护理岗位设置及岗位说明书编制原则

护理岗位设置及岗位说明书编制2目录岗位说明书结构及撰写岗位管理的认识和理解医院护理岗位设置原则301岗位管理的认识与理解4国家关于岗位管理的意见5国家关于护士岗位管理的意见6全国护理事业“十四五”发展规划要求7等级医院评审对岗位管理的要求8岗位基本认识岗位：组织中实施岗位管理的最小组成单位。岗位承接了组织分解的目标，有目标、有职责，以结果为导向。愿景战略流程组织职责岗位岗位产生的逻辑愿景就像树的根基，战略就像树的主干，组织就像树的枝干，岗位就像树的果实。一个健康的单位应当像树一样茁壮成长、枝繁叶茂岗位存在的根本原因是为了承接与实现组织的愿景和战略目标9管理学基本知识管理学大师彼得.德鲁克说：“使企业遭受挫折的唯一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么？”杰克.韦尔奇也说过：“有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间建立一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业的一部分。”愿景：是以“我”为中心的，一种内心的愿望，是脑子里的一幅图画，是一种驱动力，是愿意实践、追求的某一种成就。如：我想成为什么样的企业？我想成为什么样的人？使命：是以“他人”为中心的。如：为他人做什么？为社会做什么？为其他企业做什么？是一种利他，以他人为中心的表现。战略：是一种规划，它明确表达了企业组织的愿景、使命和目标，并为达到这些目标而制定的一系列方案、方针、政策等，以及为保证战略实施而制定的保障措施等在内的完整的规划。10管理学基本知识战略规划方向和目标约束和政策计划和指标战略和目标的实质和关系：“目标”是你想要的东西“战略”是你怎样得到这个东西。用一个例子简单说：战略是在树下用弹弓打苹果；目标是苹果。战略包括定位和目标，定位是个方向问题，而目标是最终要达成的结果。战略更像是一种方法，一种不断实现目标的策略和过程。战略说白了就是三件事：第一明白自己想要达到什么位置；第二明白自己当前的位置；第三就是怎么从现在的位置到自己想要的位置。

战略、规划、计划都是对未来的筹划，通称计划。按时间分为短期计划(1年以下)、中期计划(3—5年)和长期计划(5年以上)。战略是规划和计划的灵魂，规划和计划必须体现战略，战略是规划的基础，规划又是计划的基础，应当先有战略，再有规划，再订计划，使其成为可以布置，可以检查的具体行动方案。11管理学基本知识愿景战略流程组织职责岗位岗位产生的逻辑12管理学基本知识13岗位管理在人力资源管理中的应用导演岗位分析岗位定编岗位价值评估岗位权责划分人力资源供需预测岗位管理岗位管理的前提岗位管理的应用薪酬管理的基础提升组织效能的必备方法实施人力资源规划的重要环节14岗位管理体系导演岗位管理体系是人力资源管理体系的基础，它直接与薪酬管理体系、绩效管理体系、职业发展体系等形成关联，相互作用，保证一个单位能够持续不断地吸引、激励、保留优秀人才。例如，有了岗位管理体系，就可以根据岗位职等职级确定薪酬和福利标准；有了岗位管理体系，就可以设计绩效考核体系标准，而绩效考核体系标准可以作为个人升职、降职、调薪、激励的依据。15岗位管理体系导演岗位说明书岗位职等/职级岗位族群/序列/角色岗位发展通道岗位图谱和称谓岗位管理制度整个岗位管理体系就像一间用积木搭成的房子。房顶是岗位说明书，是岗位管理体系最外显的部分。房子的基座是岗位管理制度，它决定了整个岗位管理的基调。房子中有岗位职等/职级、岗位族群/序列/角色、岗位发展通道、岗位图谱和称谓这4间屋子，代表岗位管理应用的4个模块，是层级设置、种类设计、成长发展和名称设计4个方面的表现形式。岗位管理制度是岗位管理的纲领性文件，是对岗位管理体系原则、理念、规则和做法的总结，内容涵盖前4个模块。岗位说明书是岗位管理体系的承载物和输出物之一，是岗位管理中非常重要的管理文件。16岗位管理应用模块导演岗位职等/职级、岗位族群/序列/角色、岗位发展通道、岗位图谱和称谓是岗位管理的4个应用模块，岗位管理要发挥作用，离不开这4个模块的设计和应用。当这4个模块设计完整、内容全面时，岗位管理才能取得成效。岗位职等/职级属于一种岗位层级。岗位层级划分时组织管理的纵向权限分布，是岗位的汇报层级关系、是岗位的相对价值分布。单位可以从专业知识、岗位能力、贡献大小、业务领域影响力等角度测量岗位的价值、划分岗位的职等/职级。与薪酬联系紧密岗位族群/序列/角色设计是为了更好的实施岗位管理，划分岗位类别。

&族群指的是由一系列工作相近或相似，由一些满足岗位要求的岗位任职者所需

要的知识、技能，领域相同或相近的岗位组成的岗位集合。

&序列指的是在岗位族群之下，在岗位角色之上，基于族群和角色，对岗位族群

做的进一步分析，对岗位角色做的进一步总结。

&岗位角色指的是根据岗位职责的特点，把对岗位执行职责时候的特点进行概括性的

描述，形成特有的岗位类别例：护理、医疗、医技等17岗位管理应用模块导演建立岗位的族群、序列、角色有什么好处？给人力资源调配提供一个新的工具，实现对数量庞大的岗进行动态管理建立多通道的岗位发展路径，拓宽员工发展空间，增强对核心人员的激励针对不同岗位类别，制定个性化人力资源管理配套方案，包括薪酬激励、培训和发展、人员选拔与流动、绩效管理等18导演岗位发展通道岗位管理应用模块19激活个体—职业发展通道导演职工激励的三个基本维度之一20护理岗位发展通道导演临床职称由低到⾼分别是：护⼠、护师、主管护师、副主任护师、主任护师和知名专科专家。管理岗位负责⼈(如专业组或者护理组的组长)、护⼠长、科护⼠长、护理部主任、护理管理院长。国际护⼠中国注册护⼠后，经过3～5年的努⼒和实践，可以申请境外注册护⼠资格到美国、英国或其他国家去做注册护⼠，通过境外护⼠的资格考试，取得相应国家的注册护⼠的资格。边缘岗位医院内的边缘岗位有康复、理疗、⿇醉、导管等，除了本职⼯作外，还要学习和掌握相应的专科、专业理论知识和技能。医院外的边缘岗位有保险公司、医药公司、医疗器械公司、妇⼉保健、健康管理、营养和⼼理咨询等，这些都是护⼠可以通过专业学习从事的职业。护理教育专科、本科、硕士、博士、护理院校教师、教研室主任、护理学院院长护士职业发展路线案例院长护理部主任、主任护师护理副院长护理部副主任5年护师3~5年副主任护师、护理专家主管护师、护士长护理专业组长一般护士大学本科学习3-5年2-3年5年2-3年2~3年（22岁～30岁）

职业生涯发展路线22岗位图谱和称谓导演岗位称谓也叫“头衔”，是单位对从事岗位者的全称。当单位把所有岗位的称谓放在一起并按照某种逻辑排列后，将会形成岗位图谱。岗位管理应用模块23岗位设置的基本逻辑导演根据部门职责确定承担具体工作的岗位(定岗)确定岗位所需要的人数(定编定员)岗位设置的依据是工作分析岗位说明书是工作分析的结果。岗位说明书岗位设置战略组织结构设计部门职责定位权限分配工作程序设计/优化24岗位设置的两个基本方向导演满足组织战略目标需求基于组织价值链的岗位设置（流程）基于职业发展通道的岗位设置（层级）激活个体满足以最小的成本创造最大的社会效益25岗位设置的一般流程导演1、明确单位的长期战略、运营模式和年度业务目标2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程3、依据上述流程设计组织架构4、明确单位的管控模式，界定上级和下级部门之间的权力划分5、界定各部门关键职责分工及其相互关系6、依据关键职责设置关键岗位7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整26岗位设置在岗位管理流程中的位置导演战略层面运营层面明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设置/分析岗位评估人岗匹配单位要做什么？要在什么时间内实现什么目标？单位治理结构；单位职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核/贡献职等架构；薪酬福利人才测评；能力管理2701医院护理岗位设置原则28实施岗位管理的必要性导演调动护士临床工作积极性，推进优质护理形成长效机制的关键举措优质护理的核心是改革临床护理模式，实施责任制整体护理，为患者提供全程、全面、专业化和人性化的优质护理服务。在这一过程中，无论是护士的岗位设置、人员配置，还是绩效考核、分配激励机制，都需要加强顶层设计，形成制度安排，建立长效机制29实施岗位管理的必要性导演是解决阻碍临床一线护士队伍稳定和发展的有效途径30实施岗位管理的必要性导演是落实公立医院改革任务的必然要求《2011年公立医院改革试点工作安排》中明确，要充分调动医务人员积极性完善人事和收入分配制度营造良好的医疗执业环境创造良好的职业发展条件31实施岗位管理的必要性导演是完善人事和收入分配制度要求：完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优绩优酬，提高临床一线护士和医师工资待遇水平32实施岗位管理的必要性导演是贯彻落实《护士条例》的具体体现2008年国务院公布实施《护士条例》，规定了医疗卫生机构要履行护士管理的责任，包括保障护士的待遇，保证护士的配备，制定和实施护士的培训计划，落实护士的岗位责任制等等。起草并实施《指导意见》，是对《护士条例》各项规定的具体化，使《护士条例》在实施过程中更具有可操作性33护士岗位管理的思路导演一是建立责权统一、职责明确、精干高效、监督有力的护理垂直管理体系二是建立岗位公开、明确条件、按需设岗、按岗聘用的动态管理用工制度三是建立责任包干、明确职责、功效挂钩、同工同酬、按劳取酬的分配制度四是建立以岗位需求为导向、以岗位胜任力为核心、注重实践能力、提高人文素养，适应临床护理的培训制度34系列联动问题导演岗位设置绩效考核护士分级分级管理护士配置岗位培训护士晋级分层培训35护士岗位管理导演重在改变护士：学历高低都干一样工作能力强弱都干一样工作工作量大小薪酬区别不大护理技术难易薪酬体现不明显36护士岗位管理导演依据护士临床护理工作能力

分配护理病人多少依据病人病情轻重

及时调整护士一名护士白班、夜班负责多少病人

不是一成比变37护士岗位管理导演重在转变护理人力：从静态的管理转变为动态的调配动态的调配体现“以病人为中心”全院护理人力一盘棋合理使用有效保障护理质量和患者安全38护士岗位管理导演重在转变护理人力：全面梳理全院共有多少护理岗位制定各层级护理人员岗位说明书确定不同护理单元人力配置标准确定不同护理单元不同层级护士所占比例实行不同护理单元护理人力的调配39护士岗位管理导演重在转变护理人力：按需设岗、按岗聘任、竞争上岗

公开条件，人人皆知，双向选择，择优聘任按岗取酬、优绩优酬、同工同酬

干什么岗位的工作，拿什么岗位的报酬体现多劳多得，重劳多得护理量大多得，夜班多得护理风险大多得，节假日多得40护士培训考核导演考核以岗位职责为基础以日常工作和表现为重点注重临床实践工作注重临床工作能力注重解决问题能力41护士晋级晋升导演不对论文、科研作为硬性指标作为参考指标重点考核护士工作能力、工作业绩职业道德、日常表现带教能力、教学水平

形成有激励、有约束的内部竞争机制

42护士绩效考核导演每名护士都有级别不同级别有不同薪酬每个岗位都有系数不同系数有不同分值不同班次都有系数向责任风险大岗位倾斜

夜班、责任班、辅助班、周末、节假日

鼓励高年资、有经验护士承担夜班护理工作量大、危重患者多的科室多得43护士人力资源配置导演基于患者病情、护理工作量考量的因素：

——患者数量、病种及治疗护理量——床位使用率、平均住院日——护理职责、工作模式和服务标准——护士能力水平、工作经验、休假系数——支援系统等等44护士人力资源配置导演采用护患比例调配原则以住院患者对护理服务的依赖度进行分类

患者严重度指数（依据护理时数、护理分级）

工作量指数举例：I类：重症监护病房II类：一级护理高于60%的病房新生儿病房III类：其他病房45护士人力资源配置导演采用机动人力调配原则病房收治患者数量超过编制床位20%以上病房一级护理患者达到患者总数60%以上护士休假人数大于定编人数20%以上承担特殊医疗任务与突发公共卫生事件46医院护理岗位设置导演护理人才：是指具有系统的现代护理学知识，有较强的专业才能和业务专长，并能以创新性劳动对护理事业做出一定贡献的护理专业人员。包括护理管理人才、教育人才、临床护理专家三个不同类型。经验与做法

—XX协和医院47国家关于护士岗位管理的意见48医院护理岗位设置导演护理管理岗位临床护理岗位其他护理岗位医院护理岗位95%以上49医院护理岗位设置50护理管理岗位设置导演护理管理者护理部主任科护士长护士长51临床护理岗位设置导演52临床护理岗位设置导演53临床护理岗位设置导演54临床护理岗位设置导演护士的5个层级结合医院实际，按照护士岗位责任不同，将护士分为5个层级：·N0即助理护士及有执业资格参加工作1年内；·N1即工作1-5年的护士、1-3年的护师；·N2即工作＞3年的护师、＞5年的护士；·N3即聘任主管护师且工作＞5年，聘任专科护士岗位；·N4即聘任副主任护师以上。55他院经验与做法—XX协和医院技术岗位：四个层级56他院经验与做法—XX协和医院技术岗位：四个层级57他院经验与做法—XX协和医院技术岗位：四个层级58他院经验与做法—XX协和医院技术岗位：四个层级59他院经验与做法—XX协和医院拓展职业空间促进职业成长60护理岗位盘点6102岗位说明书的编制原则

62岗位说明书的必要性导演职责不明，互相推委扯皮；职责架空，工作无人管；用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断；薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励职工；岗位因人设岗，职责因人而异。63岗位说明书导演要编制岗位说明书，需要做岗位分析岗位说明书是很容易被忽略的重要工具，是岗位管理的基础和核心内容。如果岗位说明书存在问题，招聘、培训、薪酬设计和绩效评定等工作都将失去依据。岗位分析的目的梳理岗位及工作职责，使职责清晰明确为制定绩效管理体系及方法提供依据改进工作流程,提高工作效率岗位分析是编写岗位说明书的前提，也是全方位了解岗位的前提64岗位分析的概念导演岗位分析，或称职务分析、工作分析（jobanalysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。岗位分析是用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法和制度65岗位分析中的术语导演岗位即职位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职称是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级称号。(高级、中级、初级）66岗位分析的四种方法导演观察分析法观察分析法是通过观察分析进行岗位分析的方法。通过对实际从事岗位的特定对象的观察，把该岗位有关部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，然后把取得的岗位信息整理为合适的文字材料。选择观察对象选择优秀程度在75%分位值左右的观察对象是最佳观察人员。（优秀程度就是员工的能力、效率或绩效的优秀程度）开始实施观察要观察和记录观察对象的作业内容。并对观察对象的作业动作进行分解和分类，找到正确的作业动作和错误的作业动作。过程中，可以纠正员工错误的作业行为，让员工按照正确的作业行为来实施作业。形成观察结果根据观察到的作业行为和作业效率，把作业动作固化、标准化，形成标准工作程序。然后再观察一下员工实施标准工作程序，也就是按照正确的作业方式实施作业之后的工作效率，记录关键数据。67岗位分析的四种方法导演观察分析法68岗位分析的四种方法导演岗位访谈法通过访谈人和岗位任职人员的谈话来收集岗位相关的信息资料访谈的方法：单独面谈、团体面谈；当面访谈、电话访谈适用范围：工作内容标准化程度比较低、变化性和创新性比较大的岗位，例如人力资源管理岗位也不排除有一些事务性工作比较多的人力资源管理岗位，可能工作的标准化程度比较高。对于一些专业门槛比较高的技术岗位，或者很难从外部直接观察到作业流程的岗位，又或者观察人不了解、看不懂的岗位，都适合采用岗位访谈法。69岗位分析的四种方法导演实施岗位访谈的流程分成4步1.访谈准备：明确访谈目标，事先约定好时间，准备好访谈需要的相关问题和资料，提前通知被访谈者，地点最好选在不受干扰的地方。2.访谈开头：解释访谈目的，营造宽松的环境和友好的氛围，告知对方需要做必要的记录；去除偏见，不带个人观点问问题，通过比较全面地提出问题，获得对岗位工作的总体认知。面对面访谈，要保持访谈礼仪，在访谈的过程中，保持和被访谈者的目光接触。3.访谈过程：是一种事实挖掘类的访谈，目的是获得事实，而不是某种观点和某种偏见。注意引导访谈过程，把被访谈者带入访谈主题，让对方针对问题回答事实，而不是回答个人观点，同时给对方留出足够的时间思考。访谈过程中，使用沟通中的提问和倾听技巧；同时，及时与被访谈者澄清其没有表达清楚的内容。4.访谈结束：核查自己是否已经获得访谈需要的所有信息，询问被访谈者是否还有话说；如果还有内容不够清楚，可以追问；访谈结束后，要礼貌地感谢对方所投入的时间和精力。70岗位分析的四种方法导演访谈后与这个岗位的直属上级再进行一次沟通，反馈岗位访谈内容。在一些因为上下级信息不对称造成的认知差异题上，可以和这个岗位的直属上级进行讨论和修改。访谈人在访谈时，根据访谈要求的不同，可以采取两种方式。第一种是提问式，也就是提出问题，要求对方回答。例如“在什么样的情况下你需要获得上级的批准?”第二种是陈述式，也就是直接要求被访谈者就某一方面问题进行述。例如“请你告诉我……”根据问题的性质不同，可以把提问分成两种方式：(1)开放式提问。这种提问对回答内容完全不限制，给被访谈者自由发挥空间。例如“你的日常工作主要包括哪些内容?”(2)封闭式提问。这种提问的回答通常只有“是”和“否”两种，或者其给定的选项。例如“你是否负有人员管理的职责?”一般来说，岗位访谈刚开始是信息扩充的过程，可以多提一些开放式问题。访谈进行到一定程度后，是信息提炼的过程，可以适当提一些封闭式问题。71岗位分析的四种方法导演根据提问内容和时机的不同，可以把提问分成4种方式。(1)探究式:是对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解。例如“该活动具体包括哪几个环节?”(2)连接式:是对一个问题上下游的或有关联的其他问题进行追问。例如“在完成XXX后，还需要做什么后续工作吗?”(3)澄清式:是对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了被访谈者想表达的意思。例如“你的意思是……是吗?”(4)总结式:是在被访谈者基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以确认并追问是否有遗漏。例如“你刚才介绍了这个岗位的主要工作包括……,还有其他需要补充的吗?”72岗位分析的四种方法导演访谈过程中，访谈人要注意避免以下4种提问方式。(1)诱导性提问。例如“我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧?”(2)连珠炮式提问。例如“你的日常工作是哪些?有没有权限审批费用?”(3)偏见式提问。例如“你们做库管岗位的是不是常常没什么事干啊?”(4)多选式提问。例如“你是每周、每月、每两个月，还是每季度与客户见一次面?”73岗位分析的四种方法导演采用这种方法有助于岗位分析人员切身体会岗位工作的实际任务，以及在体力、环境、社会等方面的要求，能够细致、深入、全面地体验岗位的工作实践。适用于:短期内可以掌握的、技能门槛比较低、比较容易上手的岗位，或者实施岗位分析的人原本就比较熟悉的岗位。对于那些技术难度比较高、需要接受大量训练才能上手的岗位，或者危险系数比较高的岗位，不适合采取这种方法。优点:可以实现岗位分析人员与岗位零距离接触。这时候，岗位分析人员获得的岗位信息比其他岗位分析方法都更真实，岗位分析人员的感触更深，能获得一些其他岗位分析方法没办法获取的信息与感受。缺点:由于岗位分析人员自身知识和能力的限制，这种方法的应用范围比较窄，很多入门门槛比较高的岗位很难实施工作实践法。而且与岗位工作分析的其他方法相比，这种方法需要的时间成本也比较高。工作实践法也叫工作参与法，指的是岗位分析人员实际从事待研究岗位工作，在工作过程中掌握有关工作的一手资料74岗位分析的四种方法导演问卷调查法有3种情况比较适合采用问卷调查法：(1)拥有比较好的人力资源管理基础的单位，已经具备岗位分析的基础数据信息。(2)已经对岗位具备一定了解，需要补充收集信息，让信息更完善。(3)需要分析的岗位种类和数量较多，没有时间实施其他岗位分析方法。是根据岗位分析的目的、内容，编写结构化的问卷调查表，通过发放结构化问卷调查表到岗位任职者，在岗位任职者填写问卷调查表后，由岗位分析人员收集并整理信息，提炼出岗位分析需要的信息的方法。75岗位分析的四种方法导演问卷调查法优先级别较低的岗位分析方法76岗位说明书的分析方法—7W导演用谁（Who）做什么（What）何时（When）在哪里（Where）如何（How）为什么（Why）为谁（Forwhom）77岗位说明书导演岗位说明书是很容易被忽略的重要工具，是岗位管理的基础和核心内容。如果岗位说明书存在问题，招聘、培训、薪酬设计和绩效评定等工作都将失去依据。78岗位说明书导演(1)岗位设置目的：为什么要设置这个岗位，岗位存在的意义。(2)岗位工作关系：岗位属于哪个单位或部门，上级是谁，下级是谁，有多少人，与从事这个岗位的员工发生工作关系的平级都有谁。(3)岗位内部联络的工作内容：岗位与内部的上级、下级、平级之间主要的输入和输出是什么。(4)岗位外部联络的工作内容：岗位需要和外部哪些部门或机构打交道，和这些外部组织打交道时，分别需要输入或输出什么。(5)岗位工作权限：岗位拥有的权限有多大。(6)岗位工作职责：岗位拥有的职能和负责的工作内容。(7)岗位工作任务：如果把工作职责分解成具体的工作任务，都有哪些。(8)岗位绩效指标：评判从事这个岗位的员工的工作成果的依据。(9)岗位工作时间：上下班时间，工作日、节假日需不需要加班。(10)岗位工作地点：在哪里上班，是室内还是室外；需不需要定期出差；出差的时间和频率。(11)岗位工作设备：岗位需要用到的生产资料。(12)岗位工作环境：岗位工作环境的空气、温度、湿度情况。有没有噪声、辐射、污染或异味，，是否适宜？对人体是否存在危害？(13)岗位任职要求：岗位需要从业人员具备什么样的教育背景，具备什么样的从业经验，具备什么样的知识结构，具备什么样的工作能力，具备什么样的个性特征。(14)岗位说明书有效期限：整个岗位说明书生效的开始日期和结束日期。(15)岗位编审人员：岗位说明书的编制人、审核人、最终批准人。(16)岗位分类编号：便于管理。要编制岗位说明书，需要做岗位分析。一份比较标准、完整的岗位说明书应包含16类信息。79导演编制岗位说明书注意事项岗位设置目的

在岗位设置目的部分，需要用简练而准确的语言描述本岗位在单位及部门中

存在的目的和作用。编写前，需要做如下考虑。

(1)该岗位在单位及部门中存在的目的和作用是什么?

(2)如果该岗位不存在，会对单位或部门造成哪些影响?

(3)编写岗位设置目的的格式可以是工作依据+工作内容+工作成果。

在编写岗位说明书时，有两个比较容易出问题的环节。注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程。例：护理部主任岗位设置目的：为了加强护理管理，提高护理人员技术水平做好护理技术质量控制、岗位培训，使护理工作、护理技术达三甲医院水平，并做好护理部梯队建设。80导演编制岗位说明书注意事项岗位职责在编写岗位职责时，需注意如下事项:(1)岗位职责代表了岗位的主要产出。(2)岗位职责描述了岗位的工作成果而非过程。(3)岗位职责中的每一个说明描述了单独的、不同的最终结果。(4)岗位职责不是广义的、含糊的说明。(5)岗位职责中的每个说明都没有时限，如果岗位没有改变，职责不改变。(6)岗位职责是该岗位人员所负有的职责以及工作所要求的最终结果。(7)岗位职责是岗位长期及经常性的工作，而不是短期或临时性的工作。(8)岗位职