财务总监绩效考核方法有些

财务总监绩效考核方法有些

财务总监绩效考核方法有哪些

每一个职位的绩效考核方案都各不相同，然而大局部的人都不

清楚财务总监的绩效考核制度。下面为您精心推荐了财务总监绩

效考核技巧，希翼对您有所匡助。

绩效考核的模式

集团公司下属子公司的财务总监的选拔具有一定的特殊性，特

殊之处在于他的聘任实体实质上是母公司（聘任的决定权更多取决于

母公司的财务总监），子公司董事会只是履行形式上的聘任程序。在

这种情况下，子公司财务总监的工作就需要对子公司总经理与母公

司财务总监双方负责。子公司总经理与母公司财务总监很自然地就

成为了子公司财务总监的考核主体。

SII模式

将子公司财务总监彻底等同于副总经理，由子公司总经理年初

确定财务总监的KPI（KeyPerformanceIndicator）,年末再由总经

理对标打分，确定财务总监的考核结果。这种模式实际是总经理全

权考核财务总监，优越性在于有利于推进财务总监配合总经理工

作，共同促进公司整体目标的完成，缺乏之处在于财务总监有可能

为取悦总经理，对母公司赋予的监视职权不作为。

华为模式

子公司（地区部）财务总监由集团财经体系选派，子公司（地区部）

总经理对财务总监的遴选与考核无话语权。这种模式等于将子公司

（地区部）财务总监考核全部集中在总部财务部门和总部财务总监，

有利于加强总部对子公司（地区部）的监管，缺乏处在于割裂了财务

总监与子公司（地区部）的厉害纽带。

中国取模式

由母、子公司共同对子公司财务总监进行考核，双方各占50%

的权重。考核结果70分以上为称职。子公司考核局部类似于SII模

式，母公司考核局部由母公司财务总监给子公司财务总监下达

KPI,年末逐项对标打分。中国WX模式实际是SH模式与华为模式的

折中。

从子公司财务总监工作应双向负责的特质看，中国WX模式在理

论上更严谨。但在实际操作中有一个问题需要考虑，就是两大考核

主体（子公司总经理与母公司财务总监）的权重比例。不同开展阶

段、不同经营状况的子公司，财务总监工作的重点是不一致的，譬

如稳健开展期的子公司，财务总监更应该致力于协助总经理完成经

营目标:管理粗放的子公司或者陷于经营困境的子公司，财务总监可

能需要更积极地履行监视职能。也就是说，两大考核主体对子公司

财务总监的考核权应有所侧重，否那末可能导致不能公正地评价其

工作。

KPI设置

要进行绩效考核，就必须设立KPEKPI的遴选应充分考虑子公

司财务总监的工作范围与职责。财务总监的工作范围可大致分为三

个领域：会计监管领域、财务管理领域、相关管理领域。

会计监管领域

①对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一贯性等进行

监视，审核公司的财务报告；

②依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实

性和有效性，及时发现和制止违反法律法规的行为和可能造成出资

者重大损失的经营行为，并向董事会（母公司）报告；

③组织公司各项审计工作，主要是年度报表审计：

④审定公司财务机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩等事

项。

财务管理领域

①对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监视；

②负责制定财务政策，作出资本预算、方案，进行风险管理；

③参预内控流程建立，审定公司的财务管理规定及经济管理制

度；

④与总经理联合审批规定限额范围内的大额支出事项；

⑤参预审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方

案，审定公司重大经营性、投融资方案和合同以及资产重组和债务

重组方案，参预拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

相关管理领域

①新产品的开辟和产品的定价；

②对董事会（母公司）批准的公司重大经营方案、方案的执行情

况进行监视；

③公司重大投资工程和制定战略开展规划等；

④大量增减员工的方案等；

⑤协助总经理完成经营任务。

通过以上罗列，不难归拢出子公司财务总监对其考核主体一一

子公司（总经理）和母公司（财务总监）一一应承当的主要职责、义务

以及他在在考核期内应重点完成的工作。依据考核主体对子公司财

务总监具体工作关注程度的上下，母、子公司可以分别给子公司财

务总监下达KPIo以中国WX模式为例，下表为某子公司财务总监承

接的KPIo

绩效与薪酬

子公司财务总监和其他高管一样大都实行年薪制。年薪分根本

薪酬与绩效薪酬两局部，两局部构成比例由董事会确定（绩效薪酬构

成比例普通不低于40%）。总经理年薪由董事会根据经营规模（收

入、净利润等规模）确定，财务总监年薪由总经理和母公司共同确

定，（实际操作中，副总经理、财务总监的年薪普通为总经理年薪的

0.5-0.9倍，见表2）。高管年薪中的根本薪酬逐月发放，绩效薪酬

根据年度绩效考核结果一次性发放，惟独考核到达规定的要求时绩

效薪酬才干兑现。

上述薪酬结构在业界大同小异，但对子公司总经理、财务总监

绩效薪酬的兑现方式却各有差异。仍以SH、华为和中国WX为例，

SH设定子公司其他高管（含财务总监）的绩效薪酬总和等于总经理绩

效薪酬，中国WX设定子公司其他高管领取绩效薪酬后的年薪总额不

得超过总经理年薪总额，华为子公司（地区部）财务总监年终奖由总

部财经体系根据考核结果评定，与子公司（地区部）总经理薪酬无关

联。

除了像华为这样将财务机构设置成独立体系的情况外，实际上

子公司财务总监的薪酬与总经理的薪酬大都是正向强相关的（如前所

述的SH药业和中国Wo子公司财务总监能拿到多少绩效薪酬取决

于三个因素：

①年初设定的绩效薪酬额度；

②自身的绩效考核结果；

③总经理（子公司）的绩效考核结果。

这三者中最关键的因素是第三项。这种薪酬体系表达了团队对

子公司业绩负责的思想，有其科学性与合理性。

但如果设置一种极端情况，我们可以看出基于团队理念建造的

财务总监与总经理的薪酬强相关模式有不尽如人意之处。譬如，某

子公司总经理年度绩效考核结果为0分，财务总监绩效考核为100

分，财务总监能拿到多少绩效薪酬呢？

按照SH模式，财务总监是0绩效薪酬;按照中国WX模式，以表

2数据测算，因财务总监年薪不能超过总经理，所以他的,绩效薪酬

最多为5.4万元（1872.6）,是他目标金额的42.9%。

在一些特殊情况下，如公司目标不明朗、市场重大逆转、不可

抗力影响、总经理能力欠缺等，都可能导致财务总监绩效优于公司

整体绩效。在这样的情况下，延续上述思路，会浮现子公司财务总

监绩效与薪酬脱节的情况。为了逃避这一问题，笔者在中国WX模式

的根抵上提出如下改讲：按照子公司总经理与母公司财务总监拥有

的考核权重（如子公司权重为i,母公司权重为j,i+j=l）将子公司

财务总监的绩效薪酬（M）拆分为两局部iM和jM,iM由母公司根据考

核结果兑现，jM由子公司兑现。jM兑现时需综合考虑公司的经营业

绩与财务总监个人绩效考核结果。

对子公司财务总监采用何种绩效考核模式、薪酬模式是母公司

标准子公司管理、加强财务监视的重要手段。塞于子公司财务总监

的特殊属性，他宜于承受两维（子公司与母公司）考核，以考核结果

作为兑现绩效薪酬的依据。具体操作中，子公司财务总监的绩效薪

酬兑现既要表达团队负责的理念，又要吻合其双层身份的特质，兼

顾二者才有利于提升其绩效考核与薪酬体系建立的科学性和合理

性。

胆怯失败

在许多考核者中，往往有一个固执的疑心一一员工的绩效考核

结果不佳往往会对他们也产生影响，因为他们通常是员工的主管。

许多考核者有一个使他们的下属在纸面上“好看”的既得利益。

当这一问题存在（它浮现在许多组织中），它可能指向一个组织

文化的问题。原因可能是企业内部一种不能容忍失败的文化。换句

话说，考核者可以胆怯影响的可能性一一无论是为自己还是为被考

核者。

判断逃避

不少人有一种天性，他们不愿意来“扮演法官”，并创立一个

永久的记录，而这一记录可能影响员工未来的职业生涯。特殊是在

有可能需要做出负面评价意见时，这种情况更是容易发生。

一些建立性的评估技巧（如自我审杳）的培训可能是有匡助的。

考核者必须认识到一一如果让问题任其开展最终会比早期检测和纠

正对员工的职业生涯造成更多的伤害。企业也许可以考虑对员工的

绩效考核记录进行3年以上的保密存档。

评估标准的不一致

不一致的审查和多重标准。一位经理可能给某位雇员“7”分，

因为他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位经理可能给

予这位员工更高的分值，甚至高出他/她应得的分数，期望这样的分

数可能会增强员工的信心，并随之提升该员工的绩效。（如果绩效考

核评级直接与工资挂钩，这可能会带来很屡次的矛盾，冲突和士气

低落。）

第一、传递组织的价值观和文化。

员工有时可能无法对组织的目标有一个很清晰的了解，特别是

组织对员工所任职职位的要求。一个员工可能很想按组织的要求来

工作，但如果缺少指导，这一目标可能无法实现。绩效评估是一个

非常有力的工具，可以告诉员工哪些是重要的，哪些是次要的。同

时，就结果（组织寻求的目标）和过程（可承受的方法）而言，绩效评

估对于明确组织文化和行为准那末也是一个重要的方法。这种价值

观的传播不仅仅针对企业内部，同时还针对企业外部：组织各项和

外部重要关联性的评估。

第二、监测战略和目标的执行情况。

有统计资料显示：80%的企业战稍不成功，主要原因不是战略本

身的问题，而是战略执行不利。评估系统可以将组织战略转化成可

衡量、可控制的要素，通过定期的采集相关数据，可以清晰的看到

战略和目标的执行情况，便于及时的采取措施，保证组织战略和目

标的实现。

第三、发现问题，组织的绩效改进点。

通过绩效评估，便于发现组织中存在的问题，将问题界定清

楚，将原来隐藏在冰山之下的问题突显出来，推动管理者去寻觅解

决问题的方法，最终至J达改善绩效的目的。

第四、公平合理的评价与报酬员工。

绩效评估可以向员工说明哪些地方做得较好，哪些地方做得还

不够，需要改进。公平合理的绩效评价对组织内成员非常重要。在

此根抵之上的报酬可以包括：薪酬、福利、职位晋升、职位调整、

培训、淘汰等物质与非物质的内容。

第五、提升管理者（评估者）与员工（被评估者）的技能。

绩效评估最直接的是管理者能影响其下属的行为，让管理者随

时关注下属的工作状态，促使管理者去推进、改善原有的行为方式

和管理难题，特殊是那些