训，在每次客户经理访问对公客户后，S农商银行都需要客户经理书写相关工作报告，对其服务事项及服务流程汇报至总行信贷部，并由信贷部对其进行考核。4.1.3以专项行动促进产品运用S农商银行充分利用公司板块“打造忠诚金融”等专项行动，以绩效考核为抓手，引导客户经理更多地使用现有的客户关系管理系统中的产品库功能模块，对客户当前已经有的产品情况进行分析，合理分配资源配置等，拓展提升重点客户群体，着力提升客户合作紧密度和综合贡献度，引导对对公客户进行精细化管理，推动银行网点对对公客户进行多维度分类，进一步以客户分类筛选匹配产品库，挖掘客户需求，匹配相应产品，提高客户粘性。4.2S农商银行对公业务客户关系管理存在的问题4.2.1产品竞争优势不明显辽宁地区目前已经有22家银行，新进入市场的商业银行，在不断拓展业务的过程中，必定会对S农商银行过去已经占有的市场造成威胁，以中国银行S分行为例，从对公业务产品设计角度看，2019-2020年期间，其增加了10余种面向小微、农户的对公业务，例如针对S市内具有门店的企业最低贷款利率为5.14%的抵押贷款，以及针对S市内具有农耕地的农户最低贷款利率为5.5%的质押贷款，这些涉农支小的对公产品业务很大程度与S农商银行的固有产品类似，产品同质化虽然严重，但中国银行S分行以更大的行业品牌，更优质的综合服务，仍然抢占了部分S农商银行对公业务固有客户群体。竞争对手都在积极挖掘吸引客户，在客户服务层面的竞争中，S农商银行显然面临着更大的挑战。综合来看，辖区实际对于S农商银行进一步改善公对公客户关系管理提出了新要求，地方法人银行对于地方具有本地优势，能够采取非常灵活的策略吸引客户，中小股份制银行则具有突出的创新优势，这些优势都给S农商银行的发展带来了明显的危机。当前竞争竟然如此激烈，S农商银行必然要非常关注对公业务市场的发展情况，尽量维持现有市场份额的同时不断扩张规模。S农商银行近些年来为了应对上述变化，推出了针对对公业务客户的大额定期存款以及结构性存款等金融创新产品，但是与先进银行和行业的其他优势竞争对手对比，S农商银行在响应市场需求创新产品和服务方面依然比较弱势，总体而言还并不具备较强的创新发展能力。对于商业银行来说，积极创新是响应需求黏住客户的关键所在，也是其是否能够在市场中占据优势的保障。所以造成对于市场不够敏感，不能有效的分析客户需求、抓住其中有效需求，对于产品创新和服务创新没有建立良好的激励政策的根本原因，就是员工普遍不关注创新问题，在这一方面没有表现出较好的积极性。4.2.2客户经理人员结构及素质有待提升S农商银行中班子成员在3人（含）以上的网点共计24家，占比71%；客户经理配备在3人（含）以上的网点共有10家，占比29%；客户经理配备在1人（含）以下的网点共有5家，占比15%；目前没有专门对公业务的客户服务经理的网点共有5家，占比15%。有不少客户经理和网点的领导人员，在开展营销和发展过程中，对于零售业务存在较大的依赖心理，网点对公功能不足，不具备较好的公共营销实力，各个岗位也没有明确的营销目标和功能设定，对公营销行为至今未能有效固化，在网点内部没有建立浓郁的营销氛围。客户经理本身的素质和业务能力，对于对公客户的满意度以及与客户之间的关系有重大影响。以建设银行S分行为例，建设银行S分行下辖15家支行，27家网点，以支行为单位，全部建立专门的对公业务客户营销团队，并以包干方式对网点进行辐射，加大服务力度的同时，明确营销计划，出现客户后能够迅速进行营销服务，建立了浓厚的营销氛围。S农商银行当前开展对公业务的少数客户经理，还没有掌握丰富的税务、金融以及贸易等专业相关知识，部分客户经理甚至并不具备电子银行业务、投行业务以及贸易金融等专业知识，对客户信息不能进行有效的分析也无法及时的响应客户，在风险的预警、识别、反馈管理各个方面都有缺陷和不足，因此在管理客户尤其是客户关系维护管理的过程中普遍存在流于表面不够深入的现象。S农商银行虽然近些年来积极推进政府部门以及网点的效能提升和作风建设，使得网点服务更加规范，但少数网点客户经理在服务客户的过程中仍然存在推诿现象，而且还常常出现被客户投诉情况，这些投诉主要涉及到渠道服务、乱收费以及柜面服务态度等问题。之所以出现这些投诉其中既有工作人员无法控制的因素，但是也有工作人员本身不作为或者服务态度不良的问题，优质服务目前并没有真正深入员工内心。4.2.3联动激励机制缺失造成网点不平衡格局拉大S农商银行在其发展的过程中，部分网点依赖于原本较好的客户基础，在客户管理关系方面已经取得了不少成绩。S农商银行在2020年底时个别网点的对公业务比较突出，其中达到5亿笔对公存款的网点共有6个，达到4亿比对公存款的网点共有3个，其中，宏伟支行已有100亿元对公存款，营业部、宏伟支行、白塔支行、新华支行创造的对公存款，在全行所有对公存款中占比达到了70%，对公存款增量均在80%以上。截至2020年，仍有5家网点的公众存款不足3000万，可见不同网点的差距极大，这对S农商银行进一步制定更好的规划带来了一些困难。银行网点地理位置的客观因素很多，但调查发现，年营业额在300万元以下的小微企业受地理位置因素影响较大，大中型企业基本不会因为网点地理位置遭到较大影响，比如辽宁三三工业有限公司开户行未在距离其最近的S农商银行网点进行开户，而选择与其相比更远的白塔支行进行开户，两者相距5公里，相比之下S农商银行白塔支行提高了对公业务客户忠诚度。S农商银行从2017年之后，根据对公业务的发展战略推出了许多激励办法，积极引导服务网点，建立更加合理科学的对公客户管理体系。但是与零售业务相比，S农商银行当前针对对公业务还并没有建立完善的改革创新发展体系，特别是没有建立针对性的绩效评估体系。导致轰轰烈烈的激励和改革，却因为没有合理有效的评估，而不能体现不同网点服务改革的差异和成果。在评价的过程中只关注业务指标，对于客户的服务尤其是基础服务和设施建设并不关注，直接影响到了客户关系管理的根基，既没有根据目标客户进行专项营销，也没有结合客户的实际情况进行针对性维护和开发。少数客户经理开展了精益化的维护和管理，但是仍然未能落实到单户营销目标的管理，影响了营销工作的有效性和主动性。4.2.4对公授信大客户存款贡献度降低信贷业务在银行的各项业务之中居于支柱性地位，也是商业银行业务赚取利润的来源渠道之一，信贷客户在整个商业银行业务模块之中具有重要的贡献。截至2020年末，S农商银行共有对公业务无贷户780户，授信客户73户，其中无贷户贡献月均存款74亿元，占全部对公存款的比例约为70%；授信客户所贡献的对公存款月均余额32亿元，仅占S农商银行对公存款总量的30%，较上年下降2个百分点。从客户来源来看，截至2020末，S农商银行的政府机构客户数量为20户，月均贡献存款15亿元，在S农商银行所有对公存款总额中占比14%，存款余额对比前一年降幅达到8.9亿元，占比约为10%。由此可见，S农商银行信贷客户和政府机构客户两大重点客户群体对S农商银行负债业务的综合贡献度大幅下降。4.2.5对公业务发展中“抓大放小”情况严重笔者在研究S农商银行对公业务营收方面发现，其对公业务营收基本与大客户对公业务量及营收有高度正相关关系，这也体现了S农商银行在客户选择上仍然存在“抓大放小”的现象。所有的企业组织在客户营销和管理上，都侧重于个人或者对公大客户，小客户基本依赖于“放养”或处于无人看管和服务的状态，客户经理没有很好地利用客户关系管理系统来维护和挖掘客户，这直接导致S农商银行对公客户结构过于单一，客户基础薄弱。随着我国加快推进供给侧结构性改革，大中型企业逐渐去杠杆、去产能、清库存，更进一步影响到了S农商银行发展对公业务。以农业银行S分行为例，农业银行以支持农村经济作为银行立身之本，普惠金融政策实施以来，农业银行S分行首当其冲，抛弃原有固定思维，重新立足支农、支小业务，以重点客户为基础，大力发展小微企业对公业务市场份额，充分将“让利于民”的政策贯彻落实，截止2020年末，农业银行S分行以小微企业对公业务结算量上升320万元，在银保监局新增存贷款占比排名中名列前茅。S市区域投资不断扩大，企业融资中直接融资占比明显提高，现代资本市场在我国不断发展壮大，S优质企业也纷纷选择上市募资，到目前为止S共有4家上市公司，上市公司不断增大使得资金获得机会更多，同时冲击了商业银行的存贷利差经营模式，利率市场化又在另一方面使得社会融资结构出现了巨大变化，优质企业往往会选择上市或者是票据市场吸引更低成本融资。辽宁市在2018至2019年期间企业发行的短期融资券、中期票据以及定向增发股票的总额达到了140亿元，同时考虑到国有平台的企业债券规模96亿元、上市企业融资共计692亿元直接融资，总规模已超过了3,000亿元，在全部融资总额中占比达到了11.5%，极大的制约了S农商银行对大客户信贷方面发展。此外，目前S农商银行的对公客户群体中，大客户对S农商银行的存贷款贡献度虽然较高，但随着利率市场化的推进，大企业大客户在与银行进行谈判的过程中谈判议价能力比中小企业大，他们往往要求存款利率上浮到顶，贷款利率基准甚至基准下浮，银行的利润空间被压缩。大客户的金融脱媒促使商业银行更加重视中小客户的营销和拓展，但是S农商银行现有对公营销服务体系较难支持对大量中小客户的营销与服务。此外，从贷款业务上看，2020年S农商银行贷款业务体量虽有较大涨幅，但更多是受全球疫情影响所带来的刚性需求以及货币政策的宏观调控影响，且贷款业务仍更多的倾向于大中型企业，小微企业仍存在资金紧缺问题，业务办理倾向性明显。4.3S农商银行对公客户关系管理存在问题的原因分析4.3.1对公产品对客户吸引力下降S农商银行曾经拥有的较为有特点的对公业务产品也被其他银行复制模式，例如针对三农客户的助农贷、无忧贷等政策性较强但收益性较弱的产品，以往S农商银行这部分客户仅能依赖其银行的涉农贷款，但近两年来的普惠支持政策落地，极大的加快了各类银行向农业小微这块蛋糕伸手，固有的模式已被其他同业模仿，甚至做得更好，而且他们反而能利用自身在综合性方面更强的优势快速抢占市场客户群体份额。4.3.2能力素质培养及主动营销思想双重缺失客户经理不但要对各项基本业务非常熟悉，而且还要掌握资本市场、税务、企业管理、法律以及金融等各个领域的知识。考虑到S农商银行是早期农信社合并的银行，早期农信社的工作人员学历较低，素质专业能力普遍较差，所以当前基层一线的客户经理，在素质以及技能方面相对而言较低，部分客户经理甚至连银行最基本的优质产品都不熟悉，还有部分客户经理完全不了解新产品，对于各类产品的内在联系更是缺乏研究和分析。部分客户经理进行客户维护和拓展的过程中，因为不具备良好的营销技巧和沟通能力，和客户并不能保持长期良性互动，甚至与客户之间出现了隔阂。基层一线的客户团队中较少综合型人才，客户经理的能力和业务水平仍然有较大改善空间。一是客户经理培训机制不完善。客户经理的教育和培训要求具有系统性以及极强的针对性，不仅要求能够给客户经理灌输新的理念，培训客户经理的专业技能，使其能够有效的推广产品，而且还要引导客户经理将所学知识投入到现实工作之中，需要持续的推动客户经理们提高业务能力，丰富工作经验以及业务知识不断提升理论水平，因此商业银行需要为客户经理提供更好的培训和发展的机会。第二，缺乏完善的评估机制，基层一线客户经理，目前的绩效考评体系非常杂乱，任务内容颇为复杂。在评价体系中甚至有许多与客户经理工作并无关系的指标。考评没有连续性，方案经常出现随意变化，直接挫伤了客户经理的长期努力热情。基层银行发展对公业务不断更新，要求其积极拓展客户以及对客户资源进行维护，同时还要开展许多个人理财业务和其他业务拓展，导致客户经理承受着巨大的压力，面向公共服务占据了大量精力和时间，限制了他们的职能作用。S农商银行对于客户经理以及网点的考评以财务指标考评为主，对于客户关系管理不足，也没有考虑到公私联动的考评问题，对对公业务缺乏必要的监督和评价。网点积极主动开展营销活动，达到系统客户管理标准的客户却未能得到及时有效的激励，因此挫伤了网点进一步开展主动营销的积极性。部分网点为了在短时间内快速提高业绩，只关注为数不多的几个大客户，对于中小企业关注不足，特别是那些发展潜力较强的中小企业。企业客户关系管理具有系统性，银行人员需要对这一工作进行充分的规划和准备，既要充分了解客户需求，同时又要开展针对性的维护和营销，逐一对重点客户开展精益化的维护和管理，这也造成了S农商银行许多网点的客户经理，并没有根据网点的实际业务情况，针对客户关系问题制定出详尽的维护和管理方案，存在疲于应付的现象，严重缺乏主动性。当前商业银行推出的产品存在比较严重的同质化问题，商业银行主要通过改善服务来争取竞争优势，但是少数对公客户事实上对于服务价格并不敏感，但对于服务要求普遍较高。当前S农商银行柜面服务的不少员工并没有急客户所急，没有将自身的工作服务和客户利益充分结合，甚至出现了推诿的现象。一些从业人员的市场意识不强，没有主动了解客户的现实需求，对客户服务比较被动，缺乏现代主动积极的服务理念和思想。4.3.3组织架构不完善致使部门分割且传导效率低下当前经济逐步发展，对公客户产生了更多元化的产品和服务需求，其中部分对公客户需要个人金融、业务部、电子银行部、投资银行部、运营管理部等多个部门合作提供服务，但是S农商银行管理系统中当前的考评体系并不合理，影响了各个部门的相互合作，导致当前没有建立比较完整系统的营销工作，无论是对于对公客户的维护还是拓展都存在各自为战的问题，如此显然不能满足对公客户的各方面需求。从当前的组织架构分析，三级组织架构导致大量上传下达的工作任务，严重影响了管理效率。从客户管理分析到基层银行的管理，大部分采用条线模式，影响了内部资源的共享和整合，不利于一站式服务的实现。从当前产品管理分析，客户管理推行分类考核，客户经理只熟悉自己过去经常服务的产品，并不了解跨行产品，也不了解每一个产品的背景目的和使用资金的途径，总是处在单打独斗的格局里，与各部门之间难以形成合力，综合服务能力不足以有效的开展产品营销。S地区的民营经济和外向型经济在近年来发展很快，目前S市已经出现了许多高价值的企业客户，这些客户是目前商业银行积极拓展争抢的客户资源。S农商银行是本地商业银行，在过去发展过程中已有不少优质客户资源，S农商银行除了要服务好目前已有的客户，还要进一步挖掘高价值的企业客户，进一步提高对公业务的综合收益率，并且从中挖掘出高价值的个人客户业务，使得对公业务和个人客户业务能够同步发展创造综合收益。比如不少民营企业主获得感受到S农商银行服务的优质高效，就会选择将企业对公业务逐步转移到S农商银行来。个人业务和对公业务的互动发展有助于提高银行产品由私转公的情况，以发展个人业务促进对公业务发展的局面，近年来我国高净值人群数量明显增多，研究表明高净值人群大部分是40至60周岁的中年人，企业高管和企业主占比高达73%，这一类客户群体不仅仅能够给S农商银行带来优质个人客户资源，而且还能够带来大量对公客户资源，但是目前S农商银行并不重视资源整合的问题，仅仅关注各个条线的管理错过了大量的优质客户。4.3.4对公客户精细化管理不足在S金融业竞争加剧的情况下，S农商银行大中小型对公客户的精细化管理，显然是S农商银行高质量发展对公业务的重要支持，但S农商银行目前仅根据资产实力或存贷款贡献的差异，将对公客户简单分为大、中、小客户并进行不同的管理，不仅无法满足不同属性客户的不同需求，在日常业务往来中，如高层走访频次、日常业务对接层次划分等，也难以进行科学系统的分类和规范管理，客户基础薄弱的另一个原因是，客户经理害怕在扩大和管理中小客户时遇到困难，认为对这一部分客户付出多、回报少。同时对于对公客户不同分层维度上贡献度差异较大问题，S农商银行仅用短浅目光单凭营收来划分该客户是不是需要整体整合资源对其进行客户维护，并没有基于长远发展角度来对一些中小客户尤其是农商一类具有特点及优势的小客户进行客户关系管理储备。5S农商银行对公业务客户关系管理的策略优化措施5.1特色业务打造S农商银行对公品牌目前S农商银行应在对公产品研发中，深入调研、广开思路，以发挥自身银行固有优势为出发点，加大加快特色产品研发，进一步将普惠于民、让利于民的政策思路融入到新产品的开发当中，让S农商银行固有的农商客户群体从心里认可其对公产品，提升对公业务品牌从根本上说就是提高客户对产品需求的满意度，进而提升客户的忠诚度。在对公产品研发过程中，要想做到品牌效应和区别化营销，不可避免的存在增加运营成本、降低营业收入等现阶段对S农商银行对公业务不利的相关事项，但从客户关系管理及维护发展的角度出发，这种付出后建立的品牌效应是巨大且有益的，让固有客户从内心愿意使用其对公业务产品，同时能让其他潜在客户在身边体验到同类人群应用此类产品得到的好处，这是比任何广告宣传来的要好的，现阶段可能出现的利润降低甚至出现亏损并非不可接受，重要的是S农商银行会因此在S辖区成为唯一拥有特色对公产品的商业银行，对其未来的对公业务甚至全部业务发展提供了极好的契机。5.2深化以客户为中心的经营理念S农商银行一直坚持“以客户为中心”的服务理念，但纵观近年来S农商银行的发展路径，贯彻这一理念却并不尽如人意。为了改善这种状况，S农商银行应该加强思想和精神建设，要求S农商银行的每一位工作人员把这种理念内化于心、发自内心，达成以客户的需求为中心的服务理念。S农商银行需要认真思考客户的真实需求改进服务，认真反思如何在工作中做到“以客户为中心”，除了针对性地服务中高端客户外，还应考虑其他客户的需求，应强调每一位客户都有深度挖掘的价值，不仅仅是为了满足客户当前的需求，而是要为客户做长期的规划，客户需要的是一个直观清晰的财务计划，应该为客户考虑，在提供服务的同时，确保客户要有良好的体验，对相关金融知识的问题要有耐心细致的解答，建立更专业的营销团队，尽快适应当前激烈的竞争环境，针对客户关系管理建立从前期开发发现到定期回访以及信息管理、需求和问题处理的集成式管理体系。5.3完善对公业务营销组织架构建立联动营销管理体系。在开展对公业务、包括联动营销以及总部营销等各方面业务一旦出现问题，能够进一步加强区域合作和系统联动及时有效的予以处置。针对联动运营和管理制定专门的标准、操作流程并且提供充足的信息数据和技术支持，明确联动营销管理体系中利益调整和分配的方法及途径。完善联动营销管理。对于集团和系统客户，进一步理顺联动营销体系中的利益分配机制和管理体系，根据业务特征和营销贡献，对业务份额以及利益进行合理分配，建立利益驱动的经营模式，使得各方面主体都能够更加积极主动的开展对公业务，促进联动营销有序开展。优化联动营销考核机制。根据不同部门和分公司所做出的贡献以及承担的联动营销职责，积极探索共享收益共担风险的考评机制。针对联动营销工作，加大惩处力度，更好的调动各部门以及分公司投入联动营销的热情，明确层级不同的职责划分，强化联动营销的效果。根据精细化管理，点对点营销、以及联动营销等各项营销工作和管理工作的基本原则，使得各层服务和管理都能够相互配合。进一步发挥条线管理的优势，加强基层网点与分支机构的合作，进一步夯实营销合力，基层网点要确保保证所有客户能够得到便捷的优质金融服务，完善分公司为客户提供服务的体系和管理系统，更好的发挥产品销售、客户服务以及直销三方面的联动效应。全面的真实计划营销。S农商银行需要充分结合行业的实际情况，定期推广和提供可行的营销方案以及管理模板，积极针对专项需求提供产品以及解决方案，使得一类营销能够满足一批用户的需求。客户营销团队则要逐步挖掘潜力，定制服务方案，建立更为完善的基础服务，进一步突出增值和个性化服务，更好的落实营销的阶段性目标，为客户提供一揽子解决方案。大力推行专项营销。对于具有较大发展潜力以及较大合作价值的总公司级客户，每一年都要制定专门的工作目标，并且规定实行专项营销。对全行的资源进行整合，开展集约化、精准化和重点营销，将账户影响定位为这一部分客户营销的关键切入点，使得主办行成为对这一部分客户开展营销的责任主体，建立更加完善的政策配套体系。对公业务包户体系同时也是S农商银行需要重点关注的工作。S农商银行需要建立从总行、分行的网点的梯队组织及管理模式，对于对公客户需要开展分级维护和营销，根据企业的规模性质，将企业客户进行分级划分，其中基层网点的主要职责是日常维护、服务以及客户营销。对公非贷款账户以及信贷类客户的日均存款余额如果超过50万元，需推行保护管理模式，分支网点和分行要确保这一类客户都有专人负责，有专门的目标以及绩效政策，确立对这一类客户进行维护和营销的工作目标。分行及支行负责人需要制定与客户进行动态联系的工作计划，对客户信息进行定期调整和更新，关注客户资金的流动规律，以便抓住营销的突破口。进一步加强对于客户大额资金的流动变化的跟踪，提高客户的质量，不断创造更高的价值，还需要对新注册企业的重视，加强现有客户交易合作客户的跟进，实现从现有客户到新客户的拓展。促使网点的客户经理开展主动营销，利用多种工具细分区域的金融资源，进行连锁营销、源头营销以及列表营销，挖掘网点服务范围的客户资源，建立本网点的独立客户群体，以结算服务为基础，增强信贷服务渗透能力，发挥多个渠道的营销影响力，提高产品和服务的覆盖面，提高客户收益，巩固客户忠诚。5.4公私联动合理整合资源对银行客户资源进行整合，推进整合营销。公众客户资源进行挖掘，可以根据先易后难逐步突破的基本原则，首先以贡献度为标准，对公共客户进行分析，首先抓住中端客户其次进一步争取高层次的竞争和业务发展，不断巩固对优质客户开展的市场营销，引导营销和客户服务，工作人员更好的改善自己的服务，为优质客户提供标准化的先进服务流程，逐步巩固客户对于S农商银行的良好认识，发展良好的关系最终建立忠诚度。对客户资源进行有效的整合利用，将其中优质客户资源挖掘出来，使得优质客户群体不断扩大，基于良好的客户关系，增强营销能力。建立交叉销售管理的思想，产品销售可以进行组合营销，为客户定制一整套的产品服务和理财套餐服务，在结算以及资产业务的基础上实现产品类的发展和营销，进一步提高综合服务价值以及多元化产品的渗透率。在联动推进营销和销售工作的基础上，使得各个单元和团队建立更强烈的联动服务思想，要改变当前公、私业务两条线的发展思路，使得业务营销能够立足于整体统筹安排，有利的共享内外营销资源和相关信息，对联动营销推进期间发生的问题和困难进行总结，抓住营销工作的核心所在。针对联动营销，制定更为合理的考评标准，通过“股权激励”以及“双边记账”等多种形式，使得客户经理在营销方面更加积极投入更多精力和时间，用于开展多维度联动体系建设工作。5.5针对对公客户进行差异化分类管理客户细分理论要求商业银行必须优先考虑优质客户的需求，从而配置有限的资源稳定优质客户群，同时客户价值理论、生命周期理论也要求S农商银行需要根据客户的偏好、特征、价值观和需求，准确进行客户化分，并根据一系列类别向目标客户提供有针对性的产品、服务和营销模式，这与精准营销理论有一定的一致性。因此，对公客户首先进行分类是改善对公业务客户关系的第一个步骤。5.5.1重点客户的管理策略在现阶段看，S农商银行的重点客户体量较小，利用何种方式吸引重点客户是现阶段S农商银行对公业务客户关系管理发展的首要任务，首先，应是依照S农商银行的核心战略思想优化各类金融创新产品，并寻求解决办法。相对比与其他客户，重点客户拥有综合贡献度高的特点，能成为重点客户必定是具有一定资产规模的大型企业，他们在S长期发展，具有很强的区域经济文化特色，并且，因为这些企业对S地区有丰富的了解及地理的优势，对S辖内各金融机构提供的金融服务及金融产品有特别深入的了解及认知，同时与之形成了多年的良好合作关系，他们之间的业务往来和日常各式各样的资产业务已经形成了固定的模式，因此有必要设立一名高级服务经理，用以对其提供特殊化、定制类的金融服务。同时，为了针对S农商银行的金融产品的推广，还要着力提升银行的整体素质，更高拓展公共业务等方面的效益。银行应结合S市经济状况实际，大力发展主导产业，在成功吸引越来越多的重点客户后，要集中精力获取这类最重要客户的档案，实施更新重点客户定位，积极完善信息系统，进一步加快对客户关系管理的创新，依托为其提供的服务与及时的反馈跟踪，分析重点客户在使用银行产品中可能产生的影响。另外，应确保相关优质服务将扩展到其他方面，比如，作为S农商银行的重点客户，在支行、网点有更舒适的咨询及经营环境，另外，S农商银行在前期对公业务资金使用过程或对重点客户部分项目资金支持时，应根据重点企业的风险敞口及信用等级的考虑，积极跟进，随时反馈。最后，应加强重点企业客户客户经理团队的质量和素质，只有更专业，更优质的服务，更明确的方向，才能使每一位重点客户受益。目前，S农商银行的重点客户主要是S地区一些发展时间较长的公司。这些公司规模较大，在产业上具有独特的优势，例如忠旺集团是S的重点产业。因此，当了解对方的需求时，它应该提供更专业的服务，结合S地区众多机械制造业的发展现状，可以总结对忠旺集团成功的营销经验，推出制造业特色服务。5.5.2重要客户的管理策略在语言和实际方面，重要客户与重点客户的含义都不好界定，他们的对公业务量差异并不大，因此，银行在管理这类客户时，可以将重点客户与重要客户逐渐剥离开来，针对重要客户需求，对从业人员开展必要的培训，逐步达到不同客户分层标准。据S农商银行2017至2019大客户数据显示，注册资本超过500万元人民币的公司在S农商银行开户数量从45家下降到34家，说明近三年来，S农商银行在重要客户营销方面存在问题，客户流失严重，这与客户关系管理中没有很好地结合相关理论，仅仅被动的等待客户上门的态度有关。这些重点客户通常都处于上升的发展趋势中，对于资金的需求较多，S农商银行应多加关注。目前，S市作为东北老工业基地振兴重点城市，加大了招商引资力度，引进了一些高新技术制造业企业。2020年，新增加了三家注册资本超过500万美元的企业，它们都是高科技工业公司，这样的客户为银行提供了更多的收入和更高的贡献，企业得到政策的有力支持，更能够长期发展，如果对其进行良好的客户管理，可以使之成为重点客户并提供更多的贡献。第一，S农商银行需要进一步建立健全客户经理团队维护机制，建立科学理念，合理安排人员数量及服务时间，保证服务客户的优质水平不打折扣，并且要求客户经理在这些重要客户上花费合理的时间比例提高到60%-70%。第二，经过客户经理的精心维护，能够更多更好的了解重要客户的各类信息，并结合客户关系管理理论进行全面分析，批核新型大数据分析，根据重要客户所需的业务与其所在的行业类别，建立更科学、更完善的客户档案，并持续的提供特殊产品。例如，针对S辖区制造业企业回款慢的问题，积极开发S农商银行相关票据贴现、贸易融资等业务，针对生产周期长的问题，加大力度推进相关研发生产的内保等相关金融业务，确保订单能够成功完成并提高客户满意度。客户经理应该在维护重要客户的过程中进行二次挖掘，激发重要客户的潜在贡献，通过对其的深度挖掘，结合其社会影响力等方面，构建营销网络，全面覆盖企业员工、媒体以及上下游客户等，建立更加丰富的营销渠道，最大化客户价值。三是结合客户消费模式，加大宣传力度，优化网络及短视频的宣传方式，提供更精准的营销。最后，还应加强各类网点建设，对重要客户和一般客户尽可能区分相对完整的功能分区，除专业的客户经理外，网点指导业务人员也可以尽可能提供具体服务，确保有专人陪同业务流程，并在网络中提供茶水、复印等便捷服务，减少办理过程中出现口渴或材料遗漏带来的成本，同时也能够提高办事效率。5.5.3—般客户的管理策略在“二八理论”的影响下，越来越多的银行不重视对一般客户的管理，他们将利润增长的重点放在20%的重点及重要客户上。目前，S农村商业银行的中小企业数量从成立到2020呈现稳定增长的态势，年营业额不足500万元，企业约800家，但贷款余额有所减少。在政策扶持之下，我国涌现出越来越多的中小型企业，许多行业都表现出了强劲的发展趋势，同时也有不少行业正在逐步退出市场，在这种情形之下，银行在为客户提供贷款业务时，必须具备风险防控意识，与此同时，随着市场上出现越来越多的融资和小额贷款的公司，在一定程度上也是对银行业务的挑战。伴随着时代进步发展，互联网的普及，使得传统银行业面临较大压力。在挑战与机遇并存的当下，S农商银行必须抓住这一机遇，打破传统思想，增强对一般客户的关注度，管理更加精细化，在保持客户数量的同时，也需要增强客户黏性，开拓更多营销渠道，从一般客户群中挖掘出更多价值，但与此同时，也应增强对风险的把控。首先应优化对客户信息的管理。通过先进的大数据分析手段，将已有数据重新进行整合与分析，通过数据来直接分析客户诉求。其次，不能让客户感觉到被差别对待，S农商银行致力于为每一位客户都做到周全服务，不会因客户为一般客户就差别对待，以此同时，也应跟随现代科技的发展，实现业务自助处理，不仅方便客户，还能为银行节约成本。最后，针对那些仅使用银行与公司之间转让和贷款对公业务的老客户，可增强对此类客户的推广，增强客户对S农商银行的信誉度，让客户能够了解并支持银行更多的业务。比如，一些客户为农业和商业领域的，他们选择了S农商银行，价值是S农商银行普惠金融的优势，但同时也会因为地理因素，致使这部分客户源相对较少，其贡献只能细分为一般客户，但是，利用宣传和管理的方式，可以让客户更多地了解S农商银行的普惠金融产品，使用更多更好的金融产品并增加利润。5.5.4目标客