财务管理理论与实务 第5版教材二维码内容 1-1基本训练参考答案

第1章基本训练讨论指引讨论题1：对这三个石匠的排序，有人认为是二、三、一，即第二个石匠最靠谱，做全国最好的石匠，这是工匠精神，第三个石匠好高骛远，让管理者担心；而第一个石匠缺少进取心，最让管理者担心。有人认为是三、二、一，即建大教堂的石匠最靠谱，想成为全国第一的石匠也不错，混口饭吃的石匠最不行。也有的人认为是三、一、二，让人担心的是第二个石匠。管理学家德鲁克、马利克、刘澜都在他们的专著是提到了这个案例，他们的答案是：三、一、二，即第三个石匠是最好的管理者，第二个石匠最令人担心。如何理解管理大师的观点？如果采用系统思维，就可以更好地解释。系统思维有三个原则：好的管理可以让整体多于各个部分的总和，某一部分最优对整体不一定有利，要在整体之中理解部分。在这个案例里，三个石匠都是部分，把部分放到整体中去理解，才能实现整体大于部分总和。第三个石匠最让人放心，是最好的管理者。第三个石匠当然也能够做全国最好的石匠活，不仅如此，他知道企业期待的最终成果是什么，他的专注点不是自己的个人成果，而是如何让自己的个人成果为企业成果做贡献。他尽管只是一个部分，但是他把整体的目标放在心中，使自己的目标符合整体目标的要求。这样的部分加在一起，是能让整体大于部分的总和的。第一个石匠不理解整体，但是他愿意做好手中的活，管理者用金钱、升职这样的外部激励，可以唤起他的热情和动力。这样的部分至少不会削减整体。第二个石匠最应该让管理者担心，因为他虽然有热情和动力，但是他的热情和动力是个人目标，和整体的目标并不一致。第二个石匠属于专家型，为了建造一座大教堂，他可能要把过手的每块石头都刻得很精美，这样才能最大限度表现自己的手艺和石匠精神。这样做是对局部的最优化，对他个人的目标有利，但是对整体的目标不一定有利。因为教堂需要的石头，有的需要精美的雕刻，有些石头不需要。如果一味追求雕刻精美，就会形成不必要的质量过剩、成本升高，影响经营业绩，这正是第二个石匠的问题所在。需要注意的是，这里不是说精进工艺、优化自己就是错的。管理者决定这个局部要不要优化，优化多少，都要放到整体中去判断。这就是系统思维中的要在整体之中理解部分。企业应该鼓励人员发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。刘澜还从卡茨模型进行解释。罗伯特·卡茨提出，一个卓有成效的管理者，需要具备三种可以培养的能力刘澜著.刘澜著.刘澜极简管理学.机械工业出版社.2022:68./EoCsecBn8qkffGhU技术能力：从事某种专业活动所需要的知识和能力（专业能力）；人际能力：作为团队成员工作及作为团队领导者建立协同努力(情商)；概念能力：能够从企业的整体上思考、能够看到各个要素之间关系的能力（系统思维能力）这个模型的精髓在于卡茨提出的三种能力的相对重要性：对于基层管理者来说，技术能力非常重要；人际能力尽管一直都很重要，但是对于基层管理者来说相对更为重要一些；对于高层管理者来说，概念能力非常重要。刘澜根据卡茨的管理者三大能力模型重要性，列示如下图所示：上图表明，管理者需要具备概念能力、人际能力和技术能力。在不同的层级，三种能力的比重（重要性）不同。随着职位上升，技术能力的比重在下降，变得越来越不重要；概念能力的比重在上升，变得越来越重要。人际能力则一直都很重要。如果能用卡茨模型来分析，答案可能就显而易见了：第二个石匠有技术能力，或者说有对技术能力的热情。但是，只有第三个石匠有概念能力，只有他有从整体看待事物的视角。因此，只有他才是以管理者的眼光来看问题。2.讨论指引：泰德在《击打的科学》中提出一个观点：高击打率的秘诀，就是不要每个球都打，而是只打那些处在“甜蜜区”的球。只要能打好“甜蜜区”里的球，即使忽略掉其他区域，也能取得最好的成绩。他说，“要成为一个优秀的击球手，你必须等待一个好球。如果，我总是去击打甜蜜区以外的球，那我根本不可能入选棒球名人堂”。泰德把棒球的击打区域分为77个小部分，每个小部分，只有一个棒球的大小。只有当球进入他所确定的最理想的小部分时（能让他此次击打产生高价值的区域），他才拿起棒子，一招制敌。对那些其他区域的球，即使他能勉强够得着，他也不会去击打。因为那会消耗他的体力，还会提高失误率，最终一事无成。如下图所示。这种策略听起来简单，但在实际比赛中却非常难操作，特别是在决定胜负的关键时刻。几万名观众绷紧了神经，用期待的眼睛看着你，当球飞过来的时候，如果不打，就将迎来全场的嘘声。这时，坚持“只打高价值的球”就需要极强大的定力和冷静的内心。巴菲特把这种策略应用到了投资领域，形成了自己独特的投资哲学：只投资高价值、有护城河的企业，其他的根本不看。巴菲特在2017年的纪录片中说：“我能看见1000多家企业，但我没有必要每个都看，甚至看50个都没必要。投资这件事的秘诀，就是坐在那儿看着一次又一次的球飞来，等待那个最佳的球出现在你的击球区。人们会喊——打呀。别理他们。”“我知道自己的优势和圈子，我就待在这个圈子里，完全不管圈子以外的事，定义你的游戏是什么，有什么优势，非常重要。”巴菲特的投资效果印证了他的说法，就像他的合伙人查理·芒格所说的：“如果把我们最成功的10笔投资去掉，我们就是一个笑话。”人的时间、经历、智商都是差不多的，高手之所以比普通人做的更好，最大的秘诀就是“专注”，或者说是一种价值定位并敢于舍弃的能力，对人来说，这往往是反本能的。麻省理工学院前教授丹·艾瑞里在《怪诞行为学》一书中说，人们在面对多个选择时，即使明知其中一项可以获得最大成功，他们也不愿意轻易放弃其他选择。因为我们的大脑，对于风险，天然是排斥和抗拒的。所以，能够获得巨大成功的人才少，因为他们能克服那种心理上的本能。在第一次和第二次世界大战中，“两线作战”（Two-frontwars）扮演了重要角色。两次大战中，德国都在东线对抗苏联，同时在西线对抗同盟国。两次都是注意力分散导致了德国的最终失败。有句俗话抓住了这个概念的精髓：“如果你同时追两只兔子，最后只会两手空空。”关于这一点，华为的创始人任正非曾经提出了一个口号叫“饱和攻击”，任何一个企业的资源都是有限的，如果把最核心、最主要的战略方向确定之后，就要把所有的精兵强将、发展资源调配上去，饱和攻击，聚焦在这一点上，先在这一点上取得突破；待击穿阈值后，让其产生自发增长的动力，从而带动其他要素，形成正向循环。硅谷企业家和作家埃里克·莱斯（EricRies）在《精益创业》一书中提到这个方法论时，将其称为“放大式转型”，即重新聚焦在以前产品的一项功能上并将其放大为一个整体。马斯克曾在公开演讲中，讲到了他曾经走过的一些弯路的反思：“管理PayPal最重要的领悟来自于它的诞生过程。我们原打算用PayPal提供整合性的金融服务，这是一个很大、很复杂的系统。结果，每次在向别人介绍这套系统时，大家都没有什么兴趣。等到我们再介绍系统中有一个电子邮件付款的小功能时，所有人对此都很有兴趣。于是，我们决定把重点放在电子邮件付款功能上，PayPal果然一炮而红。”PayPal曾经取得的辉煌，无疑得益于克制。PayPal将重点力量从大而复杂的金融服务系统中抽出，转投到电子邮件付款功能的单一要素中，最终使其成长为企业的第二曲线。3.讨论指引：杠杆思维就是用小的成本去撬动大的资源，从而做到收益最大化。“撬动杠杆”的诀窍在于，找到推动事情发展的决定性因素。找到自己的杠杆可以从两个方面（1）增长知识资产负债表=净资产+负债杠杆率（权益乘数）=总资产/净资产知识资产账户=净知识（现有的存量知识）+负债知识（未来学习等增量知识）知识杠杆率=知识资产账户/净知识

学习就是不断获取负债知识并转化为净知识的过程；提高杠杆率的方法就是通过学习将未来的负债知识不断转化成现有知识。增长知识二步法：一是输入，即站在巨人的肩膀上，多输入有效知识；二是输出，即通过写作等方式输出知识，提高知识转换率。（2）借力思维博恩·崔西是一位企业培训师，个人职业发展规划师，在《高效人生的12个关键点》[美]博恩·[美]博恩·崔西著.高效人生的12个关键点.机械工业出版社有限企业.2015:31.第1种类型：其他人的知识。如果你在做事的过程中能够应用某种重要的知识，它不仅可以帮助你节省大量的金钱和时间，甚至还可以节省你几周、几个月的辛苦努力。。第2种类型：其他人的能量。高效能人士通常寻找委托方将那些低价值的活动外包出去，从而让自己有更多的时间从事那些能够带来高收益的活动。第3种类型：其他人的金钱。你所具备的从他人那里借钱或者利用其他人的财务资源的能力将会让你获得非凡的成果。第4种类型：其他人的成功。你可以从其他人获得的成功那里汲取经验，从而改善自己得到的结果质量。通过对成功人士的经历进行研究，你可以为自己节省大量的时间，并且省去很多麻烦。第5种类型：其他人的失败。本杰明·富兰克林曾经说过：“一个人可以购买或者借用智慧。如果购买智慧，那么他就要在个人时间和财富方面付出全部代价。如果借用智慧，那么他就可以把其他人从失败中吸取的教训变成自己的资本。”第6种类型：其他人的想法。一个好的想法能够让你做事一帆风顺。你在阅读、学习、讨论和实践方面做得越多，你就越有可能获得一个绝妙的想法，把这个想法与你的能力和资源相结合，你一定可以在你所从事的领域中大获成功。第7种类型：其他人的关系或者其他人的信誉。你认识的每一个人都认识其他的很多人，他们中间的很多人也许对你都有所帮助。你知道哪些人会向你敞开大门，或者把你引荐给适合你的人吗？你知道谁又能够帮助你以最短的时间实现你的目标吗？或许一个将你介绍给重要人物的机会就可以让你的人生彻底改变。4.讨论指引：答案是否定的，实际利润会低于基于平均市场需求计算出的利润。如果实际市场需求低于10万件，企业将不能实现1000万美元的预期利润；如果实际市场需求大于10万件，那么企业的生产能力将无法满足需求，因为企业每年最多只能生产10万个芯片。所以，企业的最大年利润只能达到1000万美元。也就是说，芯片生产的年利润只可能低于而不可能高于1000万美元。这一案例说明以平均值为基础制订的计划往往达不到预期的目标，如下图所示。在这个案例中，市场部预测明年芯片需求量，给出的是一个分布值。如果制定生产计划时不是采用平均值，而是采用概率分析法，预测不同分布的概率及利润，并采取相应的措施，这样有助于减少平均值的危害。5.讨论指引:成立于1972年的“商业圆桌会议”，对商业发展有着前瞻性引领作用。它曾聚集了美国最具影响力的企业领袖（亚马逊的CEO杰夫•贝佐斯、苹果企业的CEO蒂姆•库克、波音企业的CEO丹尼斯•米伦伯格、通用汽车企业的董事长兼首席执行官玛丽•巴拉等）。自1978年以来定期发布有关企业治理原则的声明。1997年起，该组织发布的每份声明文件都赞同“股东至上”的原则，凸显企业的首要任务就是让股东受益，并实现利润最大化。然而，在2019年8月发布的《宣言》中，商界领袖们转而强调，作为一个具有社会责任意识的企业，要同时考虑客户、员工、供应商、社区、股东的利益。关于企业目标的争论，持续了上百年，企业的目的到底是为了股东的利益，还是为了利益相关者的利益，经理层到底是为谁服务的？利益相关者理论，不断挑战股东至上理论，2019年，181家CEO联合签署的《企业的目的》，就是这种冲击的又一次尝试。那么多顶级CEO都宣布拒绝股东至上，有些人认为这是历史性地终结了以股东利益最大化为信条的经营理念，觉得资本主义的核心原则被动摇了，利益相关者理论取胜了。事实上，由于利益相关者最大化这一目标没法操作，从而很难取代股东至上。这一《宣言》不意味着股东利益不再重要，但股东利益不再是以往所认知的“最重要”或片面理解的“唯一重要”。企业的可持续发展应当是可持续的和良性成长，在满足不断变化的市场环境和需求，应对多重利益相关方的诉求过程中，创造商业价值，并根据利益相关者的贡献分享价值。延伸阅读文献胡晨川.数据化运营速成手册.电子工业出版社.2017年5月金占明.战略管理学科地图.北京大学出版社.2016年9月刘澜.刘澜极简管理学：成就管理者的四大心智模式.机械工业出版社.2022年12月刘澜.领导力：解决挑战性难题.北京大学出版社.2018年6月刘淑莲.企业理财.北京大学出版社（第三版）.2020年11月量子学派编著.公式之美.北京大学出版社.2020年11月樊辉.业务增长战略：BLM战略规划7步法.电子工业出版社.2022年10月邱昭良.如何系统思考（第2版）.机械工业出版社.2021年1月桑文锋.数据驱动：从方法到实践.电子工业出版社.2018年3月涂子沛.第二大脑.中译出版社.2023年1月徐远.徐远的投资课：投资原则与实战方法.中信出版集团.2020年10月张秋来.利益相关者管理对企业财务绩效的影响研究.中国社会科学出版社.2019年11月周国元.麦肯锡结构化战略思维：如何想清楚、说明白、做到位.人民邮电出版社.2021年1月[美]埃里克·赫尔弗特.刘霄伦朱晓辉译.财务分析技术.人民邮电出版社.2010年11月.[美]埃里克·乔根森.赵灿译.纳瓦尔宝典：财富与幸福指南.中信出版集团.2022年4月.[美]阿斯沃斯·达摩达兰.故事与估值.中信出版社.2018。[美]安迪·格鲁夫.格鲁夫给经理人的第一课.中信出版集团.2017.[美]彼得·德鲁克.管理的实践.机械工业出版社.2009.[美]彼得·德鲁克.管理：使命、责任、实务(实务篇).机械工业出版社.2009..[美]博恩·崔西著.高效人生的12个关键点.机械工业出版社有限企业.2015[美]德内拉·梅多斯著.系统之美.湛庐文化.2012.[奥]弗雷德蒙德·马利克.正确的企业治理（珍藏版）.机械工业出版社.2013.[奥]弗雷德蒙德·马利克.企业策略与企业治理：如何进行自我管理(珍藏版).机械工业出版社.2013.[美]格雷戈里·S.纳尔逊著.陈道斌万芊等译.数据分析即未来：企业全生命周期数据分析应