《以S金融服务公司为例的中小企业的人才战略研究》11000字（论文）

以S金融服务公司为例的中小企业的人才战略研究摘要随着现代经济发展的日新月异，随着人才在企业中的地位日益凸显，企业对人才的需求与管理日趋重视，并逐步形成了一套属于自己的人才管理系统。因此，制定符合企业特点的人才招聘策略就显得尤为重要。有效的人力资源招聘的目的是最大限度地吸引优秀的人才，持续地提高企业素质、增强企业活力以及提高效益、激活关键人才，实现组织和员工的共同发展。对于已经进入运作阶段的企业，随着企业目标任务的改变、员工的变动、外部环境的变化，人才的选择仍然是一个重要课题。本文系统阐述了实施中小企业S公司人才战略的重要性和方法，为中小企业建立长期人才规划，提高中小企业凝聚力和核心竞争力提供了参考。在开展本文的过程中，主要采用理论研究、实证分析和多主体分析等研究方法，通过分析了中小企业的特点，现状和人才战略，重点是对人才发展战略，人才结构优化战略，人才使用战略和人才稳定战略的深入研究，提出改善措施使得公司有效实施人才战略收获一个多功能的解决方案。关键词：S公司；人才战略；策略目录TOC\o"1-3"\h\u22032摘要 一、绪论（一）选题背景和意义招聘是企业人力资源管理的关键。招聘是公司人力资源经营战略中最基本的一环，它在公司经营的各个方面都具有基础性的作用，同时也为公司注入了新鲜的血液和新的人才。为企业人才断层或者其他状况的出现给予了相应的解决措施，是企业实现人力资源管理管理战略的重要举措。对于企业而言，有效的招聘战略更能为其获取优秀的员工人员，更好的实现企业与个人的双赢。有效的招聘策略包括从人力资源计划到招聘活动评价的全过程，以及其它HRM策略的支持。然而，在实际运作中，很多公司都没有按照整体的招聘策略来进行招聘，这就使得招聘管理在组织中的作用无法完全体现出来。通过对企业招聘的相关分析和研究，可以帮助企业认识到当前的就业形势和问题，为企业后期的发展提供相应的改善措施。目前，我国企业在新时期有着新的压力：企业的人力成本增加，企业监督体系不断完善，企业竞争受到行业的限制，不可逆的经济循环，全社会的信用体系都在考验着企业，使得企业在未来的发展中举步维艰。因此企业的生存发展更需要吸引优秀的人才加盟，尤其是直接对企业利润有重大影响的员工。越来越多的现代企业已经开始建设适合自己的以企业的人力资源管理战略体系为核心，以有效的人才招募策略为基础。招聘作为人力资源管理企业战略的前端是企业获得高素质的人才、注入新鲜血液的主要途径，是实现企业人力资源配置与更迭的关键，也是企业获得优秀人才、提高企业核心竞争力、实现战略目标的重要法宝。对企业来说，有效的人才招募策略可以使企业获得高质量的人才，从而达到公司和个体的双赢。有效的招聘策略能为公司带来持续的人力资源，建立具有核心竞争力的企业人才队伍。然而，在实际运作中，很多公司都没有按照整体的招聘策略来进行招聘，这就使得招聘管理在组织中的作用无法完全体现出来，如此之下，分析和研究企业人才招聘战略也就显得尤为重要。目前，国内外对于企业招聘战略研究较少，基本上是集中在对企业招聘的研究，研究集中在招聘有效性的实践研究方面，更多的是基于特定的业务单元分析的问题，并提出了提高在的问题及对策查看，而且相对来说对招聘对策效果的重复研究较多，本文着重于案例分析，以雇佣有效性理论为基础的人力资源管理理论，所以针对性不强，有待提高。同时，目前，关于如何建立人才招聘绩效的指标体系，尚属空白，缺乏针对性。当前，我国高校人才招聘绩效评价的方法很少，大多是定性评价、主观评价、客观性评价等，无法对招聘方法在企业中的运用进行客观评价。本文通过对国内外有关理论的梳理，结合企业招聘相关研究分析招聘战略。民营企业是一定程度上为我国市场经济做出了巨大的贡献，民营企业的发展与其人力资源管理战略良好实施有着密切的关系，人才招聘战略作为企业人力资源开发战略中的一种，本文就此角度研究企业人力资源招聘战略，以其能够为企业人才引进提供一个良好的策略。有效的人才招募旨在最大程度地吸引人才，不断提高企业素质，增强企业活力，提高企业效益，激发关键人才，促进企业与企业的和谐发展。通过实证分析，可以丰富公司的员工招聘理论，并将其引入到企业的管理实践中，从而使其在理论上得到进一步的发展。招聘是企业人力资源经营的重要策略，是企业获取合格人才补充新鲜血液的主渠道，它是企业实现人力资源配置与更替的重要工具，也是企业获得优秀人才，提升企业核心竞争力，实现战略目标的关键。本文以S公司为例，分析其人才招聘现状，找出存在的问题，并将其与相关的理论相结合，完善其在人才招募方面的缺陷，从而推动公司的发展。（二）文献综述1.国外研究现状战略人力资源管理产生于20世纪80年代。从1981年，Devanna,Fomb~和Tichy在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出并深刻分析了企业战略和人力资源的关系，到1984年Beer等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。与以前的人力资源管理相比，战略人力资源管理认为人力资源是决定企业成败的关键因素，与战略规划是一种动态的多方面的持续的联系，其职能直接融入到企业战略形成和执行的过程中。加里·德斯勒(美)和陈水华(新加坡)(2012)提出，战略人力资源管理是指制定人力资源政策并导入实践活动，促使员工的能力和行为与企业实现其战略目标所需相吻合。并进一步指出，战略人力资源管理是指人力资源经理将企业战略转换成企业所需的员工能力和行为。理查德·L·达夫特和多萝西·马西克(2012)指出，战略性人力资源管理则把公司战略和人力资源管理联系起来，公司战略需要吸引有效的劳动力，包括制定人力资源计划、招聘、选拔;开发劳动力的潜能，包括培训和开发、绩效考评;留住有效的劳动力，包括报酬、福利、解雇等。从国外学者的研究可以看出，主要从公司战略和业务战略的要求对企业人力资源规划和实践进行分析研究，更加侧重于对人力资源进行管理，但从战略方面对人力资源发展和人力资源竞争进行全局性、长远性和未来性的谋划和布局进行研究不多。2.国内研究现状蓝海林等(2010)在第五届中国管理学年会发表的一篇研究论文《战略管理在中国:发展历程及未来趋势》中，将中国战略管理的研究分为四个阶段，第一阶段:缺失时期(1978-1983)，单独的战略管理研究还没有;接着经历了萌芽时期(1984-1992),确立与发展时期(1993-2000)、繁荣创新时期(2000一至今)。在这期间，中国学者开始对传统战略思想进行了深度挖掘，结合引入的西方战略思想，尝试通过东西方战略管理的比较提炼出传统思想中适应现代企业战略性发展的理论。涌现出来的学者有李世俊(1984)、李德义(2004)、张文儒(2006)等学者。赖伟民(2009)指出，所谓战略，是站在未来看现在，面对不确定但可探索的未来，策划今天我们应该怎么做。唐东方((2011)提出发展战略框架，从而解决企业的发展问题。陈春花((2017)认为，战略是一个选择，选择的核心是结果，战略不会基于同行的竞争，而是基于对未来的判断，基于对变化的认识和准备。在陈春花看来，基于变化和未来的判断就是战略逻辑的能力。以上学者的研究有从传统战略思想汲取精华，也有从企业未来和发展战略的角度来研究企业，但企业规模不一，行业差异，所处的环境不同等，采取的企业战略不可能千篇一律，因此，还要结合企业实际，制定并实施好企业战略。“人才战略”是一个极具中国特色的概念，中国不但有丰富的人才思想，而且也有历史悠久、内涵丰富的战略思想，将二者相结合的“人才战略”在中国有着得天独厚的发展土壤。2021年9月，中央人才工作会议强调要坚持面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康，深入实施新时代人才强国战略，全方位培养、引进、用好人才。就学者对人才战略的研究而言，丁向阳(2005)提出:人才战略是战略主体基于内外形势和总体战略的要求，对人才资源发展和人才资源开发与管理活动全局的整体谋划。此种界定的不足之处在于人才战略主体不够明确，另外内容上仅限于人才资源发展和人才资源开发与管理活动不够全面，还应包括人才竞争。杨国安(2015)提出，企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素:正确的战略以及合适的组织能力，并认为，合适的组织能力必须有三个支柱的支撑，即员工能力、员工思维方式和员工治理方式。付维宁((2016)提出绩效的影响因素模型，即绩效=F(技能，激励，环境，机会)，在影响员工绩效的四个变量中，技能和激励属于影响绩效的内因，环境和机会属于影响绩效的外因。程达刚、何元茂、张宏(2017)指出;“人才战略是指国家、地区、系统、企业或政治集团，基于内外形势和总体战略的要求，对人才资源发展和人才资源竞争进行全局性、长远性和前瞻性的谋划和布局”。但是这种界定对于人才战略作为职能战略，还要更好的为企业总体战略实现提供人才保障的研究还不够。从国家对人才战略的规划和学者对人才战略的研究来看，我国有国家规划的后发优势和学者研究的国情优势，但是不可否认的是，我国目前的人才战略的实施成效还是与发达国家有一定差距的，有一些“卡脖子”的技术还没有攻克，科技创新实力有待进一步提高，而学者对人才战略的理论方面研究定性研究较多，定量研究较少。（三）主要研究方法和问题本文采用了一个结构化的架构，即：发现、提问、分析、解决。根据我在S公司的调研，根据公司目前的人才招聘策略，发现问题并提出相应的对策。从理论和现实出发，完善人力资源的招聘策略，以弥补目前的人力资源配置策略的缺陷，从而提高人力资源的战略管理功能。本文以S公司为案例，对S公司的人才招募战略进行了研究，并对其进行了调研，并对其进行了理论分析，并给出了相应的对策。二、相关概述（一）企业人才战略的概念企业的人才战略是一种明晰公司发展方向的方法，它可以增强公司的市场竞争力，把人才作为战略资源，吸引公司以外的优秀就业人员，运用知识和技能为企业服务，培育自己企业忠诚度高的员工，识别优秀人才，制定长期人才战略实施条目，确保人力资源储备在公司需要使用人员时可用，并确保员工离开时公司的知识不会随之丢失。总之，企业人才战略的核心是引进和培育人才，合理应用和招揽人才，企业吸引人才的主要途径是通过招聘，现在营造企业文化和提升企业品牌形象，也可以作为吸引人才的一种方式，吸引人才包括吸引公司以外的优秀人力资源与吸引公司内部的优秀员工。（二）人才培养的概念企业的人才培训是指企业在未来的发展道路上，增强企业的竞争能力，将人才作为一种战略资源，通过引进优秀的外部人才，使其具有的各类专业知识和技能能够为公司所用，给企业的发展带来动力，提高企业的核心竞争力，改善企业的人才结构。同时，也要对自己的员工进行培训，挖掘出优秀的人才，制订长期的人才战略计划，做好人员储备，以确保公司需要的时候，同时也可以防止人才流失而给企业带来的影响。简单来说，进行人才发掘与与培养是人才战略的关键所在，并且能够有效合理的利用人才是进行人才培训的最终目的。一般而言，在培养人才之前，企业单位都是依靠自身的优势来吸引人才的，而人才培养主要是对企业内部的人员进行挖掘和培养，是对具有发展潜力的人员进行深造与培训，以使这些具有发展潜力的人员能够更好的掌握工作技能技巧与综合素质水平，为公司发展做准备。（三）中小企业人才战略的实施人才战略的实施，就是要确定公司的发展方向，增强公司的市场竞争能力，以人才为战略资源，吸引优秀的外部人员到公司工作，使其拥有的知识和技能为公司所用，同时培养企业自有员工，挖掘优秀人才，制定长远的人才战略规划，在企业需要用人时保证有人可用，在员工离职时保证企业的知识不会流失。总之，企业的人才战略以吸引和发展、利用和挖掘人才为中心。企业通过招聘来吸引人才，同时也可以利用企业文化和品牌形象来吸引优秀的人才。人才的引进，既要从外部引进，也要从内部引进。确切来说，中小企业人才战略的施行要涵盖以下几个方面：第一个是人事项目规划。在企业实施人才战略的前期，必须对其进行人力资源的管理、计划、建立长期标准、中期方案等，并瞻仰性的推测未来企业对人力资源的需求。第二，招募优秀的公司职员。企业要从人力资源的角度出发，根据企业的实际需求，选择合适的人才，以保证企业的高效运转。第三个是业绩评估。在实施人力资源管理的过程中，企业在特定的时间内，必须对现有的员工进行业绩评价，并对其做出的贡献进行评估，根据评估的结果，对于表现良好的人，公司需要给予一定的物质奖励，以促进公司培养更多的人才。第四，薪酬的分发。在中小企业中，薪酬管理是企业实施人力资源战略的一个重要内容。薪酬确立后，应包括基本工资、绩效工资和年终奖金等多类薪资内容，这样才能更好的激发他们对公司的贡献。第五，雇员的激励因素。除了以上所提到的报酬奖励之外，公司还将采取多种可行的激励措施来激励员工，并运用科学的激励机制，使其与公司的目标一致，从而使其更加主动地为公司服务。第六，培训与发展。中小企业开展培训和学习工作，不断提高员工自身的职业素养，为公司培训更多内部人才，提升公司整体竞争力，不断推动公司发展的同时也促进着员工的技能提升，是一种双赢的计划。第七，职业规划。鼓励并重视员工的成长，协助他们制订个人发展规划，以进一步提升他们的工作热情与创造性。三、S公司人才战略的现状分析（一）S公司简介S公司成立于2016年，总部设在北京。S公司是一家综合性的第三方金融服务平台，依托线上线下相结合的方式，打造国内最专业的金融服务平台。公司产品主要包括P2P/P2C、私募基金、VC/PE、票据、海外保险等。而诺远公司文化：使命，优化资产配置，财富保值增值。愿景，做值得投资者信赖的财富管理机构。企业精神，始终专注，值得托付。S公司下设营业部，行政人事部，市场部，运营部，财务部。图3.1显示了企业的组织架构。公司现有总人数为56人，其中营销型占公司人数的近50%。总经理总经理行政人事部3.1S公司简介运营部市场部财务部营业部3.1S公司简介理财经理运营专员市场专员出纳会计行政前台人事专员团队经理图3.1S公司组织架构图（二）人才战略现状1.人力资源供需计划S公司成立时间不长，正处于初步发展阶段，公司总人数有56人，但其发展速度之快使其亟待在整个市扩张，因此有足够大的人才需求程度。S公司人力资源需求预测主要采用劳动定额法，依据公司实际情况规定的不同时间段公司的发展阶段，先根据未来的营销目标计算出要完成的总工程量，然后计算出员工单位时间内（每天）每人的业绩，订单量以及订单数额，然后再折算出所需要的人力资源数量。公司设定的员工的高中低的比例为1:3:12，为达到平均每月200万的营销业绩目标，公司至少要保证营销人员为26人左右，2.工作分析表的应用S公司在建立之初依照集团总公司的工作分析的参考依据进行人力资源的招聘活工作分析的直接成果是工作手册或者是职位说明。[11]由上表可看出上S公司的工作说明书由两大部分组成，表一部分是对招聘员工基本认知信息和任职标准，其中任职标准是应聘者所必须达到的入门级条件；表二部分是招聘岗位的工作标准，根据工作标准，就可以对任何岗位的员工做出考核及评价。员工可以根据工作分析表中的重要性和占用时间比来合理的分配自己的时间，去完成每天的工作，以便高效率、高质量地完成工作。3.招聘流程S公司的招聘流程可分为五个阶段：计划、招募、选拔、录用、评估。[12]招聘工作由总经理统一管理，依据总体人力资源规划拟定本年度人原需求计划，根据员工的需要和提供的人力资源，制定公司的工作方案。再由营销部门组成招聘小组进行招聘工作。具体的招聘战略实施过程如下：（1）招聘计划人员需求计划和工作分析员工招聘的首要前提，已单独列为招聘计划之前的工作。公司将根据公司未来的人力资源计划，结合当前市场营销工作的现状，对这一职位的工作进行分析，为企业的招聘做好准备：①招聘岗位、人数及资格要求：以人员需求计划和工作分析为参考；②招募方式：对外招募；③招聘方式：以招聘会现场招聘为主，辅之以网络招聘和熟人介绍；④招聘实施人员：由6—10名不同级别的员工组成的招聘小组；⑤面试方案：结构化面试为主；⑥招聘完成时间：从进入招聘工作到新员工入职，一般为7—9天，其中招募为2天，培训上岗为5—7天；⑦招聘费用预算，如下表3.1所示。表3.1招聘费用预算表单位：元项目广告刊登费用场地租金招聘人员工资资料打印费用后勤物品费用其他费用费用2800800*260*8*2500500200总计6560（2）人员招募招聘会务实施所需的各项资料包括：工作分析表、应聘申请表（见附录表1）、企业的发展前景资料、企业的薪酬标准表、企业量化考核指标和表格、企业的晋升生涯规划等。（3）人员选拔员工甄选技术以半结构化面试为主，即S公司最主要的招聘测评制度，主要有：①简历筛选；②文化匹配度测评；③价值需求测评；④行为面试测评；⑤经验面试测评。（4）人员录用通过对应聘者的能力、经验、行为特征进行充分了解，出现以下情况时，就可进行录用环节：①应聘者的主要岗位能力特征已经表现出来；②主要候选人的期望已经表现出来；③有超过12人以上的足够候选人数量。当确定录用人选后，对录用者进行为期5—7天的新员工适应性培训就可以安排上岗。至于正式上岗，需要员工通过两个月的试用期考核，达到正式上岗的要求才能正式录用。四、S公司人才战略存在的问题分析（一）中小企业缺乏对人才的吸引力虽然随着高新技术企业的增加，中小企业主大多经过了正规的高等教育，现代管理质量和专业素质的企业领导者占额越来越高。但是，在中小企业的领导者中，没有多少人具有个性魅力。在中小型私营企业家中，情商不高、傲慢、无视家庭、不关心下属的心理状况，没有伟大的理想。他们不是职业、生活和人际关系的典范，他们缺乏魅力。企业领导缺乏个性魅力，不能形成企业人才的非物质的吸引力，不能以企业领导为核心，以长远发展为目标，不能形成一个企业内部的智囊团，仅能形成以现有产品管理为核心的松散人才集散地。另外，由于企业领导缺乏人格魅力，导致对优秀人才缺乏吸引力，没有一种有效的吸引手段就造成了优秀人才望而却步，缺乏进入该企业工作的动力，最后不会进入该类型企业单位工作。同时，不能从内部进行挖掘人才，也是导致企业面临人才困境的因素。特别是在一些传统行业，缺少新技术以及新设备等无法留住优秀员工导致其他优秀人才对这些传统行业有一种偏见与认知，认为这些企业连自己的员工都不能留住的话，企业肯定存在不少问题，因此就造成了一些优秀人才对这些人才流失严重的企业望而却步。（二）中小企业人才开发机制不够完善随着经济快速的发展与人们生活水平的不断提高，工作开始与人们的兴趣爱好等连接在一起，于是进行职业生涯规划就变得日渐重要，人们对开发适合自己的职业生涯的愿望和要求也越来越强烈。虽然一些企业已经意识到人才的重要性，但是在实际操作中，人才并没有得到很好的重视，但是在实际操作中，人才并没有得到很好的重视，而且有一些企业觉得进行人才培训来培养人才是浪费企业的人力物力才，在短时间内并不能给企业带来高额的回报，以至于在培训人才方面略显简单或是根本不考虑进行人才培训。在现代，职业生涯不仅为一种生存手段，职业规划设计变得越来越重要，人们对发展自己职业生涯的渴望和需求也越来越强烈，积极思考和进取的企业优秀人才尤甚，在这方面有更高的要求。虽然大量的大公司已经采用了职业设计，帮助员工与公司的长期发展做规划以此作为留住人才的重要手段，大多数中小企业对于一些鼠目寸光的看法，依旧仍然不愿意设立专门的培训机构来帮助公司员工提高他们的专业技能，并根据他们的专业安排他们的职位，以帮助他们的员工实现他们的职业生涯设计。只愿意开展浅层入职培训，几乎不考虑人才的长期发展培养，缺乏正常的人才成长机制。企业长期以来习惯于缺乏什么样的生产和管理方面的人才，他们便去挖掘这类人才和重用这类人才，这种目光狭隘的人才战略使公司现存的人才感到迷茫，往往带着“钓完鱼便离开”的心态，缺乏对企业的基本忠诚和职业精神，为此导致了人才流失的恶性周期。（三）人才管理意识不强导致人才培训观念落后在进行人才培训过程中，许多企业还采取着传统的培养模式，即进行简单的培训师或是有经验的技术人员对员工进行讲课培训，这就缺乏相应的针对性，并且在培训过程中缺少互动性与主动性。人力资源管理部门工作得不到足够重视便是普遍存在的一个内部原因。虽然“以人为本”是管理者经常挂在嘴边的话，但却没有真正的落到实际工作中。大部分企业更注重的还是实质性的体现在业绩上的收益，对于人力资源管理部门产生的绩效很难像研发、生产部门或者销售部门的绩效那么直观。所以，在对于是否进行人才培训方面便显得不是很积极，这对公司的发展是极其不利的。相对其他部门，有太多工作绩效无法有效的量化，这在很大程度上容易导致管理层对人力资源管理部门的工作量认识不足，最终会降低对人力资源管理的重视程度。（四）没有健全的人才培训体系企业文化是企业健康发展的无形资产，拥有优秀的企业文化能够让企业发展更为持久。由于企业人力资源管理制度的落后与限制，加上企业相对传统的管理机制，也就造成了整个企业的封闭性与独立性，而缺少与其它企业进行交流与互动，也就不能更好的了解外部环境的变化与发展，以至于无法跟上相应的发展步伐，在人才培训方面更显得止步不前，这就形成了一个恶性循环。人才没有得到培养，导致无法进行有效的技术创新与各方面的进步，从而影响企业的效益与发展，而没有了效益就更加没有动力进行新一轮人才培训的计划等。此外，因为企业自身的封闭性与传统管理方式，进而影响到了员工个人与外界的接触，也不能很好的了解与学习新知识与新技能等。所以，没有一个健全的人才培训体系不仅影响着自身的发展，还对员工自身的发展造成制约。最终在面临激烈的竞争时，会被逐步淘汰。五、S公司人才战略优化策略研究（一）加强中小企业竞争力随着信息技术的飞速发展，与其在现代企业运营管理中的应用水平不断深化，为了不断提升中小企业的竞争力，要有效实施中小企业的人才战略，对此必须要加强人力资源信息化建设。在这方面，中小企业应做好以下工作：一是加强人力资源管理信息基础设施建设，建立结构合理，规模适当的信息基础工程设施，为企业人力资源管理信息的全面发展奠定坚实的基础。之中还包括实现办公自动化和硬件基础设施建设。二是选择合适的软件，坚持以人为本的观点，升级人员管理策略，中小企业还需要根据自身特点选择合适的人力资源监管软件，以防止其对管理软件的依赖。“以人为本”的人力管理理念是一种通用的管理准则。管理软件开发和人性化调整必须同样具备，有必要同时掌握这两个方面，要尽快使企业人员适应信息管理模式，提高信息系统监管的有效概率。在进行人力资源管理时，需要进行系统而全面的人力资源管理建设。特别是在人才管理方面，需要制定行之有效的办法。在针对人才方面，除了制定科学的考核办法外，对招聘人才的具体做法也需要更规范化与系统化，以便于更好的对人才的进入与离职做到科学化管理。另外，企业单位在进行人才培训的同时，可以相应给员工分析学习与培养的必要性，以便员工能够更为自主的支持培训与教育，使自身的技能水平与综合水平不断得到提高。（二）完善企业人才开发机制企业的人才战略，无论制度与实施都离不开人力资源管理部门的参与和执行，企业就加强人力资源管理体系的建立，完善人力资源管理各项制度应付出不懈的努力。制定适合企业的招聘、培训与有效的激励措施，帮助企业招到合适人才的同时，注重培养人才和留住人才，制定企业员工的职业生涯规划，为企业所有员工提供合理的发展空间与晋升平台。在进行人才培养的过程中，须有注意对其制定相关的约束，约束类的制度可以归类为企业的员工管理手册，各部门之间与内部的工作流程，各部门员工的管理办法。其次是有激励作用的制度，企业中对于绩效管理重视程度不高，销售部的绩效通常是以与业绩挂钩的奖金来体现，按比例提成，其他部门的绩效考核工作相对更加不易。企业应该根据各个部门的工作职责与工作内容，制定合理的考核指标，建立员工绩效考核制度，并坚持执行。最后是关于制度的不断完善与制度的切实执行。制度中存在的不足与让员工感到困扰的部分，要给予员工提出质疑与建议的机会。针对提出的建议，对不适合企业的或者执行起来达不到预期效果的条款予以更改。（三）改变人才培训的意识与观念在企业的竞争中，归根结底是进行人才的竞争。因此，需要打破以往的旧观念与意识，实行新型人才战略，以便在竞争中站住优势。特别是现在进入了以知识为主导的知识经济时代，其竞争的核心就是人才的竞争、科技的竞争，而科技的发展是需要优秀人才进行推动的，优秀人才是在人才培训中培育出来的，所以，总的来说，进行科技创新、推动企业发展都离不开人才。这就需要改变以往的传统观念，重新对人才培训做出全面的审视和重视。（四）建立完善的员工培训体系随着社会各方面的快速发展，企业单位对人才的需求也越来越多，同时也需要更多的高端专业人才。完善的员工培训体系是人才培养的基本要求，不仅制定了完善人才的培训方向，而且会最终影响到培训人员的能力和素质。在进行人才培训的过程中，人才在企业实践中往往能更快速、更有效地得到锻炼，成为适合企业需求的人才。因此，在进行人才培训时需要注意内部和外部培训相结合。内部注重内部人才培养，通过内部培训和引导组建高素质的高素质人才队伍，才能更好地发展企业。对外是为了加强与外界的联系，要时刻注意外部环境等因素的变化，根据发展的要求和环境的相关变化调整其内部人才结构和人才水平。此外，企业还可以与大学和社会培训机构合作，为他们提供实践经验和机会，同时吸收他们的才能。只有强调进行人才培训的重要理念，人才培养才能拓宽培养高素质人才。六、结论随着中国中小企业经济条件的局逐步趋优，中小企业也将面临古未有之的机遇和挑战。人才的战略部署已经成为所有中小企业决定竞争成败的关键因素，中小企业必须抓住机遇的关键点。中小企业需要在市场竞争中保持清醒，最大的优势不是物质资源，而是人力资源，即企业的职员。企业的员工都在企业的发展中，他们拥有知识、经验和技能，他们中的一些人还掌握了企业的关键知识，承载着企业的核心竞争力，是企业下一步发展的重要来源和不可替代的内核。因此，中小企业必须通过实施人才战略，为企业创造越来越多的有用人力资源，从而更好地促进企业的发展。人才战略是一门科学和艺术，在当今的经济全球化和市场一体化环境中，中小企业应该从深层次认识到人才是生存的基础和发展的源泉，企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，必须敢于