员工招聘项目一 认识招聘

员工招聘与配置

《员工招聘与配置》课程介绍一、学习本课程的意义二、课程学习目标三、课程学习方法四、课程考核方法人力资源管理核心知识和技能之一。成功求职就业的重要武器。一、学习本课程的意义人力资源规划培训开发员工关系管理员工关系管理.doc薪酬管理绩效管理计划招募甄选\录用职位分析和职位评价人力资源管理职能的关系图资料来源:董克用,《人力资源管理概论》，P51，中国人大出版社，2008.4返回引言招聘是人力资源管理核心知识和技能之一学好招聘是成功求职就业的重要武器掌握招聘方面的基本知识和技能理解招聘的理论基础和基本原则；培养分析和解决招聘相关问题的能力；能运用招聘相关知识指导自身求职就业二、课程学习目标1.重视理论学习2.理论联系实际3.课堂讲授与教材相结合三、课程的学习方法“任何管理都是建立在设想、假设与归纳的基础之上的，也就是说，是以一定的理论为基础的”“我们有可能做出不够充分的理论假设，但绝不可能在没有假设的前提下，制定出管理决策及措施”。

————道格拉斯.麦格雷戈理论是进入世界之窗。理论引领我们做出预测。没有预测，经验与范例也不能教导我们什么。未经理论的帮助以求深入了解便抄袭一个成功的范例有可能会造成重大损失。－－－－－W.EdwardsDeming日常考核（40%）=课堂讨论（10%）+

课后作业(10%)+出勤（20%）期末考核（60%）四、课程考核方法返回引言学习情境一:认识招聘学习目标知识目标:

通过本情境学习掌握招聘的概念和原理，招聘的基础人力资源规划与岗位研究，招聘的基础流程等。能力目标:能分析企业的战略，企业人力资源规划，能对职位进行岗位研究，为有效招聘做准备。

职业导向组织的人力资源管理活动可以概括为获取、保留和发展三个阶段，获取即人员招聘，处于整个人力资源管理过程的前端，起着至关重要的作用。人员招聘是一个组织形成和补充人力资源的主要渠道，也是获取优质人才、增强组织竞争力的重要方法。

职业情境

李敏是一名人力资源管理专业的毕业生，两年前通过层层选拔，进入一家大型集团人力资源部，被安排在招聘专员岗位上工作，该集团发展迅速，李敏充满了无限的希望。招聘主管告诉他：一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易，不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘恰恰是最难的，它就像一场冒险、一场赌博。任务一：认识员工招聘任务导入

丰田的全面招聘体系丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理”体系名扬天下，但是其行之有效的“全面招聘体系”鲜为人知，正如许多日本公司一样，丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。任务提示：良好的招聘机制是企业获得优秀员工的保证和企业进一步发展的基础。所以，重视招聘和组织成功的招聘，有助于企业抢占先机。在组织中，人力资源的数量和质量处于经常的变动中，如人员的退休、离职、调动等，也需要不断地进行招聘活动，以满足企业的长足发展。因此，人员招聘是人力资源管理的一项经常性的活动。知识基础一：员工招聘的原理（一）员工招聘的概念招聘是指企业为了生存与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与任职资格要求，通过发布需求信息来寻找、吸引那些符合任职资格又有兴趣到本企业任职者，通过科学甄选从中选出适宜人员予以录用，并将他们安排到企业所需岗位的过程。（二）员工招聘的意义1.招聘可确保录用人员的质量，提高组织核心竞争力2.招聘为企业注入新的活力，增强企业创新能力3.招聘有利于扩大企业知名度，树立企业良好形象4.招聘有利于减少离职，增强企业内部的凝聚力5.招聘有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平（三）员工招聘的原则1.公平公正公开原则

2.能职匹配原则3.协调互补原则4.战略导向原则5.综合性原则6.内部为主原则（四）员工招聘依据的原理1.能级对应原理2.个体差异原理3.互补增值原理4.同素异构原理

5.要素有用原理6.动态适应原理

招聘的原则

没有原则，我们就要陷入黑暗和混沌；没有经验和尺度，即便有最好的原则，我们也会举步维艰。原则是为我们指明道路的灯塔，它只为知道大门开在哪里的人们服务。

———亨利．法约尔招聘原则效益原则公平原则匹配原则战略性原则

招聘的原则示意图战略性原则匹配原则一二三公平原则

1.个人-工作匹配指人的特征与岗位的特征要匹配。人的专长有区别；不同岗位对能力的结构和大小有不同的要求。一个有着既定知识、技能、能力的人不可能适应所有岗位。人职不匹配的后果：能力〉岗位要求：大材小用，怀才不遇。人员流动率上升。能力<岗位要求：小材大用，贻害无穷。能力=岗位要求。

Q:能力是否要严格等于岗位要求?2.个人-团队匹配指新员工和其所属的工作小组（团队）之间的匹配。员工与团队成员之间的关系会影响其对团队绩效的贡献。内涵影响团队绩效的方式辅助匹配新员工和其他员工有相似的价值观和信念减少团队成员的分歧从而促进团队的凝聚力、成员之间的合作以及团队的维持互补匹配新员工和其他团队成员有明显不同的素质和性格影响团队任务的方向和职能宽（跨）度表1.２辅助匹配与互补匹配3.个人-组织匹配主要指员工和组织文化的匹配。

以契约理论为基础，强调雇佣重视激励机制的员工。“公司招聘的是技能，解雇的是不合”。

表1.3三种匹配类型的比较匹配类型分析层次动机成分组织有效性成分个人-工作匹配个人自我效率工作的熟练程度个人-团队匹配团队社交便利团队的合作团队的增效个人-组织匹配组织有效激励满意程度工作态度（资料来源：Humanresourcemanagement,fall,2001,vol.40,no.3,p230）4.个人-职业匹配霍兰德的职业-个性匹配理论（1959）根据个性特征和择业倾向，将劳动者分为六类；根据职业本身内容及其对劳动者素质的要求，将职业分为六类。类型相同的劳动者和职业会相互吸引，劳动者在相关程度高的职位上容易感到乐趣和内在满足，降低流动率。研究型事业型艺术型实际型常规型社会型职业类型典型职业实际型各类工程技术工作与农业工作技能性职业（一般工人、技工、修理工、农民等）和技术性职业（如摄影师、绘图员、机械装配工人）学者型科学研究和科学实验工作科学研究人员、老师、工程师艺术型各类艺术创作工作艺术方面的（如演员、艺术设计师、雕刻师、导演）、音乐方面的（指挥、演奏者、作曲家）文学方面的（作家、文学评论员、编辑等）社会型直接为他人服务的工作教育工作者与社会工作者（如咨询人员、护理员等）事业型组织与影响他人共同完成组织目标的工作政府官员、企业领导、营销人员常规型各类科室工作秘书、办公室人员、会计、图书馆员、邮递员实际型

愿意从事“看得见、摸得着”的工作。喜欢使用工具，特别喜欢操作大型机器。他们做起事来手脚灵活，动作协调，但不善言辞，不善交际，在社交场合往往觉得很不自在。最不喜欢教育工作与接待他人的工作。学者型乐于解决抽象问题，喜欢运用词、符号和观念进行工作。好奇心强，急于了解周围的世界。宁愿思考问题而不愿动手处理问题，喜欢独立的和富有创造性的工作，不喜欢从事社会性的和重复性的活动。通常不愿意受人督促，或督促别人。知识较为渊博，为自己的学识和才能感到自豪，对自己的领导能力缺乏信心。艺术型喜欢以写作、作曲、绘画、摄影、建筑等各种艺术形式表现自己，在自己的工作环境里。乐于创造新颖的、与众不同的东西，渴望表现自己的个性。敏感，易动感情，喜欢独立工作，而不过多关心社会问题。一般对单调的或者商业性的工作不感兴趣。社会型

喜欢从事为人服务和教育他人的工作，喜欢参与解决人们共同关心的社会问题。热情慷慨，关心他人，人际关系融洽。总是寻求与群众接触的机会，渴望发挥自己的社会作用。平时，比较看重社会义务与社会道德。一般缺乏技术特长，不喜欢从事需要劳动工具的工作。常规型喜欢按部就班的做事，乐于完成指令性的任务。总希望知道别人期望他干什么，自己从不谋求领导职务。不愿冒险，对复杂的人际关系不感兴趣。工作踏实，忠实可靠，遵守纪律。

事业型

喜欢竞争，敢于冒险；精力充沛、乐观自信；善于交际，具有领导才能。喜欢权力、地位和物质财富。一般不擅长科学研究，对系统而复杂的思维工作很不耐烦。任务二：分析基于战略的企业人力资源规划任务导入五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：任务提示：在企业招聘过程中，招聘和录用工作是建立在两项工作的基础上来完成的：一项为企业人力资源规划和招聘规划工作，另一项是岗位分析工作。有了这两项工作作为基础，企业才可进入科学的招聘和录用工作的操作阶段了。战略性原则１．战略性原则的内涵２．招聘的战略性原则

3.战略性原则示例：招聘的美、日模式１、战略性原则的内涵StrategicHumanResourceManagement(SHRM)：“thelinkingofHRMwithstrategicgoalsandobjectivesinordertoimprovebusinessperformanceanddeveloporganizationalculturesthatfosterinnovationandflexibility.”“thepatternofplannedhumanresourcedeploymentsandactivitiesintendedtoenableanorganizationtoachieveitsgoals”维度A型组织J型组织雇佣制度短期雇佣制终身雇佣制员工考核与晋升注重工作业绩考核周期短注重工作态度和工作能力考核周期较长晋升迅速,看重能力晋升比较缓慢看重资历员工培训与发展培训较少专才型培训培训较多通才型培训决策机制个人决策制集体决策制责任制度强调个人承担责任强调员工共同承担责任控制机制严格;规章制度较多松散的控制员工关系人际关系比较冷淡人际关系比较浓重资料来源:董克用,《人力资源管理概论》，中国人民大学出版社，P128威廉.G.大内：对美、日企业人力资源管理模式的整体比较补充：维度A型组织J型组织员工招聘重视职业技能外部招聘为主。招聘在各个层次的岗位上进行;通过外部劳动力市场招聘成熟劳动力重视整体素质;企业忠诚度;集体意识与合作精神。内部招聘为主。外部招聘限于基层岗位。通过与学校合作,招聘大学毕业生工作分析与设计分工明确,责任清楚；根据岗位配备人才，主张“先事后人”。采用模糊的职务设计；工作内容弹性较大，依赖员工主动协调。采用人与职务的双向开发方法。激励制度物质激励为主,多使用外部激励因素。回报与绩效联系紧密侧重于通过树立信仰和价值观念,潜移默化影响员工行为。更多使用内部激励因素。回报与绩效关系相对松散，职位导向。2.招聘的战略性原则招聘应以实现战略目标为导向,着眼战略和未来招聘应该与企业其他HRM职能协调一致招聘职能内部各环节应协调一致知识基础二把握招聘的基础之一人力资源规划

（一）人力资源规划的基本含义狭义是指企业从战略规划和发展目标出发，根据企业内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。广义是指企业所有各类人力资源规划的总称。（二）人力资源规划概念的含义1、人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。2、人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。3、制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。4、人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。（三）人力资源规划的作用1、有利于组织制定战略目标和发展规划2、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求3、有利于人力资源管理活动的有序化4、有利于调动员工的积极性和创造性5、有利于控制人力资源成本（四）人力资源规划的内容（1）战略规划（2）组织规划（3）制度规划（4）人员规划（5）费用规划任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程,是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、薪酬规划等任务三：进行岗位研究写出岗位说明书

任务导入

Q公司招聘失败

Q公司属于中型企业，主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，公司决定在生产部门设立一个新的职位，主要职责是负责生产部与人力资源部的协调工作。部门经理希望从外部招聘合适的人员。任务提示：任何一个岗位如果没有岗位分析做基础，其岗位职责、工作目标的设置就有很大的随意性，就不能科学地确定该岗位对人员的能力要求，招聘来的人员就很可能不能胜任其工作。

知识基础三基于岗位分析的人才招募与甄选

（一）岗位研究的定义岗位研究包括工作分析和工作评价两部分内容。工作分析，是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工作评价，是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。所谓工作分析（JobAnalysis）,是对于某项工作的自然属性的分析，包括该项工作在组织中的地位、与组织中其他工作的关系、工作构成、工作责任、岗位权利、工作环境、工作难度、对于候选人的要求（二）岗位研究的作用岗位研究是人事管理中一项重要的常规性技术，可以说是整个人事管理工作的基础。岗位研究为管理活动提供各种有关工作方面的信息，这些信息概括起来就是提供每一工作的7w：

用谁（Who）

做什么（What）

何时（When）

在哪（Where）

如何（How）

为什么（Why）

为谁（ForWhom）（三）岗位研究的实施岗位研究一般由以下四个要素组成：

1．明确的分析方法：

2.岗位研究所要分析评价的职务

3.可以清晰描述整个岗位研究过程的操作程序

4.有效的沟通体系岗位研究实际上是通过以上四要素对各个职务（工作）的描述、分析及评价的过程。这一过程的实施是由以下若干步骤组成的：1.确定岗位研究的目的；2.确定岗位研究的程序；3.建立有效的沟通体系；4.调查组织特性；5.进行职务描述；6.进行工作评价。任务四：员工招聘的程序

任务导入硅谷公司招工程师的基本流程（节选）作为应聘者,我试过Facebook,Google,Yahoo,Oracle,均拿过offer;作为面试人员,面试过不下300余人。在硅谷,最容易获得招人的机会是熟人内部推荐。Facebook大概60-70%的员工是通过这种方式雇佣的。任务提示：招聘工作流程，一般由公司的人力资源部制定，主要目的是规范公司的人员招聘行为，保障公司及招聘人员权益，分别从招聘计划、招聘、应聘、面试、录用等几个方面进行详细规定。

知识基础四员工招聘的基本程序

（一）员工招聘的基本程序招聘程序是指从出现职位空缺到候选人正式进入企业工作的整个过程。这个过程通常包括以下一系列环节。1.确定职位空缺，制定招聘计划

2.制定招聘策略3.招募4.员工的甄选和评价5.员工录用与试用6.招聘评估招聘的程序

人力资源招聘是一个复杂、完整、连续的程序化操作过程，又是一项极具科学性、艺术性的工作。---廖泉文，《招聘与录用》，P7提出招聘需求工作职责与任职资格描述讨论并作出初步录用决定确定工资入职体检正式录用决定并进行入职准备获得招聘批准选择招募渠道和方法获得候选人并进行简历筛选HR部门和用人部门经理利用心理测验等方法选拔候选人档案转移并签定劳动协议图1一个典型的招聘程序。资料来源：吴志明，《招聘与选拔实务手册》，机械工业出版社，2006，3招聘的程序指从出现职位空缺到候选人正式进入公司工作的整个过程,这个过程中通常包括识别职位空缺、确定招聘渠道和方法，获得候选人、候选人选拔测评、候选人正式进入公司工作等一系列环节。----吴志明，《招聘与选拔实务手册》信息的来源外部专家员工主管访谈问卷观察工作记