领导力与压力管理课件

管理技能

领导力与压力管理

领导力与压力管理

现代培训和传统教育的区别

现代培训

传统教育内容培训注重技能要求教育注重知识的传播形式参与式、活泼式、实践式灌输式、呆板式评价标准技能掌握的实践情况掌握多少知识量运用程度信息量考试周期短期为主，几天制长期为主，全日制目标能力全方位提高智商水平提高

领导力与压力管理

学习的精义

光是吸收知识、资讯并不是学习，

真正的学习必定是修正行为，也就是修行、修练之意。

《第五项修练》

领导力与压力管理教室公约准时出席；

全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟；

请关手机静音或关机增强学习效果的方法1、100%参与；

2、勇于分享与表达；

3、注重伙伴关系

4、写笔记与行动承诺；

5、做活动时全神贯注领导力与压力管理领导角色与素养

领导力与压力管理

弗伦奇权力的五个基础领导力与压力管理

领导的定义领导力与压力管理现代教练与传统管理者的区别现代教练的特点

聆听的时间多

发问

预防

发掘可能性

承诺

激励挑战

和员工关系密切

要求成果

传统管理者的特点说话的时间多给予指示补救预设立场控制命令和员工保持距离要求解释领导力与压力管理

HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”

Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”RebertTownsend领导格言领导力与压力管理德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用领导力与压力管理

“德”：领导力与压力管理德才兼备，先德后才，以德为重有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；个人的追求融入公司的长远发展中；以大局为重，勇于承担责任和自我批评；诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包容度；作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面上不搞小动作；有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他人学习，能团结一班人；领导力与压力管理德才兼备，先德后才，以德为重公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个人利益；有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱”；

个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感到放心，做事扎实靠得住；

……。领导力与压力管理辨证务实的思想方法；对现代管理的深刻理解和运用；适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；悟性强，善于总结与提高；能够给下属以指导；计划、组织、监控、执行等管理能力；部门业务所需的专业知识、技能；与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、法律意识和公司规章的掌握；

……

德才兼备，先德后才，以德为重领导力与压力管理“才”：领导力与压力管理有责任感、勇于承担责任；睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味；高效率、有组织协调能力；有经验、能吃苦；

······ 。员工心目中的好领导领导力与压力管理1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”；11、还有…...。孤芳自傲的领导领导力与压力管理管理的八字真言管人理事

;先理后管管是管理;理是领导管理是把事做对,领导是领导力与压力管理辅佐篇

如何有效辅佐上司经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。上级是经理的资源，及时的沟通即可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到所需的支持。所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜好和工作模式。因此，部属必须“阅读”上司，找出把事情做成的最佳方法。必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的危机，要体谅上司也需要部属的支持。经理的角色认知领导力与压力管理共事篇

如何与其他经理共事不同专业的经理人不要互相看不起。沟通不良通常是关系不良的表象。经理人受益的格言：对我是显而易见的，其他人未必了解，所以我必须加以宣传，我必须避用专业术语。主动询问有哪些人在哪些事情上依赖我？部门间有工作需协调时，尽量不要直接找当事员工，而应先找经理。部门间的合作性工作应沟通后再制定计划，以得到更好的配合。经理的角色认知领导力与压力管理激励篇

如何有效协助下属管理者最重要和最首要的任务是在协助其部属得以发挥，同时能很好的表现经理要做的第一件事，询问其部属：“公司和我要做什么特别的事以协助你？公司和我做哪些事会妨碍你的工作？”思考员工能做哪些事，并确实分配给他们最能发挥长处的工作。再确认，他们有工具、时间、资源去完成工作。经理的职责领导力与压力管理激励篇

如何激励下属--评价与发展若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点。用“你做的非常好！”或“这些都是你提出的建议和计划。”开始绩效面谈，而且要能说出好在哪里，最后给出建设性意见。最后可以问：“为使你的长处得到更大发挥，你所应该和能做的是什么？”不要有偏见，“高潜能”的人有可能江郎才尽。资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时，脚踏实地达到目标。经理的职责领导力与压力管理激励篇

如何有效协助下属--生涯咨询请勿空谈某人20年后要做什么，而是就工作绩效给予具体的指导和建议。如“你真的需要这种经验，我会帮你。”帮助员工找到更适合他发挥特长的位置。协助下属认识自我、获取必要的经验。要当众表扬，批评最好在私下里。经理的职责领导力与压力管理情景领导艺术

领导力与压力管理有关领导理论的发展脉络领导行为研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：主导型–让下属做事儿尊重型–尊重员工密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：员工导向–让员工有自我发挥的余地工作导向–以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务领导力与压力管理教练诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断领导力与压力管理诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性—灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识教练应具备的三种能力领导力与压力管理员工状态的评价标准Readiness领导力与压力管理诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断领导力与压力管理任务和目标想不想做？会不会做？两种因素影响下属能否完成工作领导力与压力管理工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力衡量员工发展层次的两把尺子领导力与压力管理员工的准备度（READINESS）能力Ability意愿Willingness准备度Readiness信心（能做）、承诺（将会做）、动机（想做）知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）领导力与压力管理

高

中度

低工作能力强

工作能力中等至强

工作能力弱至平平

工作能力弱<<<工作意愿高

工作意愿不定

工作意愿低

工作意愿高

D4D3D2D1已发展——————————————————————发展中工作的四个阶段领导力与压力管理低工

作

意

愿

高高工作能力低工作能力中等至强工作意愿不定

D3工作能力平平至弱工作意愿低

D2

D4工作能力强工作意愿高D1工作能力弱工作意愿高工作的四个阶段领导力与压力管理D1：工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他的发展阶段很有可能是从D2起步。D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无关的因素造成的。D4：工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。

领导力与压力管理

D1的需要

·他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定·明确的目标·知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么·知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集，以及会给哪些人看·在这儿工作的不成文的规定·任务和团队组织的相关资料·实务训练·行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做·工作完成的时限·工作的优先顺序·规范、权限及责任·工作成果经常得到反馈领导力与压力管理

D2的需要

·明确的目标·远景·经常得到有关工作成果的反馈·有进步时得到赞扬·有人告诉他/她不必害怕犯错误·知道某些事为什么要那样做的理由·有机会讨论他/她所顾虑的问题·参与制定决策与解决问题·鼓励领导力与压力管理

D3的需要

·一位平易近人的良师或教练·有机会表达他的顾虑·得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧·客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心·高水准的能力与表现受到赞扬与与肯定·达成目标的障碍被清除领导力与压力管理

D4的需要

·变化与挑战·一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者·自己的贡献得到感谢·自主及权威·受信赖领导力与压力管理两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格教练技术：选择你的管理风格领导力与压力管理领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类指挥行为支持行为领导力与压力管理指挥行为工作行为定义领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成具体表现领导力与压力管理支持行为支持行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为领导力与压力管理领导的行为类别1234支持行为指挥行为高高低高指挥高支持低指挥高支持低指挥低支持高指挥低支持领导力与压力管理教练行为一（S1）：高指挥/低支持告知提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何角色定义以单向沟通为主由领导作决定细密的监管并负责一步步的指导维持简单并明确S1领导力与压力管理教练行为一（S1）：高工作/低关系有效的告知Telling指导Guiding指示Directing建立Establishing无效的苛求Demanding贬低Demeaning专横Dominating批评Attacking领导力与压力管理教练行为二（S2）：高工作/高关系推销提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么解释决策并给予对方要求澄清的机会双向沟通由经理做决策通过问问题来确认其能力水平肯定员工的小小进步S2领导力与压力管理教练行为二（S2）：高工作/高关系有效的推销Selling解释Mentoring澄清Clarifying说服Persuading无效的操纵Manipulating说教Preaching防御Defending合理化Rationalizing领导力与压力管理教练行为三（S3）：低工作/高关系参与鼓励员工提供建议积极的聆听由员工自己作决定双向沟通和参与支持敢于承担风险的代表称赞工作表现褒奖并建立信心S3领导力与压力管理教练行为三（S3）：低工作/高关系有效的参与Participating鼓励Encouraging支持Supporting授权Empowering无效的施舍Patronizing安抚Placating屈尊Condescending安慰Pacifying领导力与压力管理教练行为四（S4）：低工作/低关系授权授权工作描述大环境由员工做决定相对宽松的监管监测员工的活动强调结果维持可接触S4领导力与压力管理教练行为四（S4）：低工作/低关系有效的授权Delegating观察Observing委托Entrusting指派Assigning无效的遗弃Abandoning倾卸Dumping回避Avoiding退缩Withdrawing领导力与压力管理型态1：告知型—高指导/低支持行为型态2：推销型—高指导/高支持行为S1和S2的区别：S1不需要征求部属的建议（不问员工）S2需要征求部属的建议（要问员工）型态3：参与型—高支持/低指导行为型态4：授权型—低支持/低指导行为S3和S4的区别：S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）领导力与压力管理告知型（S1）配合发展阶段以（D1）。告知型适合低发展阶段。指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识，因此S1指令型的领导型态对D1部属的领导效果非常好。由于D1部属对动手去做及学习的意愿都很高，所以他们不需要太多的支持行为。

推销型（S2）配合发展阶段2（D2）

推销型适合低至中度发展阶段。

D2部属需要S2教练型的领导。不间断的高度指导可以提高部属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持之下得到改善。领导力与压力管理参与型（S3）配合发展阶段（D3）

参与型适合中至高度发展阶段。

D3阶段的部属信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供高度支持行为的S3领导型态会令D3部属深深受益。它可以安抚D3不稳定的信心，并克服积极性不足的问题。由于这个阶段的部属已具备相当的工作能力，主管不需提供太多的指导行为。

授权型（S4）配合发展阶段4（D4）

授权型高度发展阶段。

D4阶段的部属工作能力强，工作意愿也高，S4授权型的低支持低指导行为最切合其用，因为D4部属已经能够有效地独立执行任务了。

领导力与压力管理建立伙伴关系□把阶段式管理模式教给阶段式管理并不是你“对”部属你的部属。

做什么，而是你“和”部属一起做。□对主要的责任范围、目标好的工作成效起始于清楚明确及方针建立共识。的目标。□对预期的成效标准建立共识。

部属需要知道做得好是什么样子。□针对每一个目标，诊断部属的

阶段是针对特定的目标或任务而言。阶段（D1，D2，D3或D4）。

□针对每一个目标，与部属共同没有“最好”的领导型态；一切依约定定一个适当的领导型态—情境而定。部属可以预期从你那里获得多少的指导和支持。□在约定的领导型态下进行后续好的工作成效是一段旅程，而步骤时，要继续保持沟通，当不是目的地。部属的发展阶段改变时，领导者的领导型态也要适时调整。领导力与压力管理四种教练风格的弹性运用因时而议因人而异因事而议领导力与压力管理领导者压力管理与情绪控制

领导力与压力管理什么是情商?情绪智商EmotionalQuotient(EQ)

情绪管理是指一个人在情绪方面的管理能力,相对的也对人的一生造成深远的影响.

情绪管理有两个层次:

1.管理自己情绪的能力

2.影响他人情绪的能力

领导力与压力管理什么是情绪?

情绪：Emotion情绪列举如下:愤怒悲伤恐惧怨恨压力羞恥快乐喜悦爱惊喜领导力与压力管理谁決定我们的情绪表现？

名专栏作家哈理斯(SydneyJ.Harries)和朋友在报摊上

买报纸，那朋友礼貌地对报贩说了声谢谢，但报贩却冷口冷脸，

没发一言。

「这家伙态度很差，是不是？」他们继续前行时，哈理斯问道。

「他每天晚上都是这样的，」朋友说。

「那么你为甚么还是对他那么客气？」哈理斯问他。

朋友答道：「为什么我要让他决定我的行为？」

领导力与压力管理EQ高手的技能EQ管理技能

1.且慢发作2.纾解压力3.面对逆境4.面对心情低潮5.包容力

沟通技能

1.良好沟通心态2.积极倾听3.幽默4.拒绝的艺术