绩效管理培训教材

一、绩效管理流程

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制

定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过

程。通过绩效管理，使企业绩效考核方向与战略方向相一致，帮助低绩效者找到

真正影响绩效的问题并加以改善，从而持续提升个人、部门和组织的绩效，实现

企业与员工双赢。因此，绩效管理是企业经营管理中及其重要的一部分。

旅忆主题连锁酒店的绩效管理流程主要分为四个步骤：一是绩效计划的制定,

包括绩效诊断、绩效目标、绩效管理方案色设计等内容；二是绩效前测，包括绩

效培训、绩效沟通、模拟实施等内容；三是绩效考评，包括组织正式实施绩效管

理、改善低绩效问题；四是绩效反馈，包括反馈绩效考核结果、绩效检讨、绩效

结果运用及绩效计划修正等内容。绩效管理的流程如下图所示：

(1)绩效计划

绩效计划是整个绩效管理流程的开始和基础。该阶段主要任务是通过酒店管

理层和员工的共同讨论，确定出公司层、部门层、员工层的绩效管理目标和指标

周期。绩效计划的依据是酒店发展的战略目标，首先必须将战略层层分解为具体

目标任务，落实到各个部门和岗位上，再对各个岗位进行职位分析，从而明确部

门、员工具体做什么、要达到的标准等，最终制定出三个层面上的绩效目标与考

核指标。

（2）绩效前测

在绩效计划制定和正式实施绩效管理两个步骤之间，需要进行绩效前测。绩

效前测的目的是通过对部门、员工的绩效培训和绩效沟通，确定绩效计划的可行

性、帮助员工了解绩效考评程序及目标标准，为正式实施绩效考评做准备。在绩

效前测阶段,管理人员需要组织相关部门和员工进行绩效培训I,与员工持续沟通、

辅导、咨询，收集相关绩效信息，及时发现问题，并根据实践合理调整绩效计划，

以保证绩效管理的顺利进行。

（3）绩效考评

绩效考评阶段包括绩效信息收集和绩效考评两部分。绩效信息收集即在一个

绩效考核周期内收集部门、员工完成工作任务的各种数据信息，是进行绩效考评

的事实依据。绩效考评是指在一个考核周期结束时，选择相应的考评主体和考评

方法，依据管理者和员工共同制定的关键指标，对员工完成绩效目标的情况做出

考评。

（4）绩效反馈

绩效反馈是整个绩效管理流程的最后阶段，该阶段任务之一是向各部门和员

工反馈绩效考评结果，指出员工在考核周期内存在的问题，并共同制定出绩效改

进计划，在下一周期跟踪改进计划执行效果。其次该周期的绩效管理结果还需要

在其他方面加以运用：一方面根据员工的考评结果，可以看出员工的个人绩效和

为企业的贡献大小，据以进行针对性的奖励和薪酬调整；另一方面还可以根据员

工绩效决定人事变动和管理，包括晋升、调动、淘汰等；另外还可以确定岗位招

聘标准要求，制定培训计划和招聘计划。

二、绩效管理现状及问题

（一）绩效管理现状

旅忆主题连锁酒店的绩效管理自2009年起正式实施，基本上仅限于简单的

绩效考评上，整个考评几乎流于形式，其具体内容如下：

1.公司及部门考评内容方面

对公司的评价是基于年初公司所制定的经营目标，主要包括“销售额”、“利

润”、“成本”在内的一些财务指标。其中利润完成率指标所占权重为60%,销售

额指标占权重为40%。对部门的考核除对销售部设置了简单的指标主要是人员入

住率量外，其他部门都没有具体的考核指标，主要依据为公司整体业绩，所以各

部门的绩效评分都基本一样。

2.员工个人考评内容方面

除客服部、销售人部外，酒店的所有员工不分部门和工种，只分成两大类来

进行考评。一类为管理人员，一类为一线员工。为此酒店行政人事部设计了两份，

绩效评价表。如表1、表2,其中管理人员的评价表分别从工作业绩、工作能力、

工作态度三方面设计了相关的评价内容。

对客服部的评价采用的是另一套评价内容。

对销售部的评价也仅限于月业务量对采购部的评价仅限于成本的考核。

表1员工绩效考评表（一线员工适用）

姓名性别入职时间

冈LJLJ位部门所属公司

直接上级考评时间

考评项目

评分标准：5分-表现优异；4分-表象良好；3分-表现一般；2上级评价审核得分

分-勉强符合要求；1分-不符合要求；0分-完全不符合工作要求。

能准时出勤，遵守公司各项规章制度及员工行为

1）遵规守纪

规范

热爱本职工作，清晰工作职责，了解工作内

2）工作认识

容，熟悉工作程序

3）专业知识掌握并不断提高岗位所需要的知识技能

有明显工作成果或明确的依据证明其工作实绩，

4）工作实绩

完成的工作量略高于上级布置的任务

能够很好地根据工作的轻重有条不紊地按

5）工作质量时完成任务，工作质量和工作效率高，受到

同事称赞

能够清楚、准确地表达出自己的想法，能听

6）沟通能力

取他人的意见，并有良好的人际关系

7）敬业精神对本职工作一丝不苟，并有负责到底的精神

以诚相待，以理服人，能体谅他人的工作困难及

8）个人修养虚心接受别人的批评意见，给人一种有有有有修

养的好印象

9）协作意识以集体利益为重，积极主动配合其他岗位工作

思想开放，能配合岗位需要自觉学习新知识和科

10）发展潜

技能力，工作上能做到举一反三，常常提出好意

能

见

总分

说明：

表2员工绩效考评表（管理人员适用）

姓名性别入职时间

冈位部门所属公司

直接上级考评时间

考评项目

评分标准：5分-表现优异；4分-表象良好；3分-表现一般；2上级评价审核得分

分-勉强符合要求；1分-不符合要求；0分-完全不符合工作要求。

明确、合理地制定各季度工作目标计划和推进工

1）计划能力

作时间安排能采取有效指导

2）指导监督能采取有效指导激励、定期检查下属工作，

能力并给下属及时的指导导导导

3）专业技能掌握并不断提高岗位工作需要的知识、技能

所负责的部门的业绩良好，达成或超过了年度目

4）工作实绩

标

能够很好地根据工作的轻重有条不紊地按时完

5）工作质量

成任务，工作质量和工作效率高，受到同事称赞

主动与下属沟通，善于倾听并提供必要的资源，

6）沟通能力

及时有效地帮助员工改进绩效

对本职工作一丝不苟，对自己及下属的行为结果

7）敬业精神负责，在完成本职工作的情况下，勇于承担更有

挑战的或零时性的工作

以诚相待，以理服人，能体谅他人的工作困难，

8）个人修养及虚心接受别人的批评意见，给人一种有修养的

好印象

有效地协调解决工作中的矛盾，促进与公司内外

9）协调能力

客户的沟通，善于说服对方以获得理解和支持

面对不确定因素和复杂困难，能提出有效的决策

10）决策能

并组织解决，有较高的决策分析和解决问题的能

力

力

总分

说明：

3.评价时间方面

对客服人部及前厅部的评价每一个月进行一次，并在每月的20号进行，评

价期间为上月20号到该月的19号，对其他人员（包括管理一线人员）的评价为

一年一次，在年底进行。

4.评价的主体

采取直接上级评价的方式。如对服务员的评价，仅由其直接上级部长评分。

5.评价信息收集方面

对客服部的工作每天都由其上级主管一各部长进行检查，餐厅经理也可随时

抽查，并在第二天例会上对表现好的员工进行表扬，对一些表现不好的员工进行

批评。但这些检查的结果并没有在月底汇总，作为月评的依据。月评仅凭部长、

经理对员工这一个月来的一个大体表现打“印象分”。而评价信息的收集仅仅在

考勤方面做到了有据可依，有据可查。

6.绩效管理的组织方面

酒店绩效管理没有专门人员负责，到年终该进行绩效考评时，就由行政人事

部的人将表格发放到各部门，由各部门负责人组织评价。各部门只是草草应付,

把评价当成“填表游戏”。

7.评价结果的计算及应用方面

评价的结果除无特殊情况外基本以直接上级的评分为准。对客服部人员，酒

店根据每月的评价结果按强制分配的原则，将他们分为A、B、C三级，其中A

级占20版B级60%,C级占20曲并将员工分级直接与他们的薪酬挂钩。对于其

他管理人员及一线员工，他们的评价结果仅用于年度优秀员工的评选，并对获得

优秀员工称号的人员给予年底双薪的奖励。其中优秀员工占总人数的8%0

（二）酒店绩效管理系统存在问题

1.关键绩效指标上存在的问题

绩效指标的设立是为解决绩效管理中考核什么。在设定绩效考核指标时，需

要找出对完成公司目标有增值作用的关键因素进行考核和管理，以期在达成员工

个人绩效目标的情况下完成部门的目标，最终实现公司的目标。所以发现绩效指

标体系现有问题，加以改善是绩效管理成功的关键。

（1）公司关键绩效指标上存在的问题

旅忆酒店是以财务、会计理论为基础设计一种传统绩效指标体系，它只是从

财务角度对酒店的绩效进行考核。但是在新的市场竞争环境中，仅以财务为主的

短期绩效指标体系己弊端凸显。用传统的财务绩效指标对企业进行绩效管理存在

如下缺陷：

①对企业经营目标产生重大影响的非财务因素，如:服务质量、客户满意度、

人力资源配置等等，难以在财务数据中反映出来，因而难以正确评价企业的全面

行为，容易忽略重要的因素。

②基于历史的财务数据，是对酒店过去的经营业绩的总结与评价，由于财务

指标的滞后性，它是无法传递基于企业经营目标的策略和方法的。

③财务数据虽然能反映有关经营决策的执行成果，但不能很好地预测酒店未

来。

④传统的会计式绩效管理，易使管理层急功近利，引发短期行为，无法协调

企业当前利益与长期利益之间的矛盾。

所以对酒店层面的绩效考核应该着眼于酒店的长远利益，有必要引入一些非

财务的指标，加强酒店人力资源和内部流程建设，客户分析与选择等，把酒店战

略目标渗透到酒店日常工作的各个环节之中。

（2）部门的绩效指标上存在的问题

公司绩效目标与部门及员工个人绩效目标脱节

①部门绩效指标在公司与员工个人绩效目标之间起着承上启下的作用，公司

的绩效目标只有分解到各个部分，再由各部门分解到员工个人，才能使公司的宏

观目标转变成具体可操作的员工个人绩效目标。

②一些部门绩效指标过于单一、片面。以采购部门为例。由于对该部门进行

考核时，只有采购成本这一项指标，出于成本的压力，一味的考虑采购的价格,

甚至不借以次充好，采购一些质量较差的原料，结果质量受到了较大的影响。

③一些部门没有绩效指标。除餐厅服务部等几个部门外，其他部门的绩效得

分完全由公司总体绩效情况来决定。这种的现象，一方面使绩效表现优异的部门

得不到应有的承认，打击了他们继续获得高绩效的积极性;另一方面也滋养了一

些部门搭便车的侥幸心理。

（3）员工的绩效指标存在的问题

①员工绩效指标与部门绩效指标脱节由于部门指标的缺省，使得员工绩效指

标不能通过部门指标的层层分解获得，员工很难看到自己的工作对公司目标的实

现起到多大的作用。

②除服务员等少数岗位外，没有针对不同的岗位设置不同的绩效指标。不同

的岗位所从事的工作性质是不同，工作产出差别也很大，所以在设置各岗位的绩

效指标时，应该针对不同的岗位设置不同的绩效考评指标。而酒店除了对服务员

制定了一套服务规范，团宴销售人员等有一些简单绩效指标外，其他各岗位只是

笼统地分成管理人员和一线员工两大类，并全部用同样的指标分别从绩、能、德、

勤四个方面加以考评。

③绩效设置中，工作业绩指标设定过于笼统，没有指导性。在工作业绩指标

上全部统一用一项指标:工作业绩目标达成情况。

④各项指标设置的权重不合理作为用于奖励发放依据的绩效考评，在设置绩

效指标时，应该以工作业绩的考核为主，在所有的考核项中，工作业绩的权重应

该占较大的比例。

⑤评价信息难以收集，主观性强。

⑥只有绩效指标，没有绩效标准，评价打分主观性强。在酒店的绩效考评表

中，只给出了考评的指标没有对各指标所做的程度加以分级。

（4）绩效指标设置过程中员工参与度低

对于一个岗位来说，最了解该岗位工作内容和责任的人往往是该岗位的员工

和他的直线主管。他们清楚要达到该岗位目标的一些关键工作产出和关键行为。

所以在设置一个岗位的关键绩效指标时，本岗位员工和其直线主管参与度的高低

是能否设置好绩效指标的关键。在酒店，绩效指标的设定，几乎是由行政人事部

人员利用人力资源的专业知识再加上自我的主观判断设定的。

2.绩效管理培训方面存在的问题

酒店中，有相当一部分人认为，建立完善的绩效管理制度就是制定出评价标

准、评价表格等一些有形的文件内容，往往刻意去追求一些表面文章，忽视对评

价者及员工的绩效管理培训，结果绩效管理效果不佳。事实上，评价者能否正确

认识绩效管理制度的目的和操作方法，能否灵活运用各种评价方法、技巧(绩效

沟通技巧，信息收集方法)将对绩效管理的效果产生非常重要的影响。由于酒店

管理层不注重对评价者的培训，结果使得评价者在进行评价时进入一些误区，比

如评价结果宽大化倾向，近期行为误差，评价者个人偏见，晕轮误差等。

3.绩效管理过程中存在的问题

(1)缺少绩效跟踪与沟通

绝大部分管理者和员工把绩效管理简单地理解为绩效评价。他们认为绩效管

理就是在绩效期初设定评价的内容和评价标准，在期末对照评价标准对员工进行

评价，并得出各个员工的绩效得分。在这种思想的影响下，管理人员不再关心绩

效过程中员工实际的表现，也很少给员工以指导，只在绩效期末例行公事式地填

表格。而事实上，绩效管理更看重的是主管人员与员工在绩效期间的沟通，及时

发现阻碍员工绩效目标实现的障碍，并加以指导，促成员工绩效目标的最终达成。

(2)不注重绩效信息的收集

要做到绩效评估的客观公正，就不能凭感觉对绩效进行评价，所以在绩效评

价前要为评价准备充分的信息。对被评估者的绩效做一些观察和记录，收集必要

的信息。然而由于绝大部分管理者不重视绩效信息的收集，结果每到评价时，评

价者只能凭印象凭感觉打分，导致了评价失真。

(3)评价主体选定不合理

①让不了解被评价者的人做出评价

在酒店绩效考评主体中，考核者都是被评价者的上级或间接上级。而就间接

上级而言，他们对自己的部下不一定十分了解。

②评价主体单一

多个主体参与评价可以通过多渠道的评价信息增加评价的客观性程度。然而

酒店基本是单一的评价主体（上级评价）。同时作为服务行业，顾客满意度成为企

业的关键影响因素。以顾客为评价主体对直接面对客户的服务人员进行绩效评价

是十分必要的，可以促进员工更好地为顾客提供服务。

4.绩效反馈方面存在的问题。

绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的一种绩效管理手段。酒店在做出绩效

评价后，管理人员并没有与员工就员工绩效表现情况进行沟通。员工只能从工资

单和奖金上得知自己的绩效情况，而自己哪方面做得好，哪方面做得不好，做不

好的原因是什么，如何才能改进绩效等一系列的问题往往都不太清楚。在这种没

有反馈的情况下，员工无从对自己的行为进行修正，无法逐步提高。时间一长,

员工会对考核产生不信任，与上司形成隔阂，甚至可能丧失继续努力的愿望。

5.绩效评价结果运用方面存在的问题

（1）没有根据评价结果制定出相应的绩效改进计划。绩效管理的最直接目

的就是提高员工的工作绩效。因此，绩效评价结果最突出的运用就是根据绩效评

价的结果制定绩效改进计划。

（2）绩效奖励力度不大。酒店除服务之外，其他部门员工的绩效奖励或根

据绩效考评结果所做的薪资调整幅度都很小，缺乏激励作用。

（3）绩效结果运用单一。酒店绩效结果的运用几乎仅限于报酬的分配和调

整，人员的升迁。而实际上除了这两项，绩效评价的结果还可用于招聘决策、人

员调配、人员培训与开发决策上。

三、绩效管理组织结构及职责

（一）绩效管理组织架构

旅忆主题连锁酒店绩效管理组织结构分为三级，第一级为董事长，第二级为

总部和分部的绩效管理委员会，第三极为分店各部门负责人，具体框架如下图所

示：

行

民

政

餐

客

俗

前

销采财安工

饮

房

人

厅

文

全

售程

部

部购务

部

部

事

化

部部

部

部部部

（二）各级承担职责

在统一的绩效管理组织框架指导下，各级负责人承担相应的绩效管理职责,

以保证酒店整体绩效管理的顺利实施。各级承担的工作职责如下表所示:

负责人职责备注

A.核准绩效管理项目总体规划及绩效管理制度；

B.传达企业经营愿景，并审定企业经营目标；

董事长

C.审定企业关键绩效指标；

D.对绩效管理项目领导组进行必要的授权。

A.审核绩效管理项目总体规划；

由董事长直接主

B.参与研讨制定企业的经营方针；

持，成员由总部各

总部绩效管理委员C.核准绩效考核实施细则及部门绩效指标与岗位

职能部门负责人

绩效指标；

组成

D.审核绩效管理项目总体规划。

A.负责分公司绩效管理制度实施工作的管理，建

立分公司绩效管理体系，并保证有效实施；

B.负责分公司绩效管理组织架构的设立并给予充由分公司各职能

分部绩效管理委员

分支持；部门负责人组成

C.参与绩效管理制度在全公司的推广工作，保持

与绩效管理架构各层级人员的沟通，积累战略绩

效评价体系建设和推广经验。

A.参与绩效管理培训；

B.制定本部门管理项目，提炼部门KPI及岗位KPI

并报上级审核。

各部门负责人

C.负责落实部门绩效目标的执行与达成；

D.负责部门绩效考核评估与结果提报；

E.负责部门绩效沟通、改善计划的落实

四、绩效管理设计思路

（一）设计目标：

1.促进酒店经营目标的实现

酒店的最终目标是提高服务水平和服务质量，从而赢得客户忠诚度的提高。

因此，要把员工的服务水平、服务态度作为绩效考核的重要衡量指标。设定目标

以后，还需制订具有操作性和可实现性的绩效管理计划。因为目标能否实现，关

键在于计划是否切实可行。因此，在制订计划时，必须结合酒店的实际情况，通

过把目标分解到各部门和各员工，使员工能够把酒店的发展与自身工作密切联系

起来，以提升酒店的凝聚力和执行力，最终实现企业的战略目标。

2.提供员工培训、调迁、升降、淘汰的重要标准

通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。具体而言,

通过对员工在工作能力、工作表现上的考核，获得确定人员晋升、岗位调配的依

据；通过对员工在工作绩效、工作态度上的考核，获得确定人员工资、奖金的依

据；通过对员工在工作适应能力上的考核，获得对人员潜能的了解、开发和培训

教育的依据。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要并据此制定

培训措施与计划还可以检验培训措施与计划的效果。

3.促进上下级沟通和各部门间的相互协作

在绩效考核中员工的实际工作表现经过上级的考察与测试可通过访谈或其

他渠道将其结果向被评员工反馈并听取其说明和申诉，借此促进上下级间的沟通

了解彼此对对方期望。由于酒店本身是服务性行业，各职能部门都是为经营部门

服务的，因此，可以通过满意度或者响应速度来考核部门间相互协作，同时促进

部门间的相互协作。

4.提升员工自身工作水平和综合素质水平，进而提升工作做效率。

只有员工自身工作水平和综合素质的提高，企业的整体绩效才能提高。通过

绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织目标被有效的分解成各个业务单元和各

个员工，使员工了解自己的工作表现与获得薪酬、待遇的关系，增强努力工作的

动力。绩效管理是一种系统化的管理，通过绩效考核不仅能发现绩效不佳的结果，

而且还能找出绩效不佳的深层次原因，进而公司能针对性的采取措施，促进员工

工作的改进，提高工作效率。

5.提升酒店的整体管理水平

绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，绩效管理的结果可以在人力资源

管理的其他各项职能中得到运用。不仅如此，绩效管理还是企业管理的一个重要

工具，绩效管理的水平直接决定了一个企业的整体管理水平。

(二)考核方法及可行性分析

1.方法选择

国内酒店绩效管理现在主要使用的绩效考核方法有目标管理法(MBO),关键

绩效指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)、360度绩效考核法，但是每一个方法单独

使用都有各自的缺点。”BSC+KPI”是将平衡计分卡和关键绩效指标法两种绩效考

核方法结合起来构成一种新的绩效考核方法，这种方法弥补各自的缺点，扬长避

短，从定性和定量的角度，更加全面解决了原有绩效考评方法存在的问题，达到

理想的绩效考核结果。

"BSC+KPI”绩效管理模式是指综合运用平衡计分卡(BSC)和关键绩效法(KPI),

融合两种绩效考核方法的管理理念和精髓，构建一种新的绩效管理模式'：”

BSC+KPI"具体思路是基于企业的战略目标，利用从财务、顾客、内部流程、学

习和成长四个方面分解企业的战略和发展目标，确保企业的层面的每个KPI都由

一个或者多个部门负责，各部门负责实现绩效指标体系中的不同部分，最后，各

个部门通过明确每个职位的职责和任务之后，将进一步把部门KPI分解成更细、

更具体的员工KPI。

2.可行性分析：

(1)“BSC+KPI”应用于酒店绩效管理的可能性

平衡计分卡(BSC)和关键绩效法(KPI)之所以能够结合起来应用于酒店绩效

指标设计之中，主要有以下几个方面:

a.平衡计分卡和关键绩效指标是目前比较流行的战略绩效考核方法。有许多

国内外研究对其进行了大量的研究并尝试把两者结合在一起，研究结果得出两者

的结合设计出的绩效指标体系更加科学有效。BSC强调了战略的导向作用，对关

键绩效指标进行了结构性的细分，BSC与关键绩效指标的结合是有机的，BSC要

用到KPI的选择方法。BSC更偏重于将企业战略目标转化成具体的行动，以创造

企业的战略执行力，而KPI则更注重每一个阶段性的短期目标和绩效，两者的结

合势必将完善绩效指标体系从而达到短期和长期战略目标同时达成的双赢局面。

b.平衡计分卡和关键绩效指标应用于企业的类型范围较广。BSC和KPI是企

业比较常用的两种绩效考核方法，而两者的结合是在单独使用基础之上的功能和

效果的延伸，并不改变原有的基础理论。我公司作为服务型企业，具有一般企业

的共性，也具有服务行业的特性，在运用该方法时所需要的企业战略目标、绩效

角度等基本范畴，和其他类型企业基本一致，所以我公司可以应用"BSC+KPI”

相结合的方法。

c."BSC+KPI”更多是提供一个思考问题框架，而并不是直接解决问题的手

段。我公司的绩效管理只是应用其方法并不是套用现成的理论。

2.“BSC+KPI”对我公司绩效管理的重要作用

a.绩效管理体系更加全面。通过BSC和KPI的综合使用来构建酒店绩效管理

体系，可以让绩效指标更加完善，关键指标较少依赖于他人或受制于其他客观环

境的多样性和主观条件的局限，主次分明，重点突出，全盘考量。

b.绩效管理体系更加明确具体。BSC和KPI可以具体明确酒店绩效考核范围

和内容，明确了什么是应该考核的，什么是可以忽略的，在一定程度上克服了混

乱制定关键绩效指标的现象。

c.绩效体系更加灵活。BSC从四个不同维度将战略分解成运作目标，然后分

别制定绩效衡量指标，因此BSC的每一个维度指标可以分为目标和衡量目标两个

部分，目标和衡量目标是相互联系，并随着目标的变化而发生变化。酒店绩效目

标根据部门和岗位差异，有发展周期分别制定，从而有助于酒店绩效管理体系能

够更加灵活地适应不同时期和部门发展的不同情况。

（三）具体流程：

1.根据企业战略目标和规划，运用BSC+KPI来建立企业层面KPI；

2.根据企业的BSC目标体系建立各部门的KPI；

3.根据各部门KPI分解成每个员工的KPI；

4.根据各KPI的适用对象设计各体系指标权重，并据以进行绩效考核。

具体流程图如下所示：

五、绩效考核指标体系构建

（一）酒店战略目标

旅忆主题连锁酒店绩效指标体系设计的根本目的是为了更好的实现总体战

略目标。酒店在未来五年（2017-2021年）的总体发展战略是站稳主题型酒店战

略定位，以提供定制性、有地域特色的服务，建立特色主题酒店。基于这一目标

战略，从财务、客户、内部、发展四个方面进行分解，得到的酒店各层次经营目

标如下表所示：

一级指标二级指标

战略定位关键因素指标层次级关键因素

站稳主题型酒店符合地方特色的服务；资本报酬率；

战略定位，以提供客户满意度；现金流；

财务

定制性、有地域特持续的改进；利润；

色的服务，建立特员工素质；库存周转率；

色主题酒店。股东预期。业绩可靠性。

业务的地域特色；

产品的价值；

竞争性的价格；

和睦的关系；

客户

优秀的专业人员；

客户的开发；

老顾客的保持程度；

顾客的获利能力。

塑造客户需要；

销售推广能力；

内部服务水平（表扬率、投诉

率、服务等待时间）；

产品业务开发。

业务服务的创新；

员工建议率及采纳率；

发展经验分享；

优秀员工保持性；

持续的改进。

（二）酒店整体BSC+KPI设计

1.酒店层面BSC设计

根据旅忆主题连锁酒店发展的战略目标，运用平衡计分法从财务、客户、内

部流程和发展四个方面来评价酒店的绩效情况：

（1）财务

财务方面包括三个最基本的目标即获利能力增长以及股东价值。酒店一方

面就是传统的财务指标，一方面酒店具有可持续的长期竞争力。酒店常用的财务

业绩主要有：经济增长值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润

率、应收账款周转率、库存周转率等。

（2）顾客

顾客方面主要是四个目标：时间、质量、服务和拥有成本。顾客是酒店营业

收入以及利润的来源。酒店平衡记分卡的客户测评指标主要有顾客满意度、顾客

忠诚度、新顾客开发度、顾客获利能力、市场份额、与顾客的关系。酒店品牌等。

（3）内部流程

内部流程主要包括三个目标就是业务周期、质量和生命率。酒店的业绩的时

限、顾客各种需求的满足，都需要依赖酒店内部良好经营运作作为支持。业务流

程是连接认识顾客需求和满足顾客需求之间的环节，包括产品设计、品牌与市场

开发、销售、服务、日常运营和后勤系统等方面的测评指标。服务方面，可以从

投诉率、表扬率、服务等待时间等方面进行评估。

（4）发展

发展是实现酒店营业业绩与战略目标最新本的方法。主要包括员工的知识技

能、酒店的技术、员工工作的氛围和环境等三个主要目标。主要测评包括技能配

置、培训效果、员工参与程度、员工建议率以及采纳率、经验分享程度等。同时

以顾客满意为核心的团队合作也列为指标之一。有奖有惩，奖惩分明，主动联手

解决顾客的问题给予加分和奖励。

财务顾客内部流程发展

利润、成本、主营业顾客满意度、老顾客菜品投诉率、服务质新菜品的收入、新菜

务收入、应收账款周保持率、新顾客开发量、后勤服务满意度、品的提及率、培训时

转率程度、顾客获利能力员工流动率、品牌与间及效果、员工建议

市场开发数及采纳率

以国外的案例分析来看，以上四个角度所占比率大致为:财务60%、客户20%,

内部流程10队发展10%,对于旅忆连锁酒店是我们根据实际情况做出了以下调

整，财务40姒客户30姒发展15%、内部流程15虬

绩效管理关键绩效指标权重备注

利润、成本、主营业务收入、

财务40%

应收账款周转率

顾客满意度、老顾客保持率、

客户新顾客开发程度、顾客获利30%

能力

新菜品的收入、新菜品的提

发展及率、培训时间及效果、员15%

工建议数及采纳率

菜品投诉率、服务质量、后

内部流程勤服务满意度、员工流动率、15%

品牌与市场开发

2.酒店层面KPI设计

（1）KPI制定的原则

确定关键绩效指标时有一个重要的SMART原则。SMART是五个英文单词的首

个字母的缩写:

S代表具体(specific),是绩效考核中切中具体的工作指标，不能笼统；M

代表的可度量(Measurable),是指绩效指标是数量化或行为化的，验证这些指

标的信息是可以达到的，避免设置过高或过低的标准；R代表现实(Realistic),

指所设置的绩效指标是实实在在的，可证明，可以观测到的；T代表有时限

(Time-bound),指绩效指标的时限都有时间的限制。

(2)KPI指标的类型

通常来说，绩效关键指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。根据

这四个指标对酒店各业务进行分类,确定每个岗位的关键绩效因素，以下图为例:

指标类型举例证据来源

菜品开发数厨房记录

数量

销售额和利润财务数据

服务范围和就餐环境餐厅服务记录

质里

采购物品质量内部客户评估

成本采购成本和用户欠费率财务数据

时限采购及时性内部客户评估

(二)部门BSC+KPI设计

部门平衡记分卡及KPI的设计应紧绕着酒店层面的平衡计分卡中的KPI,之

后再结合各部门的职能及工作侧重点来制定。

首先部门绩效指标的推进者需与该部门紧密相关部门的管理人员进行深度

访谈，以掌握他们对公司各项相关绩效指标的理解情况。

其次召开管理人员会议，会议管理人员与绩效指标设计相关人员运用德尔菲

法和头脑风暴法等共同设计出该部门初步的平衡记分卡。

下面以采购部为例说明部门平衡记分卡的初步方案设定过程：

首先，要实现整体目标，酒店需要从四个方面的KPI上达到标准的陈述。讨

论酒店层面的KPI达成后，采购部门绩效会有什么不同。思考什么是关键成功因

素和采购部门KPI的确定。通过这四点来说明部门平衡记分卡的初步设定方案。

酒店层面的BSC及KPI陈述

财务角度顾客角度内部管理过程创新与学习

与供货商关系良各部门投诉及退货降

成本控制在预先得到改进的采购工作流程

好；供货商总数减低，在承诺期限内得

设定的范围和标准

少但是供货更集中到设备

与供货商充分沟严格按各部门要求采

采购价格审核，向向其他公司取长补短，与

通，帮助提高供货购物品，质量检查，

多供货商问价各部门充分沟通

商的能力采购计划

每年对采购流程和工作标

与供货商充分沟一个月内各部门投诉

采购原材料的价准做出建设性的修改不少

通，帮助提高供货之和不超过设定的次

格于设定的次数，并且提高

商的能力数

原材料需求预测的准确率

部门平衡记分卡

之后需要进行第二轮的面谈。在面谈中推进者就在实施平衡记分卡时可能遇

到的问题征求意见，对初定的平衡记分卡进行考核、巩固和证明。通过面谈我们

发现按照这些绩效指标实施绩效管理可能存在的一些问题，比如说采购价格审核

方面存在的问题是要对采购原料的交个进行核查，就必须要求采购人员对供货商

的信息有详细的记录并整理归档。供货商的消息包括了供应品种、价格、地址和

联系方式等。还有就是部门对采购不满的投诉太过于笼统，在部门对于采购部门

的投诉中可能因为采购的原材料质量或规格不符合要求，也可能因为没有在承诺

的时间内得到原材料。鉴于此，我们把这个指标分为两个指标：部门对于采购原

材料质量或规格不合要求的投诉和部门对没有承诺的时间内得到原材料的承诺。

经过单独面谈后修改的采购部平衡记分卡如下：

财务角度顾客角度内部管理过程创新与学习

对于采购原材料质量每年对采购流程和工

每批原材料的采购的定期拜访供货商；或规格不合要求的投作标准做出建设性的

详细信息记录；帮助提高供货商的能诉；修改不少于设定次

采购原材料的价格。力。对没有承诺的时间内数，并且提高原材料

得到原材料的投诉。需求预测的准确率。

之后进行第三轮的会议，这次除了相关的管理人员外，该部门的部分员工也

被邀参加。具体讨论各测评指标，设定各指标的权重。

最后部门及公司领导审批确定。

（四）员工KPI设计

旅忆主题连锁酒店员工的KPI指标分为两类:一类是部门管理人员（部门经

理）的KPI指标，另一类是普通员工的KPIo现在我们以普通员工的KPI为例进

行说明。

1.确定工作产出的几个基本原则。

（1）增值产出的原则:工作产出必须与企业目标相一致，即在企业的价值链

上能够产生直接或间接增值的工作产出0

（2）客户导向的原则：凡是被评估者的工作产出输出的对象，无论是企业外

部的还是内部的都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。这里尤其强

调的是企业内部客户的概念。这是把企业内部不同部门之间工作产出的相互输入

输出也当作是客户关系。例如，行政人事部为其他部门提供招聘选拔人员的服务,

那么其他部门就是人事行政部的客户。

（3）结果优先的原则:工作产出应尽量为某活动的结果，因为我们实在难以

考虑和界定过程中的关键行为。一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作

结果。对于有些工作，如果最终结果以确定，那么就采用过程中关键行为。例如，

在对技术研发不满的绩效进行评估时，有时会很难用最终的结果来衡量，因为研

发结果的价值不是当时就可以检验出来的，而是要在以后几个月甚至几年之内的

市场上得到验证，所以这样的结果指标就会是延迟的指标。为了进行更加实时的

评估，我们选用了一些过程中的行为指标。例如研发过程中的技术资料、技术文

档的质量，因为对于企业来说，研发工作是一项持续进行的活动，如果一个阶段

的研发工作能够为后续的研发留下有价值的技术资料，那么这一工作就是为企业

带来了增值的行为。

2.在部门KPI的基础上确定员工的工作产出。

在部门KPI的基础上，根据确定工作产出的三个原则：增值产出原则，客户

导向原则，结果优先原则，来确定部门内各员工的工作产出。从而可以列出财务

部会计人员的工作产出：

（1）会计报表编制

（2）会计报表整理归档

（3）开具发票

3.建立员工KPI

在确定了员工的工作产出之后，我们就可以遵循SMART原则来建立员工的

KPIo

还是以财务部会计人员为例，其KPI指标为：

（1）会计报表编制的及时性与准确性

（2）会计报表整理归档的及时性、准确性

（3）开具发票的及时性、准确性

4.设定各项绩效指标的权重

设置权重时主要是根据员工各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是

做这项工作所花费时间的多少来设定权重。

如下图为绩效指标权重表：

绩效指标权重表

绩效指标权重

根据财务制度和公司要求，准确、及时地编制各种财务报表，并及时报送相关部门8%

对各种往来款项，根据审核后的记账凭证顺序登记，及时核对、及时清算10%

根据国家和地方相关法律及公司规定，按月进行纳税申报8%

定期将会计报表整理归档8%

根据财务报表，协助财务经理进行财务分析8%

根据银行的结算制度和公司的报销制度，审核原始凭证的合法性、准确性，及时完

10%

成现金的开具或索取相关发票

及时登记现金日记账和银行日记账，每日进行现金帐款盘存，并填写出纳日报表8%

根据经营的需要提取、送存、保管现金，保证账账相符、账实相符8%

办理银行存款、汇款、划款等银行结算业务8%

负责员工工资的发放及有关款项的报销8%

根据现金的回收开具相关票据8%

根据每月的会计原始资料做好凭证的档案管理、保证凭证的完整性8%

根据以上的绩效指标权重可做出如下的绩效指标考核表:

财务部会计人员KPI考核指标考核表

考核项目及权重指标名称权重考核频率

根据财务制度和公司要求，准确、及时地

8%月/季/年

编制各种财务报表，并及时报送相关部门

会计报表编制的及时

对各种往来款项，根据审核后的记账凭证

性与准确性10%月/季/年

顺序登记，及时核对、及时清算

26%

根据国家和地方相关法律及公司规定，按

8%月/季/年

月进行纳税申报

定期将会计报表整理归档8%月/季/年

根据财务报表，协助财务经理进行财务分

会计报表整理归档的8%月/季/年

析

及时性、准确性

根据银行的结算制度和公司的报销制度，

58%

审核原始凭证的合法性、准确性，及时完

10%月/季/年

成现金的开具或索取相关发票

及时登记现金日记账和银行日记账，每日

8%月/季/年

进行现金帐款盘存，并填写出纳日报表

根据经营的需要提取、送存、保管现金，

8%月/季/年

保证账账相符、账实相符

办理银行存款、汇款、划款等银行结算业

8%月/季/年

务

负责员工工资的发放及有关款项的报销8%月/季/年

开具发票的及时性、根据现金的回收开具相关票据8%月/季/年

准确性根据每月的会计原始资料做好凭证的档

8%月/季/年

16%案管理、保证凭证的完整性

考核说明：

总分100分，90级上优秀，75分-90分良好，60分-75分以上及格,

60分以下不及格，有待提高。

5.设立KPI的评估标准

（1）评估指标和评估标准

一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准指的

是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”

的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。

（2）现在我们还是以会计人员为例来说明绩效标准的制定。

考核项目及权重指标名称权重评估标准

每月1日将财务报表送至指定

根据财务制度和公司要求，准

部门；每年未能例行提交报表

确、及时地编制各种财务报表，8%

的总次数不能超过2次；会计

并及时报送相关部门

报表的差错率控制在3%以内

会计报表编制的

对各种往来款项，根据审核后账目登记与核算的及时率达到

及时性与准确性

的记账凭证顺序登记，及时核10%95%以上；账目登记与核算准确

26%

对、及时清算率达到100%