薪酬绩效管理体系建设

设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励仁者见仁，智者见智的薪酬体系人力资源管理的灵魂人力资源管理中技术/技巧难人力资源管理的灵魂最直白的竞争最直白的竞争直接影响公司财务运作为我所用直接影响公司财务运作为我所用管理的平台薪酬体系设计——令企业头疼的难题？薪酬体系设计的目标Company公司EmployeesCompany公司•Attract吸引•Motivate激励建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系。薪酬体系支持对核心员工积极性的调动。=Io(员工对比较对象收入的感受）=Op(员工对工作投入的感受）Ip(员工对自己收入的感受）当K1＜K2时当K1＞K2时l外部公平强调的是本企业的报酬水平与其他组织的报酬水平相比较时的竞争力。l内部公平强调的是同一组织内部不同工作之间、不同技能水平之间的报酬水平应该相互协调或称内部一致性，即根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。l员工个人公平指的是在同一个组织中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时公平性是否成立。竞争性原则的内涵是指两个方面：=员工总收入=员工总收入基本工资基本工资绩效奖金绩效奖金88585D3E1年终奖A综合津补贴A综合津补贴福利福利职位8531职称853CC经济原则：企业承受力的大小、利润的合理积累、劳动力资源配置等问题.职位类别浮动幅度专业水平较低的服务、生产和机器维修等职位20%——25%技术人员和专家助手等职位30%——40%高级专业人员和中等管理层40%——50%高级管理人员50%以上设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励薪酬构成薪酬构成—C&BPackage变动为绩效付薪performance)周边绩效变动为绩效付薪performance)周边绩效Compensation任务绩效股票其他津贴特殊要求饭贴其他津贴特殊要求饭贴为个人付薪person)津贴技能要求营养品补贴工作难度物价补贴工作职责为岗位付薪技能要求营养品补贴工作难度物价补贴工作职责为岗位付薪position)Benefits社会保险，住房公积金，补充住房基金，休假，人寿和医疗保险，境外旅行保险等激励体系精神激励精神激励薪酬体系薪酬体系 雇佣安全感薪酬 雇佣安全感薪酬 学习的机会短期激励 学习的机会短期激励 发展空间固定收入变动收入 发展空间固定收入变动收入 公司文化 公司文化长期激励 工作环境长期激励 工作环境个人个人团队企业整体薪酬的架构整体薪酬整体薪酬经济性薪酬非经济型薪酬经济性薪酬工作企业其他间接薪酬工作企业其他间接薪酬直接薪酬直接薪酬有兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位有兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等基本工资津补贴短期激励长期激励等补充福利法定福利友谊关怀工作环境便利的条件等任何激励都有时效性。对大多数人来讲，一次有效激励，它的作用时间是一到六个月。物质激励更短些。因此激励是一个组合，是一个不断持续的过程，有效的精神激励，往往能产生意想不到的效果，如果能和物质激励相结合，效果会更好。辅助岗位-蓝领高管人员管理人员专业人员辅助岗位-白领辅助岗位-蓝领高管人员管理人员专业人员薪酬职业发展职业发展职业发展1职业发展薪酬职业发展职业发展职业发展1职业发展薪酬薪酬薪酬福利2薪酬薪酬薪酬薪酬福利2薪酬33与直接上司的关系福利福利与直接上司的关系福利福利职业发展企业经营状况工作与生工作与生活平衡工作与生活平衡工作环境内部薪酬公平性工作环境内部薪酬公平性4企业文化工作与生活平衡与直接上工作与生活平衡与直接上司的关系与直接上司的关系企业经营状况5认同感5认同感25-3435-4525-3435-4511职业发展薪资报酬薪资报酬稳定性22薪资报酬职业发展职业发展薪资报酬 3员工福利管理模式公司文化/团队工作经营理念25-3435-45补充住房津贴25-3435-45补充住房津贴补充住房津贴企业年金1住房津贴企业年金1住房津贴22补充住房补充住房津贴住房津贴住房津贴企业年金企业年金补充商业补充商业保险33储蓄计划储蓄计划住房贷款住房贷款车辆补贴车辆补贴医疗保险医疗保险44医疗保险医疗保险储蓄计划储蓄计划医疗保险医疗保险高端医疗高端医疗保险高端医疗保险高端医疗保险住房津贴医疗保险5企业年金5企业年金设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励薪酬的战略和策略影响因素薪酬战略管理方式公平激励平衡薪酬原则坚决提倡与反对•坚决提倡与反对•企业认为的行为标准•绩效方向和表达方式•需要的和发展的能力•企业文化与工作文化内部公平与外部公平•要奖酬适当的人员•为恰当的事情奖酬•以恰当的方式奖酬•要奖酬恰当的水平激励提倡什么激励提倡什么反对什么对内公平对人对事对外公平方式水平平衡平衡短期长期短期与长期的平衡•短期与长期的平衡•短期绩效与长期绩效•短期薪酬与长期薪酬•目前能力与未来能力创新者的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略经营策略产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度人力资源对策偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人用较低的成本做较多的事情取悦顾客，超越他们的期望薪酬系统奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的职位描述以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价企业发展阶段起步阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段再创业薪酬形式基薪低较高较高/高高较高短期激励较高较高高低较高长期激励高较高较高低高间接薪酬低较高高高低处于起步阶段的公司将很高的风险因素融入其薪酬策略：提供较低的基薪但较多的激励薪酬机会。而另外一种薪酬策略——较高的基薪和较低的激励薪酬——则适合于处于衰退阶段、发展机会很少的公司。文化特征薪酬手段效用大小以团队精神为主的企业文化团队奖励、收入分享对于互相配合的小团队效果最强以崇尚个人精神的企业文化突出绩效奖金，主要贡献者计划保留员工的效果最强以竞争能力、知识和技能为基础的薪酬灵活性强，可以促进工作积极性内部互相沟通的渠道顺畅全面薪酬让大部分员工都能找到适合自己的激励强调互相配合以大局为重长期激励计划有利于一个相对较长阶段的发展目标的实现高度融洽的企业文化非货币薪酬有效的表扬先进、价值认可灵活性强的绩效驱动的报酬绩效我们必须依据工作任务完成情况，确定不同报酬；与有关职位市场相应的薪酬我们必须按市场价格获得高质量人才人才市场基于能力的报酬我们必须依据可能出现的问题,为能产生杰出贡献所需的行为而支付；同时关注对企业价值观的认可程度能力与价值观依据职位在公司影我们必须根据职位对组织的贡献，按职位的需要付薪企业个人绩效产出对象企业个人项目型功能型职位任务个人工作管理对象功能型薪酬特点功能型薪酬特点注重可靠性功能型项目型注重可靠性功能型项目型注重结果导向性注重结果导向性注重技术性注重技术性时效型薪酬特点注重灵活性项目型薪酬特点功能型薪酬特点整体薪酬矩阵薪酬项目酬薪酬薪酬设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励5薪酬入档6绩效对接4薪酬结构设计235薪酬入档6绩效对接4薪酬结构设计237福利设计付薪理念内部公平性付薪理念内部公平性外部竞争性Step6A奖励方案Step5A能力分析Step4C横向结构设计Step6A奖励方案Step5A能力分析Step4C横向结构设计Step1A公司战略Step2A工作分析Step3A薪酬调查Step7A福利方案StepStep4C纵向结构设计Step5B薪酬入档Step2B岗位评价Step2B岗位评价Step3B薪酬定位Step1B人才规划职位分析设计职级设计职级/职位对照表员工薪酬表员工薪酬表薪酬政策曲线薪酬政策曲线按原职位进行职位分类薪酬调查按职位评值分数进行职级/职位分类薪酬设计应与企业发展战略、企业文化、企业的组织结构相薪酬设计应与企业发展战略、企业文化、企业的组织结构相匹配薪酬设计框架是？岗位差异薪酬政策线市场差异薪酬矩阵图将形象的解释企业薪酬理念岗位差异薪酬政策线市场差异4：61482,7803430,130483,9001419,150461,0702424,79099983796454321绩效差异能力差异绩效差异能力差异目的1岗位评估2.1岗位评估2.设计内部职位级别体系3分析组织机构图的相对合理性•衡量每一职位对企业的贡献和价值的相对关系•为与市场的竞争性比较提供框架•澄清组织对职位之间关系的认识•机构澄清常见的岗位价值评估模型：常见的岗位价值评估模型：Contribution贡献Frame架构(内部或外部)组织大小Impact影响力Communications沟通组织大小Impact影响力Communications沟通Factor2:Communication沟通Factor3:Innovation创新精神Factor3.4.设定IPE的步骤EstablishEstablishworkingcommittee建立工作组UnderstandIPEsystemanddefineroleofeachparty了解IPE系统并规定每一方的职责Reviewjobdescriptionanddesignchecklistquestions回顾工作描述并设计相关问卷Firstinterviewlinemanager与经理第一轮面谈CalculateIPEscoreandsecondinterviewlinemanager算出IPE分数并与经理第二轮面谈Step1StepStep2StepStep3StepStep4StepStep5ManagementteamManagementteamreviewandapprove管理层审核并批准StepStep6uu进入普遍工资结构的级别将从职级43到61部部部管薪酬分析薪酬分析薪酬结构企业薪酬管理流程薪酬薪酬lr薪酬薪酬调查薪酬调查职位评估工具职等匹配手册地区薪酬调研报告人力资源诊断咨询报告绩效管理调研报告行业薪酬策略调研报告公司薪酬诊断报告职位评估工具职等匹配手册地区薪酬调研报告人力资源诊断咨询报告绩效管理调研报告行业薪酬策略调研报告公司薪酬诊断报告调研报告地区行业福利调研报告行业薪酬调研报告人力资源配置报告地区薪酬调研报告行业薪行业薪酬调研报告ff4044164234340755444047107454019345625464445855474843404494601548413585在市场样本一中，万通原有工资介于中值偏下，还是较缺乏市场竞争力的，因此，建议万通在市场的定位线为场的定位线为50P与80P之间。0年度总现金收入（工资+年度总现金收入（工资+奖金）400000350000300000250000200000150000100000500004344454647484950515253545556575859606125P50P75P90PZongbu0 434547494345474943454749年度总收入（工资+43454749年度总收入（工资+奖金+福利）Zongbu25P50P75P90P5000004000003000002000001000000万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位:）：）：422375413055112同级级别差幅:40%表示调整后的万通主要职级年度工资结构水平）：）：设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励薪酬管理员工职业生涯激励体系股票期权计划激励体系岗位职责组织流程部门职责任职资格招聘培训绩效体系绩效体系招聘绩效个人绩效长期绩效短期绩效任职资格的提升绩效提升任职资格的提升绩效提升战略影响战略影响企企业企业战略企业战略组织结构和岗位企业文化管理方式组织结构和岗位企业文化管理方式企业文化影响管理方式影响企业文化影响管理方式影响工作方向工作达到程度绩效管理体系员工行为和胜任能力工作方向工作达到程度绩效管理体系员工行为和胜任能力薪酬作用原则薪酬作用原则ii企业目标实现薪酬激励体系员工定位和发展绩效结果I在最受员工欢迎的人才保留方案上，HR的选择非常多样化——事实上，调研并未发现放任四海而皆准的解决方案，有针对性的满足个体需求才是关键。管理人员专业人员高管人员管理人员专业人员高管人员11长期激励留用奖金留用奖金22留用奖金长期激励海外派遣33未来领袖培养计划未来领袖培养计划人才快速发展通道44公司配车弹性工作时间非现金激励方式 5递延奖金海外派遣长期激励设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励51绩效管理的定义•绩效管理是一个综合运用目标设定，辅导，交流，反馈与激励等管理手段提高团队和个人的绩效来提高整个组织的绩效的循环往复的过程。是组织的核心流程之一。绩效管理目的：战略目的、管理目的和发展目的千斤的重担众人挑”53我们对绩效管理的观点绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具绩效管理是是实现企业战略目标的重要手段将企业发展和员工个人发展紧密联系在一起的工具绩效管理是一个永远可以持续改进的流程一个管理观念转变的过程54绩效管理绩效管理绩效评估55绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励56要确保公司战略得到有效执行，我们需要通过战略分解、绩效管理、薪酬激励打通从战略到执行的全流程" 战略分解将公司战略分解为可执行的行动计划" 绩效管理围绕行动计划进行绩效考核绩效管理围绕行动计划进行绩效考核行动计划薪酬激励设计薪酬激励体系绩效体系薪酬体系行动计划薪酬激励设计薪酬激励体系绩效体系薪酬体系实绩效管理的意义：保证集团战略的执行、企业文化的落地，并通过绩效管理机制实现人才的有效激励11战略执行的保障系统加强和完善集团战略执行的保障体系，将集团高层领导的战略意图快速传导到每一位员工身上，并将其转化为高效执行力。从而保证集团目标的顺利实现。战略执行的保障系统22企业文化的落地系统首先对企业文化进行提炼与总结，其次将企业文化要求体现在具体的领导力、通用能力和专业能力模型中，最后通过对能力的绩效考核保证企业文化的落地实施。企业文化的落地系统33选优罚劣的激励系统搭建公平、公正的竞争平台，使优秀人才能够脱颖而出，并及时激励培训绩差员工，不断优化员工队伍，通过绩效体系建设，逐步在全集团形成追求高绩效的文化导向选优罚劣的激励系统力绩效管理绩效管理有效性=f绩效管理绩效管理有效性=f（意愿，体系，能力）•意愿：解决“愿不愿”的问题；真正理解绩效管理的直线经理和员工•体系：解决“会不会”问题；合理、公平、透明、直观、操作便捷的绩效管理体系，提供绩效管理的工具•能力：解决“能不能”问题；擅于执行绩效管理的直线经理团队，勇于承担个人绩效管理的员工团队来源：IBM人力资本管理方法论绩效管理体系的设计原则绩效管理应服从于集团战略实现的需要，紧紧围绕绩效管理应服从于集团战略实现的需要，紧紧围绕理体系，并设定能在相关利益者、内部营运、财务、学习标，使得各级员工的工作能够实现对集团战略的逐级支撑战略导向原则在整个绩效管理过程中坚持公开、公正和公平的原则，使得绩效评估能准确在整个绩效管理过程中坚持公开、公正和公平的原则，使得绩效评估能准确、充分地反映组织和员工的工作状况，为组织决策和人员发展提供重要依据公平公正公开原则在绩效管理的各个环节，推动和保障参与绩效管理的各方以开放的心态，就在绩效管理的各个环节，推动和保障参与绩效管理的各方以开放的心态，就绩效目标设定、绩效过程表现、绩效考核结果等进行充分地沟通与交流，以更好地促进绩效目标的达成开放沟通原则根据不同的绩效管理对象采取不同的绩效管理方式，从而充分保证绩效管理的灵活性和针对性，使得绩效管理制度能结合企业实际进行有效地运用根据不同的绩效管理对象采取不同的绩效管理方式，从而充分保证绩效管理的灵活性和针对性，使得绩效管理制度能结合企业实际进行有效地运用分级管理原则设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励egeoccneaRm&dilbeatDsE绩效管理体系四个重要环节：这是绩效体系分这是改变管egeoccneaRm&dilbeatDsE绩效管理体系四个重要环节：这是绩效体系分这是改变管\绩效计划niz431指导与反馈结果运用rofrrawPhslerofrrawPhslevePeRfrmepoePeRfrmeporoneroneaPmtaPmtcnalcnalenen&R&RanceeviewPe绩效评估anceeviewPePeormrformaPeormrformaFatence没有前两个环Fatence绩效计划——挑战组织管理能力•绩效目标制定阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什•这个环节解决如何要做正确的事，后面的环节解决如何正确做事。决不能成为称职的管理者。”如何描述绩效计划？绩效计划如何进行分解？绩效计划分解过程中需要注意的问题各层级绩效计划体现对发展目标的支持作用，因此需要注意其中的逻辑关联;公司绩效计划均要在各部门层面绩效计划中体现，部门绩效计划均要在岗位层面体现；绩效计划分解过程要注意指标是否能够被考核（SMART）;绩效计划分解过程中通过权重体现部门工作的侧重点(二八法则);绩效计划分解活动要与员工充分沟通;绩效计划分解过程要体现简单、直接、有效的原则(不断的优化绩效工具)。绩效计划分解的目的是什么？—形成三层面绩效指标库121342356人56114人23456设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励不同层面KPI指标如何提炼？望题力题期命能问望题力题期命能问东略心键股战核关•重大风险•策略目标•职能要求•关键流程•运营效率•部门协作•核心能力•关键业绩•工作态度•核心能力•工作标准•重点工作•价值理念绩效产生的过程行为过程（工作目标）指标关键业绩指标行为过程（工作目标）指标关键业绩指标"过程--"过程---llll量化指标考核与非量化指标考核相结合量化指标考核与非量化指标考核相结合结果考核与过程考核相结合三个维度的指标如何体现岗位特点？高级管理层中级管理层中基层员工作业类员工绩效评价特征基于经营效益达成的KPI考核基于策略目标实现的KPI考核部门KPI分解及基于KPI落实的关键行为考核KPI实现的关键行为、完成工作的能力与态度要求的评价绩效评价方式平衡计分卡KPI考核述职报告平衡计分卡KPI考核能力/态度KPI考核工作目标能力/态度行为表现能力/态度•对于管理岗位，业绩可能是最重要的。•对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。•对于基层操作岗位，工作态度可能就是评价工作的比较便利方式。对于基层岗位指标设计也要思考——考核成本问题请问以下指标有何问题？•KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作。•KPI设计需要考虑到考核成本。•越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的KPI过程性越强，定性与定量偕有。•下属的KPI应和上级的KPI有因果关系。•每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个。•每个KPI必须设定衡量标准。数量•销售额、销售量•每月、每季度顾客的增长数量•每周、每月处理的项目（报告、表格）数•每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事•（在具体项目中）员工参与的百分比质量•（部门、计划等的）差错率•每季度、每年由于严重失误而造成的生产•时间损耗•正确无误的订单比例•员工流失的比率•重复检测的百分比•返工（或完全废弃）的百分比•故障或停产（停工期间）时间的百分比时间•错过截止期的百分比或数量•铃响三声之内应答电话的百分比或数量•完成工作的天数•月末或季度末还需工作的天数•流失的时间（经营突然好转的时间）•每月/季度某一件事的发生频率成本•与预算偏差的百分比•预算中的生产开支（包括超工作量或其他•成本）•比上期或上个季度所节省的金额•完成每个单位工作的时数定量指标如何来设计？定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。指标考核要素权重评价标准1产量25分分。准参照相关文件规定2消耗按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件为基数，基数得分13分。每±0.01kg／件则0.1分，15分封算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后－2分／次；自检漏项－1分／项；记录不真实－2分／次；记录不及时－1分／次；记录不规范－1分／次，不保底定量指标如何来设计？ABC销售预测90%≤销售预测准确率≤100%80%≤销售预测准确率＜90%60%≤销售预测准确率＜80%销60%30－29分28－25分24－20分19－10分项目管理20分分预有分预有对力目和强；得;计提依目析对测能大项上报及时率析对计划和预测能提供比较比较得力上报及时率分析对计划和预测能提供一果一般报及时率≤60%目分析对计划和预测提供的依据监控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分定性指标如何设计？——需要相关制度及规定来支持•定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”。•定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。•定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。•定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。部门人员较团结，相互部门人员团结，相互围较好；较为积极在部门能较好地履行导师职责不能履行导师职责设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效绩效辅导的对象•绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含：•针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。为什么要进行绩效辅导？绩效绩效绩效绩效通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。如果没有对比反馈鼓励或加强辅导持不变或可能下降。偶尔的，不恰当的，或负面的反馈强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打负面反馈持续性的，持续性的，建设性的，或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产正面反馈及强化如果没有对比反馈鼓励或加强辅导持不变或可能下降。通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢基于绩效的员工辅导模型提高绩效的机会产生压力产生压力承诺改进承诺改进支持支持行动计划行动计划基于绩效的员工辅导类型对那些具有较完善的知识及专业化对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果鼓励型对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工，给予适当的点拨及大方向指引具体指示型方向引导型对于那些对完成工作所需的指示及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况绩效辅导要根据问题的不同，开展针对性的分析，找到影响绩效提升的关键因素，有的放矢的开展绩效辅导工作心态心态G.R.O.WG.R.O.W能力、技能能力、技能和经验资源问题n针对性的绩效辅导方法•了解员工长处及主要改善事项•适时回馈员工，提供必要教导与培训•了解员工长处及主要改善事项•适时回馈员工，提供必要教导与培训•强调期中检讨•增加更多工作相关任务•教导如何有效利用资源•发掘问题•增加期中审视与回馈•提供更多咨询与教导•注意员工行为•定期与上级沟通，报告进度与计划•提供更多工作及表现机会•适时给予正面鼓励及培训•给予更多授权及承担适当风险•协助制定长期职业生涯规划•增加与上级联系的机会•适时公开肯定成就•尝试了解员工未尽全力背景和原因•发掘过去成功之处或兴趣所在•尝试调整工作内容以符合个人需求•随时回馈，鼓励小成就•以非传统方式协助员工解决阶段性教练式辅导的沟通框架——GROW模型G–Goal（建立目标）R–Reality（了解现状）G.R.O.WW–Will（确定意愿）O–Options（讨论方案）G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式意愿（Will）选择方案（Options）现实（Reality）GROW——建立目标环节 G–Goal（建立目标G.R.O.WG.R.O.WGROW——了解现状环节R–RealityR–Reality（了解现状） G–Goal（建立目标）G.R.O.WG.R.O.WGROW——讨论方案环节 G–Goal（建立目标）R–Reality（了解现状）G.R.O.WO–Options（讨论方案）GROW——确定意愿环节G–Goal（建立目标）G–Goal（建立目标）R–Reali对网点负责人协助客户经理确定下一步行动G.R.O.WW–Will（确定意愿）O–Options（讨论方案）设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励绩效考核关系有哪些上级考核下级客户评价下级考核上级同级相互考核绩效评估流程是什么？某公司部门层面绩效考核流程标标通过绩效评估要有什么的工作成果？定量考核100+分100-85分84-75分74-60分59-0分定量考核100+分100-85分84-75分74-60分59-0分定性考核S-特优级A-优秀级B-良好级C-合格级D-不合格级标准超越岗位常规要求，并完全超过预期达成的工作目标。完全符合岗位常规要求 ,全面达成工作目标，并有所超越。符合岗位常规要求，保按时达成工作目标。基本符合岗不符合岗位常规要求，不能达成工作目标。位常规要求,但有所不足，基本达成工作目标,但有所欠缺绩效评估结果是如何进行分布的？ %% %%不能胜任组织内部绩效分布部门内部员工评级分布（人）A级A级部门业绩评级A级•如果某部门考核等级为S，则该部门员工可以有S级、A级、B级；•如果某部门考核等级为A，则该部门员工可以有S级、A级、B级、C级；•如果某部门考核等级为B，则该部门员工可以有S级、A级、B级、C级、D级；•如果某部门考核等级为C，则该部门员工可以有A级、B级、C级、D级；•如果某部门考核等级为D，则该部门员工可以有B级、C级、D级部门等级相同，人数不同的部门内部员工获得各等级的人数应该有所差异。通过“业绩性指标—潜力性指标”象限图，可以针对不同绩效结果的员工采取相应的管理改进措施年度绩效综合评价结果可作为岗位升迁、员工发展的依据，业绩性指标——潜力性指标象限图提供了对不同人员考核结果的应用原则(IBM把员工绩效评估等级划分为A、B、B+、C、D五个等级)人员潜力业绩性指标人员潜力保留原位辅导提高计划提拔，并特殊指导纳入员工培养计划保证激励多方向快速提升纳入员工培养计划纳入高级人才培养计划提供有针对性的指导考虑发展计划提拔，并特殊指导纳入员工培养计划给予警告，考虑退出保留原位辅导提高考虑发展设计薪酬体系的目的及原则薪酬的构成薪酬的战略和策略影响因素薪酬设计程序薪酬与其他模块衔接绩效管理概念与绩效观绩效计划制定绩效指标设计绩效辅导执行绩效评估流程绩效激励方案-个人奖励与团队奖励根据奖金支付基础的不同，奖金可以分为：•组织奖励•个人奖励•组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此，实施组织奖励计划的前提是要确定整个公司的关键业绩指标，然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖金发放额度。因此，公司的业绩衡量是组织奖励的关键。•可以将平衡记分卡作为一个指标库，从这个指标库中提炼出少数几个对企业的成功至关重要的关键性指标来作为组织奖励的依据。•由于组织奖励是根据企业的整体业绩来进行发放，那么参与组织奖励计划的人员往往并非企业的全体员工，而是组织中那些能够对企业整体业绩产生直接影响的人员。•包括组织的中高层管理人员和核心的技术人员、专业人员和业务人员。组织奖励的4种分配方式'020304第一种方式【职位挂钩】是根据参与人员的职位评价点数进行分配,即：人员A所获得的奖金＝奖金总额/参与人员的总的职位评价点值×A所在职位的职位评价点值；第二种方式【基础工资挂钩】是根据参与人员的基础工资来进行分配，即人员A所获得的奖金＝奖金总额/参与人员的基础工资总额×A的基础工资；第三种方式【职级比例挂钩】是根据参与人员的职位等级来进行分配,比如参与人员分布于三个职位等级，其分配的相对比例为1.2：1：0.8。那么，先用奖金总额除以总的分配人数，可以得到平均奖金，三个职位等级的人员分别得到平均奖的1.2倍、1倍和0.8倍；第四种方式【绩效水平挂钩】是根据参与人员的绩效水平来进行分配，比如参与人员的绩效水平分布于S、A、B、C、D五个等级，其分配的相对比例为平均奖的150％、120％、100％、80％和60％。•利润分享计划•收益分享计划利润分享额度确定的三种方式第一种方式是以总体利润为基数第一种方式是以总体利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例，比如规定拿出总利润的5％来奖励员工；第三种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，比如规定在300万利润以内分享比例为5在300万到600万之间分享比例为10%,600万到900万之间的部分分享比例为15900万以上的部分分享比例为20％。第二种方式是采用超额利润分享的方法，即设定一个目标利润，将超过这一目标利润的部分的一定比例用来进行分享，比如规定目标利润为1000万，在超过了1000万利润以上的部分在组织和员工之间以相应比例进行分享；•斯坎伦计划•拉克计划•分享生产率计划ll目标是降低企业的劳动成本而不影响员工的工作积极性。该计划的一个核心变量为SVOP。所谓SVOP是指企业在一定时期内生产的产品的价值总额，它不仅包括企业在这段时间已经销售出去的产品价值，还包括企业已经生产出来但还未销售出去的产品的价值。斯坎伦计划l斯坎伦计划需要计算企业的劳动成本（即工资总额）与SVOP的比值，即得到劳动成本在企业所生产的产品价值中所占的比例（这一比例被称为斯坎伦比率然后将这一比例和基准年的同一比例或者预期目标进行比较，如果这一比例低于基准年或者预期目标，表明企业的劳动成本获得了下降，因此就将下降的这一部分劳动成本在组织和生产团队的员工之间进行分享。l当然，不同的企业会根据其战略目标以及劳动成本节约的难度、员工的努力在劳动成本节约中的贡献大小来确定员工和组织之间的分享比例。其收益分享部分的计算公式如下：○收益分享总额＝（基期或目标的斯坎伦比率－当期的斯坎伦比率）×当期的产品销售价值○斯坎伦比率＝工资总额/产品的销售价值拉克计划01020304010203其收益分享部分的计算公式如下：。收益分享总额当期的拉克比率－基期或目标的拉克比率）×当期的雇佣成本。拉克比率＝[销售额-供给成本和服务成本）]/雇佣成本企业用当期拉克比率与基期