绩效考核管理方案4

绩效考核管理方案4

一、目的意义

实施干部绩效考核是干部管理的重要内容，是全面准确

地识别、客观公正地评价、有的放矢地培养、人尽其才地使

用、持续有效地激励、严格及时地监督干部的重要手段。目

的在于通过考核，及时肯定中层管理干部的绩效成果，找准

绩效障碍，保持系统及部门工作与公司整体战略目标的一致,

激励和鞭策中层管理干部进一步改善和提高工作绩效，全面

提升公司整体管理水平，促进各项事业又好又快发展。干部

绩效考核，符合中大和上级党组织关于领导干部选拔任用和

考核工作的规定精神，对于我公司建立完善干部能上能下、

优胜劣汰的选人用人机制，强化管理干部的竞争意识、责任

意识和发展意识，营造干事创业、奋勇争先的浓厚氛围，提

高干部队伍的整体素质，保证公司改革、发展、稳定等各项

工作的顺利进行具有重要的现实意义。

二、总体思路

对职位进行归类，区分不同类型的职位分别建立关键绩

效指标考核体系，按照“关键绩效由关键主体考核”的原则，

在突出关键绩效指标考核的基础上，同时实施一般绩效考核。

三、考核维度

考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每个考

核维度由相应的测评项目组成。

1.关键绩效维度。指考核对象所取得的工作成果，从以

下三个方面考核。⑴任务绩效：考核本职工作任务完成的情

况。对不同职位的考核对象分设不同的任务绩效指标。⑵管

理绩效：考核对下属管理和工作指导的绩效。⑶周边绩效:

考核同相关部门的协作精神，以促进工作流程在部门间的顺

利推进。

2.能力维度。指考核对象完成各项专业性活动所具备的

特殊能力和本职岗位所需要的专业能力。主要包括：⑴组织

协调能力；（2）决策和分析判断能力；⑶管理和专业知识；（4）

创新能力；⑸用人授权能力；⑹人际关系能力。

3.态度维度。指考核对象对待工作的态度。包括：⑴遵

章守纪；⑵政策性与原则性；⑶事业心与责任感。

四、考核方法

考核工作整体采用360度考评方式，即由上级、同级和

下级（或客户）对考评对象分别实施考评。其中，上级对关

键绩效指标实施考核，同级和下级（或客户）对一般绩效指

标实施考核。关键绩效指标采用定量考核方式，一般绩效指

标采用定性考核方式。一般绩效定性考核的项目指标均设计

成直观的图解式评价量表，并将每个项目指标划分为几个不

同的评价等次，供考评者定性选择，最后在统计汇总时进行

二次量化。

除设立关键绩效指标和一般绩效指标分别实施考核外,

考核办公室直接对当年发生的不良事件记录实施考核。

五、考核的具体实施

（1）上级考核。公司领导班子成员对所有中层干部的

关键绩效实施考核。其中任务绩效、管理绩效和周边绩效分

设的具体考核项目，均按照该项完成的百分比（或实现的程

度）和分配的权重亘接打分。生产车间的任务绩效由职能部

门向公司领导提供对口考核结果。经理层业务主管的考核权

重设为班子其他成员个体的两倍。

（2）同级考核。具体操作方法是：①机关生产技术科

室、经营管理部门的负责人考核生产车间的班子成员（含党

支部书记，从一般班子成员的角度进行考核）；②机关党群

部门的正职考核党支部书记（从支部工作的角度考核）；③

生产车间党政正职考核车间以外的所有中层干部。④车间班

子成员之间、部门内部名职之间相互考核。机关生产技术

科室、经营管理部门包括：技术中心、质管科、生产计划科、

设备动力科、安监处、财务科、企管科、劳人科、供应科、

矿山设备科、矿用产品检测公司、外协办、营销部、社区中

心等；机关党群部门包括：办公室、组干科、宣传科、纪委、

工会、保卫科、武装部等。

同级考核为一般绩效考核，应用附件二所示《一般绩效

图解式评价量表》对考评对象定性评价。

(3)下级或客户考核。生产车间、社区中心在本单位

组织考核；离退休支部组织离退休职工进行考核；机关科室

的同级考核，因考核主体(生产车间)本身即他们的.服务

对象，即可视作下级考核结果，不再另行组织。参加考评的

人员由考核办公室按单位员工花名册在现场等距抽取。单位

员工30人以下的抽取10人,30人至50人的抽取15人,超

过50人的单位抽取20人。

下级考核为一般绩效考核，应用《一般绩效图解式评价

量表》对考评对象定性评价。

⑷不良事件考核。针对特别重要、影响部门整体工作或

者特别关键、影响公司全局性的部分项目指标，直接由考核

办公室单独考核。考核内容涉及治安综合治理、信访稳定、

计划生育、干部作风纪律、廉洁自律等若干项目。责任单位

当年发生或存在不良事件的，对相关责任人从综合成绩中扣

分。区分责任大小或指标差距，扣分标准按如下原则掌握：

责任单位出现治安或刑事案件的，每件次扣减1〜3分。

出现集体或越级上访的，每次扣减1—2分。因沟通协调不

力引发部门之间矛盾或延误工作或导致客户不满意，每次扣

1—3分，造成严重影响的扣5分。因失职、渎职，给企业造

成经济损失或不良后果但又达不到纪律处分的，按照《贡任

追究暂行规定》对经济损失和影响程度的划分标准，分别扣

责任人1〜5分。违规违纪，本人受到经济处罚或通报批评

的，每次扣3分；给予党纪或政纪处分的，参照处分等级,

分别扣6〜10分。针对同一不良事件，上述情形同时符合时，

执行最高扣分标准，不重复扣分。必要时，根据不良事件的

程度和影响，考核办公室可将某项指标设为一票否决指标。

六、考核成绩的计算、综合

1、定性指标的量化

一般绩效定性评价项目在进行考核成绩的汇总时均需

二次量化。按百分制量化的分数与定性评价等级的关系见下

表。

百分制量化分数乘以该指标所占权重即为该项实得分。

2、考核成绩的综合

综合成绩=关键绩效考核X60%+一般绩效考核X40%-不

良事件考核扣分

一般绩效考核二同级考核义50%+下级考核X50%

七、考核结果的评定及运用

对正科和副科管理干部分别按综合考核成绩进行排名，

以2096、75%、5%的比例确认考核结果：前20%确认为优秀,

排位最后的5%确认为不称职，其他为称职。

干部考核结果的运用，一是由经理层业务主管与考核对

象进行绩效面谈，对照考核结果，结合日常表现，肯定绩效

成果，找准绩效障碍，梳理问题，分析成因，推动考核结果

优秀的同志再接再厉，促使考核不称职的同志勤勉进取，发

挥绩效考核的激励和鞭策作用；二是以《情况简报》的形式，

将考核结果在全公司范围公开，接受广大干部群众的广泛监

督。对考核结果优秀的同志通报表扬，授予排名前十位（正

科前五、副科前五）的干部优秀管理干部称号，并给予一次

性XX元的奖励；对考核结果不称职的同志通报批评，同时

给予XX元的经济处罚；对连续两年考核不称职的干部给予

三个月的黄牌警告，黄牌警告期间机关干部取消效益工资,

车间干部降低0.1倍的年薪系数。三是党组织对考核不称职

的干部逐人进行谈话，教育引导他们正确面对考核结果，解

除思想包袱，指出努力方向；要求受到通报批评和黄牌警告

的同志，对照自身存在的问题，从主客观两方面挖掘成因，

明确差距，并制定出有力的绩效改进措施，认真整改落实。

四是将考核结果与组织考察情况一起作为干部调整聘用的

重要依据。连续三年（当年之前三个考核年度）考核不称职

的，正职降为副职，副职予以解聘。

八、干部考核工作的组织领导