专业负责人应知应会

专业负责人应知应会上海智英11月培训2024年11月杭州刘军HSETopic茂名石化“6.8”事故2022年6月8日12时45分，茂名石化化工分部一球罐动力泵泄漏引发爆炸。GPPEngineerHSETopic茂名石化“6.8”事故2022年6月8日12时45分，茂名石化化工分部一球罐动力泵泄漏引发爆炸。事发当天芳烃车间外输乙烯准备过程中，现场人员在管道带压状况下，拆卸P-8000S泵出口轨道球阀气动马达紧固螺栓，造成轨道球阀阀杆防脱功能失效，在阀门出入口压差的作用下，轨道球阀出口密封失效，中压乙烯瞬间逆向流入阀芯腔体推动阀杆冲出脱落，大量乙烯通过阀杆安装孔喷出，摩擦产生的静电火花引发泄漏的乙烯爆燃，造成人员伤亡。着火部位距离东侧2000立方米的乙烯球罐（存有乙烯800吨）只有27.5米，距离西侧1400立方米的丙烯球罐（存有丙烯178吨）只有16.7米，而且着火点上方是中间泵带管廊，设有乙烯进出料线、泡点气（乙烯球罐的饱和乙烯气体）线等管道。大火烧断了管廊上的乙烯管线、火炬管线等管道、部分电缆和仪表烧断，并对邻近的乙烯罐、丙烯罐构成巨大威胁，一旦火势失控，很可能导致周边储罐发生二次爆炸。

事故案例：

重视和慎重在管廊下布置泵和甲乙类设施的危害和风险，管线不应穿越无关的设施GB501607.1.4慎重对待。

五应知指专业负责人为实现岗位职责应当具备的基本能力和要求最低要求基本能力岗位职责专业负责人的定位以及应当完成的工作内容工作任务职业前景专业负责人和团队进阶的方向职业规划工作流程项目通常的设计管理和设计内容基本过程工作节点基本观念专题培训相信、正向五应会沟通交流沟通方法、沟通的目的、沟通的重点在倾听、指引和求同0102解决问题分析问题方法、解决问题的路径、验证结论的方式——方法论03总结成长经验往往多是教训，总结、记录、查询、规避、提高。典型问题导则化，积累经验文本化。04团队建设正向、有益，形成凝聚力就是战斗力；荣誉感、成就感和行动力05情绪管理不要带着情绪工作，让情绪为工作服务，称为掌控情绪的主导方01.02.03.承上启下设计管理团队和设计工作团队之间的岗位承接项目任务、接收项目条件、发布设计成品信息传递专业级信息联络出入口，避免信息传递失真专业设计信息发布和接收的唯一主体联系纽带协调设计问题、协调设计条件、协调外部资源对外联络、专业之间和专业与项目团队之间联络第一应知：岗位定位构筑在项目管理团队和专业工程师之间的联系桥梁01.02.03.三管三控一协调设计方专业级别的管理：进度控制、质量控制、成本控制（人力）、合同管理信息管理（档案）变更管理和组织协调工作。工作承接组织完成设计工作，确保设计工作符合合同范围的要求熟读项目合同，执行合同约定的设计任务。合同交底、执行策略交底工作。限额设计的实施和组织。贯彻设计执行策略合格项目和优质项目的区别满足合同要求的最小范围，满足规范要求的最低标准稳妥、可靠、力求先进第一应知：岗位定位实施项目管理的基本管理单元和工作承接单元01.02.03.设计工作1）参与编制项目开工报告，编制本专业设计统一规定2）设计输入\输出的评审及验证，完成设计工作3）协调本专业与上下游专业的条件4）确定不同设计阶段的交付物清单设计服务1）询价文件的编制及澄清，完成TBE、MTO等2）对采购、造价等专业进行技术交底，对施工设计交底设计管理1）组织专业级评审\方案优化，参加项目级和公司及评审2）编制人力资源计划、编制进度计划、执行计划及体系文件、控制人力成本、贯彻限额设计的措施及理念3）设计周报、月报4）总结设计案例5）设计总结报告6）人员考核和评价第一应知：岗位职责三类十二项基本岗位职责第一应知：岗位职责01设计工作编制设计开工报告、专业统一规定编制本专业的开工报告内容，其中包括：*本专业的设计范围*本专业的设计基础*本专业采用的标准、规范及法律法规*本专业统一的设计原则及技术规定*专业文件和图纸应当符合的格式、设计内容和深度的规定*项目特殊性的规定开工报告和专业统一规定是本专业的工作基础，也是重要的设计基础。第一应知：岗位职责02设计工作设计输入和设计输出1）外部设计基础资料的输入及评审2）内部相关专业的设计条件输入的评审——不合格的条件退回3）建立设计输入资料台账4）完成设计文件编制5）设计文件的输出验证（校核、审核）6）设计文件发布第一应知：岗位职责03设计工作协调上下游专业的条件1）熟悉并掌握专业互提条件及专业分工管理规定，接收并提出条件，建立条件往来台账2）收到条件要和上下游专业进行重点关注问题的确认，避免遗漏和重复3）对提出的条件组织适当的交底4）主动落实设计条件，避免等、靠，及时掌握上游专业的情况，即了解条件专业的条件情况，避免窝工、返工做好预警5）临近节点的时候，及时提醒上游专业的条件节点，如有变化可提前做出应对6）设计条件的持续完善。有些条件需要逐步完善，工作宜尽量分步开展，不要等到条件全部齐全再开始。第一应知：岗位职责04设计工作建立专业不同阶段的交付物清单1）根据项目主项内容，结合本专业工作内容和分工，建立起来不同设计阶段、不同类型项目的交付物清单。2）文件编号、图纸名称、交付进度、责任人、状态、备注变更说明，每一次修改新增一行，重新跟进进度，保留历史记录3）针对交付物清单内容，填报相应的进度统计，便于掌握有效进度，工时填报对应交付物，便于控制无效工时和无法统计工时4）交付物清单不仅仅是指最终出版物，还包括了设计条件和中间成果5）临近节点的时候，及时提醒上游专业的条件节点，如有变化可提前做出应对6)临近交付节点，提前一周确认实际图纸的进展，避免出现到点没图，赶工都来不及的情况。第一应知：岗位职责采购支持服务根据需要组织本专业的设计人员完成询价技术文件、参加物资采购技术谈判和技术支持；参加本专业关键设备、材料采购技术谈判，及时澄清和确认技术问题。1）编制MR。datasheet要准确、全面与所需求相符，技术标准、验收标准全面且准确。熟悉掌握本专业采购内容的技术要求、行业状态、验收参数和重要数据。2）参加技术交流、技术澄清。3）完成TBE、MTO，TBE要做到客观就必须了解行业的状况，供货商的层次和业绩，多多调研积累经验和数据，做到TBE评定客观准确，MTO（materialtakeoff）准确、标准清晰。4）对返回资料格式、深度、时间做出明确的要求01设计服务第一应知：岗位职责设计交底及验收服务1）上下游条件专业之间的条件交底说明。

增进条件的理解，反向校对条件。2）采购和造价专业的技术交底。避免工程量或者采购量遗漏、外溢，标准不符、范围不清、内容重复。专业负责人应当建立起主要图纸和文件交底的清单（checklist），在交底中至少包括设计意图、项目难点、特别提醒的注意事项以及执行的标准规范。3）分部工程验收、竣工验收服务

在三查四定的基础上，明确验收执行的规范和技术标准。对不同的验收阶段和内容，各专业负责人应当形成专业验收记录和验收报告提交给项目负责人。对地基与基础和主体结构的验收工作，因分批、分次时间节点较长，结构专业应建立起台账记录及验收要点清单，其中至少包含验收关注点、验收结论、对应的验收规范条文编号或说明。02设计服务第一应知：岗位职责设计评审及优化1）组织专业级设计评审、优化，参加项目级设计评审和公司级评审，并组织实施评审结论。2）根据本专业的特点，结合公司技术方案评审规定，制定本专业的专业评审细则。3）建立起来本专业的校对、审核的清单项（checklist），对主要的图纸清单式校对、审核。对于附带审核意见的项开展评审，对不附带审核意见的项进行评审的必要性评价。4）评审的目的首先是技术方案的合规、合理性，同时也是各专业方案的优化过程。组织实施方案的优化，优化过程称之为评审也可以称为研讨（workshop）尤其是布置和总图专业的多专业评审。01设计管理第一应知：岗位职责设计过程管控编制本专业人力资源计划和设计进度计划，组织设计人员按质量要求、进度要求完成本专业的设计文件，控制人工时消耗、贯彻定额设计的措施和理念1）人力资源计划和设计进度计划。编制本专业的三级进度计划，落实到我们的交付物清单上，并对不同的交付物设置权。人力资源对应进度计划分配。在进度控制中设置里程碑，务必包含交付前一周进度检查的节点。2）质量控制。依据图面错误、技术错误、重大错误进行设计校审结论的记录。依据公司体系文件，对设计文件的质量要求，定期培训，典型案例分析。3）成本控制。人力成本：人工时的填报、消耗务必基于交付物，由于条件导致的变更，增加的人工时做出统计，向项目管理组提出。工程成本：贯彻限额设计、控制设计变更。02设计管理第一应知：岗位职责设计报告建立起来工程日志或者周报、月报。（非项目周报、月报）周报作为信息管理和组织协调的记录，也可以说是一个执行过程的记录。其中要记录重大方案变化的备忘、记录主要关键节点的完成情况、记录上游专业条件变化情况、记录工程变更的缘由，记录现场施工过程、设计实施过程等等。项目上本周完成的工作量、下周做什么、有什么需要协调的这些都会在项目管理团队中做出要求的，不是我们专业负责人工作的重点。这个周报是区别于项目周报的，其主要作用是记录重大事件，形成备忘，也是我们最后设计总结的重要资料。比如施工过程中不安全的照片、不合格项的照片、施工方式的错误等，既是过程管控的依据，也是各种风险规避的重要资料03设计管理第一应知：岗位职责案例收集在每个项目执行中，都会遇到一些典型的问题，也会有一些失误和相比其它项目的优化的亮点。这些都是我们工作中的财富，专业负责人应当总结汇总为案例（LessonLearn），形成案例库。在后续项目执行时，专业负责人首先检索案例库中本项目所涉及的内容，对其中的适用本项目的案例逐个记录，避免出现其中的问题，也避免没有按照案例中的优化措施实施。

案例的建立包括了内部案例，即我们设计过程中遇到的。也包括外部案例，即实施过程中通过其它渠道获得的本专业内容，比如官方披露的事故处理报告，比如开篇我们的HSETopic内容等等。04设计管理第一应知：岗位职责设计总结专业负责人在项目施工图设计文件交付之后，意味着项目进入完工收尾阶段，直到竣工图交付设计项目完工。（竣工图不在合同范畴的，至施工图设计交底结束）专业负责人应当形成一个项目执行的技术总结报告，从设计输入的控制、设计过程中的控制、设计输出的评审和签署，规范的符合性及必要的审图过程进行阐述。从设计范围、设计执行的标准规范、验收应执行的主要规范进行说明（这些都将是验收报告的内容）。总结项目的交付物清单变化情况、人工时消耗情况及工程档案、过程资料的整理情况。对参与设计的工程师的总的工作量分别作出百分比划分。总结本项目执行中的得失，形成的案例，新采用的技术方案或新材料、新高效工作流程等等。05设计管理第一应知：岗位职责人员培养、考核和评价1)专业负责人是公司在师傅带徒弟的基础上，更加有利的人才传帮带的实施者，也是继毕业生师傅带徒弟之后的，工程师成长的帮带关系。因此一个稳定的设计专业负责人团队组合对于公司人才的培养作用，要远远高于分散组合、随机组合、任意抽调的形式。2)对工程师作出多维度的评价，例如工作效率、规范掌握程度、质量体系执行情况、图面表达、个人专长，作出客观的、基于工作过程的评定。3)对工程师的成长发展和职业规划给出专业负责人方面的建议，比如熟悉规范条文、比如提高协调能力、提高专业管理素养、建立工作流程。06设计管理第二应知:专业基本能力基本能力指定并优化方案的能力；专业协调的能力；专业分工清晰专业工作能力01规范的解读和理解正确，不应对规范做出过度解读，能够宣贯本专业规范内容标准规范的掌握解读02熟悉公司质量管理体系文件，并能够准确执行质量体系文件03识别风险、管控风险进度质量风险管理04能够熟练处理专业间协调，能偶保质、如期交付设计文件合格专业负责人第二应知：专业基本能力能够确定本独立完成专业工作范畴内的技术方案，并能够完成方案的优化工作，具有方案制定和方案优化的系统方法。能够就不同的方案进行合理比选，并熟知本专业不同工作内容的关键点、难点。能够辅导工程师按照本专业的工作流程开展设计工作。我们通常和人聊天会讲到我是搞“技术”的，那么这个技术代表着什么呢？我们真的会或者说有能力匹配技术这个词汇的意思吗？技术的技通常可以理解为技巧、技艺、技能、技法，是一种行为动作能力。这里的术可以理解为工作方法、方案策略、行为谋划、设计理念等，是一种思维和规则策略方面的能力。既然我们是技术工作，我们工程师应具备能够实现工作目标的行为能力和思维能力。而专业负责人则应能够具备引领工程师在行为和思维上提高的能力。对于我们各专业，行为能力就是独立完成工作的能力，思维能力就是方案优化的方法和形成高效工作流程的方法。01专业工作能力第二应知：专业基本能力工程师可以对照条文解释执行具体规范条文，专业负责人应该具备理解该条文并且明白该条文规定的原由和需要控制的目的、目标。工程师可以执行项目常见的规范，专业负责人应该清晰地标、行标、团标、国标的执行范畴和优先级。并能够宣贯本专业主要的标准、规范。专业负责人应清晰的明确规范采用的过程，尤其项目涉及到的采标问题，每个项目选用什么标准，很多时候都是陷入常识性的质量陷阱：1、差不多就可以了2、零缺陷不可能3、这不关我专业的事情4、双重、多重标准选用5、以前就是这样的。比如举个例子，为什么我们有些项目要执行SH标准？执行SH标准的法定根据在哪里？不执行SH标准是否可以？SH标准的法律地位如何？02标准、规范的掌握理解第二应知：专业基本能力要熟悉《中华人民共和国标准化法》的条款规定。-建设工程工程量清单计价规范GB50500-市政工程工程量计算规范GB50857

构筑物工程工程量计算规范（征求意见稿）-熟知本专业不同设计阶段、不同项目类型的设计文件内容深度的规定。-能够对本专业设计方案进行客观审查ColdeyeAudit（Reviewingwith"coldeyes"meanstodoitobjectively,soyouhavetokeepyourpersonalandsubjectiveopinionsoutofthereview）。02标准、规范的掌握理解第二应知：专业基本能力QZONEPICXM-XG-P09-2023设计管理程序QZONEPICZA-P06-2024文件控制程序QZONEPICSJ-W02-2023项目设计统一规定编制规定QZONEPICSJ-W03-2024专业设置与分工管理规定QZONEPICSJ-W04-2024专业条件管理规定QZONEPICSJ-W05-2024技术方案评审规定QZONEPICSJ-W06-2024设计输入和设计输出管理规定QZONEPICSJ-W07-2024设计成品和过程文件编号规定QZONEPICSJ-W08-2024设计文件编制规定QZONEPICSJ-W09-2024设计文件签署规定QZONEPICSJ-W11-2023设计交底规定QZONEPICSJ-W12-2024设计更改规定QZONEPICSJ-W14-2023询价文件管理规定03掌握公司体系文件第二应知：专业基本能力专业负责人要能够对设计质量、设计进度和设计中识别到的风险进行管控。制定本专业方案评审计划并实施对设计质量进行跟踪、改善，严格执行设计输出评审程序具备控制设计质量符合要求的工作方法能够根据项目进度制定本专业交付物的时间进度计划能够运用方法和技术手段控制交付进度、避免延迟能够对设计变更进行管控、识别，及时发现并采取措施规避风险能够识别设计过程中的风险及潜在风险，并时向项目组反馈风险引入设计监理的流程04质量进度风险管理1为什么要做专业负责人建立明确的、自主的职业发展规划。公司的职业发展序列：服务型岗位（项目经理、设计经理、行政部门的负责人等）、技术型岗位（专业主任工程师、专业副总工程师、总工程师等）成为专业负责人是实现职业规划的必经之路，初次涉及项目和技术管理工作，职业进步的第一次升级。从设计人员到专业负责人是勇于承担的进阶，项目是一个庞大的，多单元，多工种的协同配合完成的。专业负责人所负责的是其中的一个单元，是项目必不可少的组成部分专业负责人是项目荣耀建立起来的重要单元，也是个人荣耀最多的岗位之一。我们一生接近四分之一的时间是在工作，这份工作除了给你收入，还会带给你很多成功的荣耀、无数光彩的时刻以及外部和自身对我们自我价值实现的认可！项目获得的荣耀也是我们个人的荣耀，这其中专业负责人承担的责任多，荣耀感也丰满。职业发展前景第三应知2专业负责人成长路径A）技术路径技术路径的职业目标：是在专业技术方面成为专家或领军人才；熟知本专业的技术发展方向，能够独立思考、具备独立的观点；能够引领本专业在本公司或行业内进步；技术水平获得同行业的认可，至少是全国勘察设计专业技术委员会委员；能够准确的理解并宣贯本专业国标、行业标准；具备丰富的不同行业的项目经验；具备培养专业资深人员进一步提高专业技术水平的能力；熟悉并透彻了解具有条件关系的相关专业的工作内容；

实现路线：不同类型项目经验的常年积累、提高；名师引领；获得较多的培训、学习资源；具有优秀的工作流程和工作、学习方法.职业发展前景第三应知2专业负责人成长路径B）管理路径管理路径的职业目标：首先成为优秀的专业负责人，具备初步的项目协调、管理能力。职业目标为设计经理、高级项目经理。从管理一个中型的设计项目到一个大型的设计项目，从一个品类的设计管理到多个品类的设计管理。进而成为完整管理一个项目进度、质量、合同、风险、投资、信息等多方面的项目经理，从采购、施工、设计、开车、培训管理等方面管理项目。协调施工、设计、费控、进度、采购等专业经理实现项目合同交付。一个优秀的项目经理（指EPC项目经理）具备多方向的广度管理能力，同时具备多专业或方向的深度专业知识，能够从一个项目管理走向多个项目管理，再至一个公司的管理。实现路线：优秀的专业负责人——设计经理——多项目设计管理——项目经理——高级项目经理——其他管理工作。职业发展前景第三应知2专业负责人成长路径C）公司能提供的资源不管哪一个类型，对年轻人来说，工作都是为履历建设在做贡献，直白的说是在为履历打工。只有你的履历丰富了，经验积累足够了，才能促成你个人的成长和职位的提升。不具备这些，给一个高层的岗位，也很难胜任，最终还是要回到基层继续积累经验。目前环境下，智英的工艺技术a-烯烃、POE、PMMA、ABS、EVA、己二腈、尼龙66等均处于行业风口的位置上，每个员工有机会借助公司的发展为行业发展贡献自己的劳动，同时也会反馈给各位经验、业绩和职业提升。个人的职业规划与公司的业务发展深度的融合、协调，公司需要各位提高效率与时间要市场，提高专业度向优质服务要口碑。同时公司也会给优秀的员工提供更多的晋升、薪酬和跨越式发展的机遇。系统且专业的培训、规范编制组强大的专家支持、开放的发展空间、公司包容共进的发展理念、人才帮带的机制。职业发展前景第三应知3人才成长目标▀

I型人才垂直I型人才，也是专业人才。这一类型主要是指在其专业范畴内，具有很深的专业基础、专业工作能力、专业规范理解、优秀的专业技能、专业理论健全。总结一下说就是专业大神，对本专业的招式知其然也知其所以然，甚至在某些专业领域有过人的建树、见解和理论。具有较高的学术水准或者技术水准。其在某一专业领域不仅扎根深而且基础牢固。这一类人具备了成为专家型人才的基础。在专业方面的成长路径为：了解>>>掌握>>>精通>>>权威，如右图呈悬针竖型职业发展前景第三应知3人才成长目标▀

T型人才丁字形人才，这一类型的人才除了在本身专业范畴内有所建树之外，对相关专业和边缘关系的专业都有一定的了解，建立了多个具有一定深度的相关专业知识面，形成了知识和能力的广度，即在水平方向的发展和延伸，与本专业的垂直深度形成了丁字形。这一类人才有专业的深度又有一定的相关专业的广度，具备了成为优秀专业负责人的前提，也是复合型人才的基础。冰山之上——知识的广度冰山直线——专业的深度在当今快速变化的工作环境中，对人才的需求也在不断变化。过去，人们可能更倾向于寻找具有深度专业知识的专家。然而，在多变和互联的世界中，T型人才模型逐渐成为企业和组织寻求的理想标准。职业发展前景第三应知3人才成长目标▀

T型人才的能力结构T型能力结构涉及两个主要维度：纵轴和横轴。对于T型能力结构的纵轴和横轴，有很多理解的角度，比如说：1）纵轴代表知识的深度（专家），横轴代表知识的广度（通才），T型人才应该是专家型通才。2）纵轴代表外显（冰山之上）的显性能力，横轴代表内在（冰山之下）的隐形能力。3）纵轴代表专业深度，横轴代表思维广度。这要求我们在某个专业领域有深厚的知识和技能，同时又具有高素养、多视角以及创新等能力，勇于尝试各种可能性，不断学习，快速反应，这样的“人才调性”才是这个时代的主旋律。4）纵轴代表特定专业、职业、行业能力，横轴代表通用的能力。纵轴代表了个体在某一专业领域内的专家级能力，如软件开发、金融分析或者生物技术等；横轴强调的是通用技能，如沟通能力、团队协作、创新思维和适应力等。职业发展前景第三应知3人才成长目标▀

T型人才的三个特征T型人才，它主要有以下三个特征：①既有知识广度，又有思维深度；②既会跨学科思考，又会解决问题；③既能开放协作，又能自我突破。知识广度与思维深度：他们不仅掌握自己领域的深入知识，同时对其他领域也有一定的了解，能够进行跨学科的思考。跨学科思考与问题解决：通过结合多学科的知识，T型人才能够创新性地解决问题，这在面对复杂挑战时尤其重要。开放协作与自我突破：在团队中，他们能够与来自不同背景的人有效合作，并且不断学习新技能，推动自己突破界限。职业发展前景第三应知3人才成长目标▀

T型人才的成长路径T型人才因其独特的能力结构而显得尤为重要。通过培养专业深度与广泛能力，可以更好地准备自己迎接未来的挑战。对于寻求在职业生涯中取得成功的个人来说，成为T型人才是一个值得追求的目标。德国裁判马库斯.默克，光环不亚于光头科利纳，联邦十字勋章获得者。他同时是一名十分优秀的牙科医生，1988年开始执法德甲，1991年起为印度贫民和无家可归者提供免费牙科治疗。还是铁人三项优秀选手，马拉松测试成绩比世界纪录落后半小时。职业发展前景第三应知3人才成长目标▀

Π型人才和井型人才Π型人才：单一专业向跨越专业发展的过程。井型人才备不同专业的垂直深度同时具备不同层面的水平广度，多专业的跨界思维。职业发展前景第三应知第一步，理解工程1）熟悉合同、理解合同的工作范围和合同要求的交付水平（合格工程还是优质工程）；熟知合同进度节点。工程合同技术部分每个专业负责人要通读、宣贯、讨论。2）理解并贯彻项目管理团队的执行策略，尤其是涉及澄清、变更、技术参数选择的事项。3）明确该项目本专业的工作内容和交付要求第二步，人力资源需求1）根据WBS确定每个主项工作完成需要的标准工程师人工时2）根据项目进度计划，确定各个主项月度高峰人工时和平均人工时3）根据工程规模和项目特点确定项目协调、管理和服务的人工时4第四应知：工作流程第三步，专业统一规定1）工作范围2）执行的标准规范和标准规范的优先级3）设计基础4）设计文件内容深度规定或样图5）案例检索目录6）专业技术一般规定和分项详细规定7）沟通程序和界面管理程序8）变更和风险控制流程9）项目相关的公司各项质量体系作业文件10）图面要求（字体、格式、字高、图面表达等等）4第四应知：工作流程第四步，三级进度计划1）建立交付物清单2）按照三级进度计划的深度完成交付物清单的交付计划3）根据交付物清单计划做出相应的人力资源安排4）根据进度计划做出条件接收和条件发出的进度计划，并与上下游专业沟通确认5）建立进度周检测机制，避免出现临近交图了，工作进度差距还很大，无法完成的局面。4第四应知：工作流程第五步，设计输入验证及设计输入变更控制验证设计输入条件的合格与否，不合格的退回。验证设计变更输入的情况及由此导致的本专业人力资源需求的变更。变更是否合理，由此导致本专业出现的问题是否导致本专业重大变更。合格的设计输入，存档保存。第六步，设计条件发布及交底设计条件发布要求签署并PDF和可编辑版本同步。形成可追溯的设计条件。严格控制设计条件变更发布的升版次数，非十分特殊情况，版次最多A0~A1。设计条件发布后，应组织下游专业进行设计条件的交底在预计到即将发生重大变更，或者本专业正在进行重大变更的工作时，提前通知下游专业。4第四应知：工作流程第七步，设计输出验证及设计文件发布务必审阅检索案例库完成主要技术方案的各等级评审完成校对、审核、审定等工作，尤其是加强责任心，不要一张图拿来校审，满脸花的意见，建立起设计质量评判体系，作为专业负责人对项目成员考核依据之一。按照简单错误、技术错误、重大错误分级统计。第八步，设计变更管理及时通知下游专业相关变更的情况，避免下游专业浪费人工时变更控制符合公司质量管理程序变更原因务必要落实、切实，今年一个即将完工的项目，发现业主问题导致的变化，产生的变更，在走设计变更的流程，要科室协调设计人员签署，这是十分危险且可能存在违规的现象。4第四应知：工作流程第九步，设计交底及设计文件归档设计文件向概算交底设计文件向上、下游专业交底，有很多时候，会签并不能完全起到作用设计文件向施工、监理交底设计文件按照质量管理体系完成文件归档第十步，设计总计报告每周工作建立工作日志，重点事项的日志、备忘录设计过程中记录设计质量、设计进度、工作责任心等维度的人员考核设计交付后做出总结报告，包括人员考核、项目案例、设计过程、难点及措施、标准规范的应用、新技术心方法的应用、工作流程的优化、项目心得体会。4第四应知：工作流程正确的思维方式生活/工作的结果=思维方式×热情×能力这三个要数是相乘不是相加的关系。首先能力可以说是才能、智商、经验，多半是先天资质。热情是指工作的干劲和努力程度，这是后天可以自主掌控的要素，这两项都可以在0~100之间打分，分数不高呢取得好的结果的过程可能会久一点。思维方式有点笼统，主要指向人的心态、对于人生和工作的心态、思想、理念等。但是他最重要，因为他的分值可以从-100~+100。能力强、热情高但是思维方向错了，越努力偏离结果越远。简单讲正确的思维：总是积极向上的、有建设性、有感恩心、有协调性、善于与人共事、性格开朗、对事物持肯定态度、充满善意、有同情心、关爱心、勤奋、知足、不自私、不贪欲，等等。5第五应知：基本观念相信美好会发生——心想事成并不是讲唯心主义，想想就有了。而是当你心里想的时候，就会默默地设定好了一个目标，然后就会潜移默化地调集自身周边可借力的资源和内心的主观能动性资源，自觉地、积极主动地去实现设定的目标或者为目标实现提供助力！称之为吸引力法则。一旦你可以不忘正向的思维，我们设定一个目标之后就会发挥出天赋潜能，倾注全部热情。坚持正向的思维——得道多助。你心中所想多是善念，短时间可能心想事成不会应验，从长时间10年、20年的时间段看，这条法则灵验的很。正念多自然你身边围绕的多数是美好，恶念多，自然身边多枝节。物以类聚、人以群分。心不唤物，物不至！正向回应所有问题积极回应，所有回应朝向解决问题、存进工作、良好沟通为目的。因人经验、经历成长阶段不同，凡是就事论事，切莫论事对人。掌握好大小原则，有时候退让一下，即便觉得自己很小，取得的效果或者给人的印象反而很大。极力的表明自己很大、很权威，有时候会导致别人反而看轻你的结果。5第五应知：基本观念是非和利弊凡是优先是非判断，劣后利弊判断。精神、精力和财富精气神、精力充沛、享有财富！1）做到有精气神的心态

把精神力与我们的工作衔接在某个合适的位置上，工作更多快乐。在公司人们的精气神好，说明上下畅通、融洽。2）保证身体健康，保持生活、工作的充沛精力

工作的目的一是获得生活保障，二是获得社会认可，实现自我价值，获得荣耀。无论哪一项，都需要健康的身体、积极的心态。3）最大的财富可能就在你实现目标的路上，无论是管理型还是技术型，在以后回忆起来可能一路上的坎坷记忆深刻，一笑而过。一路顺畅的节点只有少数可以铭记。具备好的精力，有好的精神状态，才能享受到积累的财富。5第五应知：基本观念会沟通协调沟通对象及作用内部对象&外部对象内部对象：上游专业、下游专业、项目团里团队、部门外部对象：建设单位、审查部门、第三方穿针引线、协调关系、协调信息壹第一应会管理工作中促进写作效率最有效的方式专业负责人之间的协调内部对象各专业是项目组成的骨骼、肌肉、功能器官，项目管理团队就是他们之间的神经系统（传递）、血液系统（服务）、生物电系统（适当的刺激引发各功能器官的动作，他要是不适当，一会儿放电猛，器官就发抖，一会儿不放电了，器官没反应，一会儿猛一会儿缓，器官就会像羊癫疯一样，口吐白沫、各项失调！掌握适度原则），专业负责人是项目管理中基础的沟通、协调单元。贰会沟通协调内部协调▪建立起“供货商”和“客户”的理念上游专业——我们的供货商下游专业——我们的客户我们沟通的目的：采购条件和出售成果上游专业是我们供货商，我们购买的产品得符合自己的要求，我们把我们的需求点告知供货商，他才能最高效地给我们提供合格的、符合要求的产品。专业负责人得先清楚我要做什么，我应该怎么做，我需要什么支持，我需要和谁合作！就涉及到一个合作方法和方式的问题。怎么高效的获得正反馈？尤其当你遇到一个有点明白、听不懂的上游专业或者项目经理的时候！勇于担当，积极主动，向上管理！

向上管理也包含了向上游专业的管理，比如标准化小构筑物（初期水池、分析小屋等），也包括了向管理团队的管理，及时的将风险转移到管理团队，将诉求传递给管理团队，把反馈信息及时回复给管理团对。做到任务清晰、反馈及时、问题早预警。（向上管理专题培训）第一应会管理工作中促进写作效率最有效的方式会沟通协调内部协调▪建立起“供货商”和“客户”的理念上游专业——我们的供货商下游专业——我们的客户

下游专业是客户，做好售后服务。我们出售我们的设计条件，目的是提供合格的产品。他问你苹果甜不甜，你跟他说我家玉米甜，你玉米再甜，他需要的是苹果。所以我们要按照客户的需求、符合客户关注的诉求去提供，要不然不是客户走了就是退货了，他走了就走了吧，还给你留言、差评，退货的，还希望三倍赔偿！那怎么能契合的提供产品呢？我们深入的去了解客户的需求，让他给你做需求交底，让他给你限定条件。

我们的客户提出点不太满足你心情的要求的时候，你是不要这个客户了还是耐心解释给他呢？当我们面临客户的不解、疑问、质疑甚至投诉的时候，我们的工作方向应该是解决他的需求、达成销售。要是真的遇到胡搅蛮缠的客户呢，求助市场管理者（项目团队）第一应会管理工作中促进写作效率最有效的方式会沟通协调外部沟通、协调▪建立起营销的理念项目执行——下一个营销的开始项目完成——大客户关系的建立每一个项目执行，本身都肩负着另一重属性，营销！公司项目的营销和你个人能力的营销！通过专业负责人与业主沟通，获得的技术方面的认可，也同样是对项目团队和公司的认可！所以我们专业负责人处理问题的时候，务必秉承专业、敬业、公正的,又要积极、热心的自驱性原则。不做业主爸爸的舔狗，也不做孤傲的独狼！在对外的时候我们营销公司执行团队、在内部的时候我们营销自己的专业素养。

对外部客户保持充分的尊重，在技术上我们中立、专业；态度上不卑不亢。尤其要注意参加业主团建时的礼仪，改正自身一些不太适宜的习惯行为。营造一个专业、有礼的年轻公司，呈现充满朝气和活力的团队。第一应会管理工作中促进写作效率最有效的方式会沟通协调沟通、协调的原则▪建立“服务员”的观念无论上游还是下游，或者是项目团队还是业主。利他原则是我们工作中很重要的一个思想方法和工作方法！专业负责人和科室的负责人、项目负责人，都要以一个服务员的身份，为大家服务好，把各个关键节点润滑好，凡事以一个利他的心态去工作。而不是一个高高在上的管理者去工作，你的姿态放的适度低，协调工作就越能营造一个友好的界面。利他原则：利他原本是一个经商的原则，也是很多人的处事的根本。企业本身就是追逐利益的，要是真做到利他，那还赚什么钱？可是只要你仔细观察就会发现，那些真正的企业之神，恰恰都是信奉利他原则的人利他其实各位都在践行，并不是生僻的问题，比如，想给孩子更好的教育，向看到家人开心的笑容，想让老人过上舒适的生活等。在工作中可能我么不去体会他，如果我们每个专业负责人的思考原则都是利他，那么我们沟通的内容多数都不是工作内容，而是如何聚会了。什么时候人的内心会充满深切、纯净、极致的幸福感呢？绝不是私利私欲的到满足的那一刻，而是你利他行为开花结果的时刻。

第一应会管理工作中促进写作效率最有效的方式会沟通协调沟通、协调的原则▪建立“服务员”的观念在工作中，通过观察和帮助上下游专业解决问题，可以建立良好的工作协同关系，提升工作效率。遵循利他原则，通过提供优质服务或产品来满足上下游专业需求，从而实现本专业的交付目标。

第一应会管理工作中促进写作效率最有效的方式会沟通协调沟通、协调的方法在倾听和理解：认真倾听对方的观点，尝试从对方的角度理解问题。清晰表达：确保你的信息表达清晰、简洁，避免使用模糊或容易引起误解的词汇。非语言沟通：注意肢体语言和面部表情，因为它们可以传达很多非言语信息。确认理解：通过重复或总结对方的话来确认你理解了他们的意思。开放性问题：使用开放性问题来鼓励对方分享更多信息。避免假设：不要假设你知道对方的意思，而是通过提问来澄清。控制情绪：在沟通时保持冷静，避免情绪化的言辞。文化敏感性：了解并尊重不同的文化背景，这有助于避免文化误解。使用比喻和故事：有时候，通过比喻或故事来传达复杂的概念会更有效。反馈：提供和请求反馈，以确保信息被正确理解。调整沟通方式：根据沟通对象的不同，调整你的沟通方式和风格。技术辅助：在必要时使用工具或其他技术手段来帮助沟通。建立信任：建立和维护信任关系，这有助于减少误解和冲突。耐心：有时候，沟通需要时间，保持耐心，不要急于求成。专业培训：参加沟通技巧的培训，以提高你的沟通能力。

第一应会管理工作中促进写作效率最有效的方式会解决问题第二应会方法论和流程、工具解决问题的原则：及时回应、准确落实、客观、有支撑条件。解决问题的工具：1）工效问题和文字、图表工作，可借助通义、KiMi、豆包、腾讯元宝、盘古等AI，节约大量工作时间2）专业问题解决：专业主管、科室主任工程师、总师办、外部专家库、方案评审会、专题论证会3）解决技术分歧：咨询同行业单位、咨询专业委员会、研讨会4）解决资源需求：立足优化现有资源、寻求项目协助、寻求科室协助、创立优化工作流程或方法5）解决外部问题：通过设计管理团队、不要轻易表达专业技术之外的观点6）内外协调问题：借助方法论流程方法一：五步分析解决流程会解决问题第二应会方法论和流程、工具Stp1：寻找问题的本质

当我们遇到问题时，第一步应该是识别问题的本质。这样我们才能找到最好的解决方法。例如，我们可能会发现自己感到焦虑、沮丧或生病。这些表面上的问题可能是由更深层次的问题导致的。通过深入了解问题的原因和本质，我们可以找到最好的解决方案。为了找到问题的本质，我们可以自问以下问题：1.问题是什么？2.问题是如何发生的？3.问题的根本原因是什么？4.如果不解决问题，会有什么后果？5.有哪些解决方案？通过回答这些问题，我们可以更好地了解问题的本质，找到最适合的解决方案。会解决问题第二应会方法论和流程、工具Stp2：分析可行的解决方案当我们找到问题的本质后，我们需要分析可行的解决方案。例如，如果我们面临财务问题，可能需要做出如何省钱或增加收入的决策。我们可以列出所有可行的解决方案，并权衡它们的风险和收益。分析可行的解决方案包括以下步骤：1.列出所有可行的解决方案2.分析每种解决方案的优点和缺点3.测算每种解决方案的风险和收益4.选择最佳解决方案5.通过按照这个流程，我们可以更好地评估每个解决方案的优劣，并找到最好的解决方案。有哪些可选择的解决方案？通过回答这些问题，我们可以更好地了解问题的本质，找到最适合的解决方案。会解决问题第二应会方法论和流程、工具Stp3：实施解决方案

一旦我们选择了最佳解决方案，我们需要实施它。这可能需要一些计划和准备，但是要有耐心和决心，积极地行动起来。以下是实施解决方案的一些步骤：1.制定计划，确定实施步骤。2.在实施过程中持续监控和调整计划。3.确保计划符合最佳实践和标准。4.评估实施成果，确定是否达到预期目标。通过按照这些步骤，我们可以更好地实施解决方案，并确保达到预期的结果。通过回答这些问题，我们可以更好地了解问题的本质，找到最适合的解决方案。会解决问题第二应会方法论和流程、工具Stp4：持续改进解决问题是一个不断改进的过程。即使我们在问题上取得了成功，我们仍然可以在未来遇到新的问题。因此，我们需要不断地改进我们的方法和技能，以应对未来的挑战。持续改进包括以下步骤：1.识别改进机会。2.制定改进计划。3.实施改进计划。4.持续监控和调整计划。5.评估改进成果。会解决问题第二应会方法论和流程、工具Stp5：以正确的心态看待问题解决问题的最后一步是以正确的心态看待问题。我们需要避免消极的想法和情绪，保持积极和乐观的态度。如此一来，即使我们遇到问题，我们也能够从中学习和成长。以正确的心态看待问题包括以下几点：1.接受问题的存在，不要逃避或否认它。2.不断鼓励自己，坚信一定能够找到最佳的解决方案。3.从问题中学习，发现改进的机会。4.保持积极和乐观的态度。5.分享自己的经历和教训，帮助他人解决问题。通过以正确的心态看待问题，我们可以更好地解决问题，并更好地成长。会解决问题第二应会方法论和流程、工具方法二：七步问题分析解决从事各种活动，不可避免地会遇到各种挑战与问题。无论是职场上的困境、生活中的难题，还是个人成长的瓶颈，解决问题的能力往往成为我们最坚实的底气。掌握一套高效的问题解决策略，不仅能够顺利跨越障碍，还能在过程中不断提升自我，实现个人价值的飞跃。七步解决问题法，运用这一策略，高效解决99%以上的问题。

在这个快速变化，日日新的时代，问题无处不在，且往往复杂多变。拥有解决问题的能力，意味着我们能够主动出击，将挑战转化为机遇，推动个人成长和事业发展。会解决问题第二应会方法论和流程、工具第一步，确定问题：目标与现实的差距即问题问题定义：问题是现状与期望目标之间的偏差。明确这一点是解决问题的第一步。我们需要清晰地界定问题的边界，将其放入“紧急重要”模型中分析，以判断其优先级。这一步的关键在于避免模糊性和情绪化干扰，确保问题被准确识别。会解决问题第二应会方法论和流程、工具第二步，找到关系：梳理问题涉及的各方关系梳理：问题很少是孤立存在的，它往往与多方利益相关。通过锁定问题关系人，明确谁是问题的主体、谁受影响、谁能提供支持等，有助于我们更全面地理解问题背景，为后续分析打下基础。这一步骤要求我们具备良好的沟通协调能力和系统思维。会解决问题第二应会方法论和流程、工具第三步，区分观点与事实现状解析：运用MECE法则（相互独立且完全穷尽）对现状进行细致分析，确保不遗漏任何关键信息。通过过程法、二分法、矩阵法等多种工具，我们可以将复杂问题拆解为简单易懂的部分，进而识别出问题的本质和关键点。会解决问题第二应会方法论和流程、工具第四步，明确目标：SMART原则指引方向目标设定：明确目标是解决问题的关键一步。SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关性、时限性）为我们提供了设定有效目标的框架。确保目标既具有挑战性又切实可行，能够激发我们的动力，同时与总体目标紧密相连会解决问题第二应会方法论和流程、工具第五步，差距代价：明确成本与收益成本效益分析：在明确目标后，我们需要评估达成目标所需的成本（包括时间、精力、资源等）以及不达成目标的代价。这有助于我们更加坚定地投入努力，同时也为后续的决策提供依据。通过“提前体验”目标实现的喜悦，我们可以保持对目标的热情，增强行动力。会解决问题第二应会方法论和流程、工具第六步，制定方案：六顶思考帽助力决策方案制定：

利用六顶思考帽这一创新思维工具，可以从多个角度审视问题，提出全面而富有创意的解决方案。蓝帽负责引导，黄帽关注积极面，白帽陈述事实，绿帽激发创意，黑帽评估风险，红帽表达直觉。通过这一流程，我们能够制定出既切实可行又充满创新性的行动计划。会解决问题第二应会方法论和流程、工具第七步，行动开始：5W2H模型确保落地5W2H分析法‌，又称七问分析法或七何分析法，是由‌美国陆军兵器修理部在二战期间创造的。这种方法简单、方便、易于理解，富有启发意义，广泛应用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施非常有帮助，有助于弥补考虑问题的疏漏。‌5W2H分析法包括以下七个方面：‌‌WHAT‌：是什么，目的是什么，做什么工作。‌‌WHY‌：为什么要做，可不可以不做，有没有替代方案。‌‌WHO‌：谁，由谁来做。‌‌WHEN‌：何时，什么时间做，什么时机最适宜。‌‌WHERE‌：何处，在哪里做。‌‌HOW‌：怎么做，如何提高效率，如何实施，方法是什么。‌‌HOWMUCH‌：多少，做到什么程度，数量如何，质量水平如何，费用产出如何。会总结成长第三应会总结项目1）总结项目中遇到的与其他项目不同之处2）执行过程中对规范和案例新的理解。并且在执行过程中，为团队成员讲解设计过程、方案形成的思路以及设计关键点的解决措施等。3）总结遇到的新的难点以及解决方式4）总结高效的工作方法5）总结对项目过程执行的心得、总结执行过程中的项目营销和团队营销事件。比如专家指导服务、设计回访等超值服务。6）总结项目中遇到的困难和协调难点等学习与提高辅导团队成员通过学习，提升自己和团队的能力水平。会总结成长第三应会让学习真正发生会总结成长第三应会让学习真正发生会总结成长第三应会让学习真正发生确立学习目标：明确你想要学习或理解的概念。理解学习对象：通过阅读、听讲或其他方式来获取对概念的理解。输出（以教代学）：尝试将所学的概念用自己的话教授给他人，这有助于检测自己是否真正理解。回顾和反思：在教授过程中发现自己理解不足的地方，回头重新学习。简化和吸收：将复杂的知识点简化，形成自己的知识体系，实现知识的内化。会总结成长第三应会让学习真正发生会总结成长第三应会让学习真正发生会总结成长第三应会让学习真正发生会总结成长第三应会让学习真正发生会总结成长第三应会让学习真正发生会总结成长第三应会让学习真正发生会团队建设第四应会1、团队和团队建设的定义团队

团队是指有共同目标有共同的目标并为之努力，成员的专业和背景不同、承诺项目、服从项目经理领导的团体。团队建设通过计划、认真研究和鼓励有效的工作实践，减少破坏团队能力和资源，克服项目中出现的困难和障碍的过程。每个成员按照各自专业本身的角度看待项目，项目经理需要让每个成员从项目全局，从项目的最终目标来看项目。要求每个成员全身心的投入到项目中来，采用有效的激励手段减少破坏力，增进团队能力，使得团队建设产生协同性和共生性：就是2+2＞4或者2+2=5。这就是产生协同性的结果，有实力的团队成员应该能够在一起工作，在一个组织环境里面来实施职责，存在竞争又有矛盾，团队建设的目的就是统一到项目的目标上来，取得一个一致的意见，大家朝着项目目标共同努力工作会团队建设第四应会2、团队建设的需求和基本原则如何判断你的团队是不是需要团队建设？要判断这一点，看你团队的表现，配合的好不好，协同性好不好。比如出现了非常灰心，成员态度消极，经常发牢骚，劳动效率低下，经常出现一些矛盾，和不健康竞争。怎样开展团队建设？给出一些基本原则：1）及早开始并贯穿整个项目始终建立团队的时候招聘具有合作精神的团队成员；而且被安排在需要的位置上，如果一个成员岗位不合适，也会带来消极影响。保证每个团队成员在需要他的岗位上（各司其职、知人善用、强强联合的结果可能是执行不畅）。如果有成员不想在他的岗位上工作，这时候不是团队建设的问题，是需要尽快让他们从团队当中请出去。2）团队行动一致；合理的授权；做计划并实践在重大决策上，征得团队一致，比如进度计划全体认可，项目经理也要做表率，能够积极的表现出合作的态度。俗话说你可以把马牵到河边，你不能强迫马喝水。团队成员都是乐意和其他人合作的，愿意在这个岗位上工作，这样才能发挥更好的工效。授权是一个确保承诺的方式，让团队成员完成他的任务，承担他的责任。对团队效率进行审议和评估，关注影响效率的问题，暗中破坏的因素，找出差错和原因。会团队建设第四应会2、团队建设的需求和基本原则

3）需要从时间和资源方面认识团队建设的过程，做出计划和实践。团队建设是一个长期的过程，伴随着项目持续进行，要做到良好的团队建设就必须结合项目过程，贯穿全周期，比如开会、任务安排或者计划以及非正式讨论，把团队建设作为一个例行活动。4）要有明确的目的和一致目标公开且正面地解决问题；支持和信任；相互合作，合理的解决问题的步骤；领导能力，例行的审议、各种集体活动促进相互的沟通和了解。会团队建设第四应会3、团队建设的过程和内容有了团队建设的定义、团队建设的原则，具体怎么来做呢？1）团队成员的招聘——形成团队建设的气候形成团队建设的气候就要建立团队的目标2）制定计划洽谈团队成员事宜——把团队人选、最佳团队人选基础上组建项目团队分配任务并对其授权——计划中对任务进行工作授权，职责表召开启动会议——项目启动阶段的里程碑，开始积极的团建过程，相互认识，监理工作联系和沟通方式，明确团队目标，明确项目执行计划、确定项目存在问题、确定每个个人和团队的职责和责任，对计划的承诺。会团队建设第四应会3、团队建设的过程和内容3）重要工作建立沟通联系

建立协同性的前提，良好的沟通，良好的内部和外部沟通，才能产生良好的协同达到2+2=5。沟通不仅是客观事实的阐述，也表明每个人头脑里面的意识、意图。沟通不仅是把信息传递出去，也包括信息里的含义的真正了解。比如我们发个邮件给对方，如果我们加一个回执，确保对方信息收到了，这就是个沟通的过程，这样才是实现了信息的沟通，否则你都不确定对方是否收到了邮件，接下来的沟通没有了前提。另外一方面是对信息的理解，它包括很多时候是大脑里面对这个信息的一个意识、意图，和真实含义的一种理解，需要通过语言或者其它非正式沟通使得双方的工作配合默契。

有5个方面我们可以加强项目沟通。以及团队建设可以采用的一些做法。1）促进有