FES手册完整版本

-3-佛吉亚卓越体系知识手册FESKnowledgeHandbook佛吉亚卓越体系概述FESOverview什么是FES?FES是佛吉亚卓越体系（FaureciaExcellenceSystem），以员工激励和供应商伙伴关系为基础，在股东和客户的管理之下，通过开发和生产实现质量、成本和交付的卓越循环。佛吉亚卓越体系是怎样的一个体系？“佛吉亚卓越体系”是我们的管理体系(包括质量和健康/安全/环境的管理)佛吉亚卓越体系是怎样的一种方法？佛吉亚卓越体系是针对营运的一种方法：它全面地阐述了佛吉亚是如何在核心过程的实施与持续改进中起作用并取得成果。它为实现佛吉亚目标提供了一种系统的方法。它包含着许多工具和技巧用来帮助每个佛吉亚员工取得进步并为集团的成功做出献。佛吉亚卓越体系是遵从哪些体系建立的？汽车业质量要求参考:ISO/TS16949环境管理要求:ISO14001安全要求如:OHSAS18000FES包含哪几个子系统sub-system？FES包含6个子系统。分别是EE,SP,LS,DS,PS,CS。支持系统EE:EmployeeEmpowerment员工激励支持系统SP:SupplierPartnership供应商伙伴关系实现过程DS:DevelopmentSubsystem研发子系统实现过程PS:ProductionSubsystem生产子系统管理过程LS:LeadershipSubsystem领导力子系统管理过程CS:CustomerSubsystem客户子系统什么是过程Process？通过重复使用一些资源（人力，材料，工具，信息，FES文件）来完成输入要素到输出要素的转移的连续性行为。每个过程必须是增值的。什么是FCP?FCP全程是FESCoreProcedure佛吉亚卓越体系核心程序

EE基本知识什么是EE？EE：EmployeeEmpowerment员工激励，将员工组织在自主的小组中，致力于实现QCDP的目标并以此方式持续改进QCDP。2.什么是GAP?什么是UAP?GAP：AutonomousProductionGroup自主生产小组UAP：AutonomousProductionUnit自主生产单元3.什么是佛吉亚垂直精炼的组织结构？组织汇报关系不超过4层，即：工厂经理，UAP经理，主管，自主生产小组。GAP的人数最少，最多，最好为多少？最少2人，最多8人，最佳5人主管管理的人数最多和最好为多少？最多25人，最佳15人UAP的人数最多和最好为多少？最多200人，最佳120人EE的七个基础是什么？人员生产组织 OHP日常沟通 DailyCommunication主管和班长角色 SupervisorandGAPLeaderRole多岗位 MasteryofWorkstations合理化建议 ImprovementIdeas任务转移 TransferringTasks培训管理 ManagingTraining佛吉亚卓越体系知识手册FESKnowledgeHandbook-

成为一个GAP必须具备的条件有哪些？同一生产线（或同一区域）同一工作时间一起工作的稳定的小组2-8人，最佳5人每个小组有组长，并有组长备份人员（万一组长不在）小组有支持功能（质量、维护、工艺、物流等）9.操作工的角色是什么？稳定GAP中的一员：执行标准化作业反映遇到的问题致力于持续改进：提供合理化建议/参与问题解决小组10.GAP班长的角色是什么？防止GAP产生差错：保证标准化作业（检查，培训，指导）保证生产（替岗，增援）在GAP内协调工作改进工作流程11.主管的角色（第一级直线经理）是什么？确保QCDP的实现：管理人员负责问题的解决负责持续改进什么是多岗位？多岗位是在GAP中一个人完全掌握多个工位的能力，并且在这些工位上都能遵守作业指导书，达到质量标准和效率标准。在GAP小组中，每个人必须至少在2个工位上达到3级。多岗位的目的是什么？适应产量变化的需求应对缺勤状况通过轮岗减低繁重工位对人体的影响发展GAP的自主性多岗位的级别如何测量？谁是多岗位的培训的老师？在该工位上达到三级水平的组长或操作工新项目：完成培训并达到三级的操作工或工艺/产品工程师是培训老师参与开发和工艺设计的工艺/产品工程师是培训老师如何保证多岗位级别的有效性？操作工通过级别评定后的3个月内必须在此工位上工作、培训或练习达到20小时，班长通过级别评定后的3个月内必须在此工位上工作、培训或练习达到10小时，以保证该级别持续有效。18.在什么情况下多岗位的级别要重新评定？由于小工艺改动而引起的CT改变，自三级开始重新评定；工作内容中增加或减少质量检查点，自二级开始重新评定；操作工违反工位上安全/质量/工艺的规则，自一级开始重新评定；工艺流程或产品发生重大变化，自一级开始重新评定。19.多岗位如何目视化管理？展现在GAP板上必须是手动更新GAP板上的状态必须是和实际吻合的常见GAP绩效指标有哪些？质量：内外部客户抱怨成本：报废件数，返工件数交付：PPH/SW变差，停机时间跟踪人员：合理化建议什么是合理化建议？合理化建议是能改善团队的工作条件，使工作流程更加有效，或改善经营状况的任何类型的反馈意见（无论该建议是如何简单或是初步形成的建议）合理化建议的目的随时解决发生的问题实现QCDP的目标关系到工厂中的每个人持续改进公司员工可利用哪几种途径提出合理化建议？填写合理化建议提案表，填写完后放入GAP看板上合理化建议“稿件”栏或交于经理/主管。在GAP的TOP5、QRCI或各种问题解决的会议机会讨论合理化建议。在班长和主管的例行会议，UAP的TOP5会或部门的TOP5/月会上讨论合理化建议。员工和经理/主管讨论他们的合理化建议。在各种日常审核过程中，产生合理化建议哪些建议不属于合理化建议非建议性之批评案件或个人诉苦事项涉及个人生活隐私、薪资、人事异动任免问题单纯个人希望或仅指摘问题缺点，而无具体改善内容补救修理操作不属于合理化建议请求修理遗漏问题不属于合理化建议与其他合理化建议内容相同。合理化建议相同时，以经理/主管采纳的签字时间最早的计算提交件数。其余均不计算件数。合理化建议相同且经理/主管采纳的签字时间也全部相同时，每个GAP小组只计算一件。合理化建议的答复期限？实施期限？合理化建议自提出，5日内要予以答复；3个月内要实施完成。GAP板上要包括哪些信息？供应商/客户/产品GAP成员支持功能（质量/物流/工艺/维修/EE）急救队&消防队GAP绩效指标多岗位：多岗位展示，多岗位半年度培训计划信息：工厂&部门&GAP当月优先项，新闻等安全合理化建议LINEQRCI生产线快速反应持续改进TOP5的定义TOP5是每天工作开始前举行的，对GAP来说大约持续5分钟。它是一种沟通和交流的工具。TOP5内容包括前一个班和当班前一天的QCDP绩效指标和相关问题。讨论合理化建议，工艺、安全等问题。公司通知或信息。

QSE基本知识什么是QSE？质量系统有效性QualitySystemEfficiencyQSE包括哪些内容？包括：设计阶段的7个质量基础、生产阶段的7个质量基础和变差减少等7QB（7个质量基础）的内容是什么？首件合格（OK1stPart）、防错（Poka-yoke）、自检（Self-inspectionincludingStopatdefect）、终检/质量墙（FinalInspectionincludingTemporyQualityWall）、红箱子（RedBins）、受控下返工（ReworkunderControl）、快速反应持续改进（QRCI）何时要进行OKFirstPart（首件合格）？目的是什么？包括确认哪些内容？强制原则有什么？ 启动时机：换班（强制必需进行）；另外在工装或原材料更换换模、设备故障，质量问题、安全问题时需要重新启动。检查项目应该根据启动情况而变化。目的是：开始生产前确认生产线有能力生产合格品。包括：HSE、5S、培训、防错、过程参数、产品特性。HSE—是否穿戴劳动保护，设备保护在适当的位置，危险材料的处理，安全设备的检查…5S—遵守5S标准（整洁，所有可用的工装，在正确的位置），在物料架上正确的外购件，空的红箱子。培训—每一个操作者有资格运行他/她的工位防差错—工作正常过程参数—根据控制计划要求，包括预防性维护产品特性—根据控制计划要求，包括所有检验项目要求。检查清单必须不可擦掉对于计量型的参数，要记录数值而不是OK或NOK。虽然GAP班长对整个生产过程负责，但最好是尽可能地授权给生产线的操作工。但不能授权的是：零件的检查和操作工的培训。可能的话，首件检查时在每个检查过的项目处划上记号。备份模式必须是实用的紧急措施，而不是像“通知GAP班长”这样的空话。强制原则：首件合格指导书和首件合格检查清单来自于控制计划，包括：HSE，5S，培训，防错，过程参数，产品特性。上面要清楚描述何时应用首件合格程序。有一个专门的位置来展示首件。每一个检查项，检查方法，合格的标准以及备份模式要被清楚定义。班长确认首件合格检查。（包括首件和检查清单）如果有一项或几项不合格，生产不能启动。如果要启动，则必须应用被验证过的备份模式。期间的可疑零件要被管理。Poka-yoke（防差错系统）如何验证？验证失效时，如何反应？验证—开始生产前、生产中断后必须根据Poka-yoke验证Poka-yoke的有效性。标识—若验证有效，将Poka-yoke标签绿色向外；一旦验证失效，保持红色标识向外。反应规则—立即通知GAPLeader或主管。在防错功能恢复前，必须启用防错系统备份模式或停止生产。对于S/R特性，备份模式要求：100%手工检查（如扭矩扳手）100%在检查特性上目视标记保持备份模式下生产产品的追溯记录自检的含义是什么？自检指操作工完成一项操作后，由他自己检验产品的质量。自检是达到自动质量的一个行动自检意味着：操作工在完成一项操作后立即检查产品的质量。作业指导书检验路径由操作工判断他生产的零件是否合格。缺陷样件极限样件如果零件不合格，它将被隔离（参考红箱子）。如果零件合格，则把它传递到下一道工序。如果操作工将缺陷流出，那么生产线能立即停止以便流出缺陷的作业员能看到缺陷零件。班组长执行下列两个基本检查：是否标准化操作要求检查该缺陷？标准化工作是否足够清晰以便于针对缺陷的检查执行？是否对作业员进行了充分的标准化工作培训（检查培训记录）？如果这些检查被证实，作业员必须对未检出负责并且接受再培训，主管跟踪每个人的相应绩效指标：作为一个预防方法，GAP班长要定期审核操作工的自检：标准工作的跟踪在GAP内跟踪自检的效率质量指标的展示自检的强制性规定主管和班组长根据控制计划要求，制作和更新规定如何把工作做好的工作指导班组长、主管培训作业员执行标准工作、验证技能等级的取得作业员严格遵循自检，尽力不流出缺陷零件到下一工位班组长在标准化工作中确保自检得到关注作业员当出现问题时停止生产线(根据缺陷停止规则)GAP成员采取快速行动解决问题，上游流出缺陷时：立即反馈到发生缺陷的过程并采取措施遏制和改进检查。主管通过缺陷流出，监控每个作业员的自检效率。自检效率的计算公式是什么？自检效率=自检发现缺陷数/（自检发现的缺陷数+漏检缺陷数）*100%什么是终检和临时质量墙？临时质量墙与终检相比有哪些不同?终检是指产品在到达客户前在生产线上的最后一道检验操作。临时质量墙是在终检之后附加的一个100%的检验操作，目的是防止将不合格品送到客户处临时质量墙与终检相比不同之处。工作内容：临时质量墙仅仅检验和包装，不进行返工，不增值；持续时间：质量墙是临时的，而终检是永久的终检的强制点和指导方针工作指导书中确认的项目来源于控制计划标准工作中规定了检查时间。清楚的展示检查项目，检查项目不超过20项。注1：一个终检工位不要求100%地来做检查。注2：如何计算检查项目？计算一个检查项目：a.一个待检查的区域（比如：一个面或一个盖板）b.一个相同的特性在不同的位置检查。注3：十项检查项目是在终检时推荐的最大数目。检查的项目过多会导致操作工的超负荷量的工作以及无意中犯错的风险。根据顾客反馈，尤其是客户抱怨更新检查项目。检查项目：检查什么，怎样检查，检查频率，接收标准，不合格时的处理（报废或返工）。在工位上展示检查项目和检查路径。工作指导书需要时，要有被客户或质量部承认的极限样件/缺陷样件。检查工位清洁整齐，照明状况与顾客处一致。培训对于每个检查项，作业员经过正式培训。外观缺陷进行了R&R研究，多岗位3级。遵守标准上周执行了标准化工作审核，遵守检查时间。双重检查质量墙执行双重检查（挑战终检和执行效率）反馈到问题发生处理过程反生缺陷时迅速反馈到班组长和根据既定的程序处理。何时设立质量墙？临时措施：当在顾客处出现质量问题时要建立质量墙。它是一个管理决策，由工厂经理决定。预防措施：当顾客质量有风险时，新项目或有重大生产调整时必须建立质量墙。临时质量墙的强制要求有哪些？执行预防性的质量墙：新项目或有重大生产调整时必须建立质量墙。由UAP经理批准的综合计划展示在生产线，它包括了启动时间，撤销时间。培训良好的操作工，直接向生产汇报，与生产线工作时间相同。工位只用来检验质量墙工位要靠近生产线。缓冲区内的产品应明确标识，数量降到最低，并且受控。与终检的布局相同，从终检检验指导书和每天的检查表中萃取的得成质量墙的检验指导书和每天的检查表每天管理单独跟踪未发现的不合格零件缺陷。一旦有缺陷立刻系统化的反馈给终检。质量墙检验出的缺陷要在QRCI上回顾。撤销由质量确认红箱子的含义是什么？红箱子只是一个概念（箱子，挂钩，手推车，架子等等），我们使用它来放置不合格零件（外购件，半成品或成品）。红箱子的目的是什么？从生产流中分开及隔离不合格品或可疑品。为缺陷分析提供样件，以便清楚这些缺陷。红箱子的要求有哪些？红箱子应目视化管理，区域定置用红色，并易于操作工接近。每一个不合格品都应在缺陷处明确标识。可返修品和报废品要分开放置，红色用来放报废品，黄色放可返修品。班末要清空。容量是一个班次的不合格品。不许盛放垃圾或其他物品。不合格品如何隔离与处理？红箱子被用于收集所有不合格品，包括外购件、自制件和产成品件。红箱子需放在工作位置附近，靠近产品缺陷易被发现的地方，存放在红箱子里的每一个零件都要被记录，不合格产品的缺陷部位要用红箭头或不干胶标注，以便容易分析不合格产品。红箱子要区分佛吉亚红箱子和供应商红箱子。什么是返工？对产品来说，返工是一个不正常的、没有附加值的操作过程，返工分成三类，重点是第一类：离线返工在线返工非标准化操作返工是一种浪费，佛吉亚的目标是通过找到它的根本原因来消除返工。线外和线上的返工要记录，减少返工是GAPLeader的责任。什么是离线返工？当返工需要长时间或从技术方面讲不可能在线上返工时，需要离线返工（如仪表板皮上有洞或座椅没有装配），在一些装配线，在生产线末端零件才可被移动。返工产品有专门的返工工位，这个位置靠近生产线，它包括所有工具和方法。返工比较简单，没有自动化装置。GAPLeader班长要掌握本班组所有返工和检验技能，对线外的返工品负责。一旦有可能，他将负责分析第一件不合格品的缺陷原因，并且进行返工。当需要时，他能帮助单一工种操作者进行返工，在交接班时，所有的返工品要被完成且被标识和记录。什么是在线返工？在线返工（例如，缺失外购件，差的铆接…）由发现缺陷的操作者或班长执行。无论何时，缺陷停止规则要被应用。什么是非标准化操作？非标准化操作由于它的低发生率或变化性决定了它已不是一个被标准化的操作。包括：灰尘清洁，零件校准。缺陷样件包括哪些？缺陷样件的作用是什么？缺陷样件应该包括了主要的已知的缺陷。它将提供以下内容：每个缺陷要有一个专用名称，用来保证大家对缺陷的理解是一致的，无论是操作工、经理还是支持部门。对于新员工的培训资料缺陷展示板的要求是什么？缺陷展示板必须包括所有典型的缺陷样件。这些缺陷或者被客户抱怨过，或者是被我们自己确认过（例如通过FMEA或者控制计划）。所展示的缺陷必须非常明显，它可以是一个不合格零件或者只是含缺陷的一部分。缺陷处必须要标识，而且要含有缺陷的名称（这个名称必须和不合格品统计表里的名称一致）。缺陷展示板必须满足下列条件：必须靠近相应的工位，高度可视。不被工作环境所污染（例如灰尘、潮湿）。定期评审，若有必要则要更新。（例如：样件已经旧了或者损坏了）。什么是极限样件？用途是什么？在何种情况下更新？对于不同的缺陷，有不同级别的接受程度。极限样件就是用来给出一个可接受的极限程度。极限样件有两个用途：帮助操作工判断零件是否合格避免检验标准过严或过松。对于每一个缺陷，我们必须尽可能清楚的展示接受的极限，通过展示一个可接受的极限（用绿色标识）和一个不可接受的极限（用红色标识）。极限样件在以下情况下更新：在客户抱怨之后（新的样件）。当零件的可接受极限改变后什么是QRCI？分哪几种？快速反应持续改进QuicklyRespondContinuousImprovement分为：LineQRCI（生产线QRCI）—生产主管主导，每日回顾UAPQRCI（UAPQRCI）—UAP经理主导，UAP3个主要问题，每日回顾。PlantQRCI(工厂QRCI)—工厂经理主导，顾客投诉,24小时内采取遏制措施,每日回顾。什么是QRCI的六要素？真实的地点真实的零件真实的数据快速反应逻辑思维在岗培训减小变差的十步法是什么? 定义问题验证检查过程观察过程消除特殊原因验证过程的稳定性识别可能的变异原因识别流入的参数控制流入的参数验证变差的减少关闭过程并使其标准化S/R（安全法规件）评审要点有哪些？每个工厂将每年一次被评估。从有安全法规件风险的工厂和供应商开始。评审目标得分>90%并且无障碍点。审核中一旦发现障碍点,需要立即制定纠正措施并在审核中得到认可。完成障碍点的措施应在60天完成。项目应在SOP3个月之前得到评估。审核员来自集团业务部(business)或分区(division)而不是来自工厂或项目。评审的结果应向业务部和集团质量经理汇报。行动计划的确认在评审后3个月内完成。

PSE基本知识什么是PSEProductionSystemEfficiency生产系统的有效性什么是目视化管理?简单的说便是用眼睛看看就知道哪里错了。利用“一目了然的工具”来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。以视觉信号为基本手段，以公开化为原则，尽可能的将公司的要求和意图让任何人都看的见，达到自主管理、监督的目的。什么是5S?所谓5S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养的活动。由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称5S。以下为以漫画的形式说明如何达到5S。什么是标准化作业为生产工序中每一个产线员工都建立起准确的工作程序，通常包括下面四个因素：节拍时间：是指一个生产工序或一条线，能够符合客户需求的生产速度。准确地工作顺序：产线员工在节拍时间里，要按照规定顺序来工作。标准库存（包括机器里的）：用来保证生产过程能够平顺运转。合理的作业指导描述，包含安全注意事项，质量观察点和技巧描述，以及清晰的图片描述简单说来标准化操作就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准。它应当是最省时、最省力、最简单的方法。我们为什么要遵守标准化作业？标准化的目的主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，小组就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为小组、公司的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。5S和标准化有何关系？或者说为什么说5S是标准化的基础，两者相辅相成？通过推行5S管理，使得生产现场处于可控的状态，原材料和工具都放置在正确的位置，操作过程才能按准确地工作顺序进行，标准化才有具体实施的可能。5S的最后一条是素养，而生产过程中的修养就是严格地按标准进行作业。素养是比较抽象，我们如何才能达到良好修养的境界？其实简单的说，素养就是良好的习惯，如果说优秀是一种习惯，那么懒惰也是一种习惯。人出生的时候，除了脾气会因为天性而有所不同，其他的东西基本都是后天形成的，是家庭影响和教育的结果。所以，我们的一言一行都是日积月累养成的习惯。有的人形成了很好的习惯，有的人形成了很坏的习惯。所以从现在起就要把优秀变成一种习惯，使我们的优秀行为习以为常，变成我们的第二天性。谁是标准化实施的核心力量？谁是标准化制定者？谁该对标准化作业负责？以上三个问题的答案都是：主管和班组长。理由是我们是自主的小组，对整个小组负责，按照谁制定谁遵守的原则。主管：每天都要面对无数的琐事，疲于奔命，但真正想做、真正要做的事情却没时间做，解决办法就是实施标准化，才可以把自己从异常中解脱出来。火车跑的快，全靠车头带，可见一个得力的班长对于一个团队来说是很重要。一个合格的班长必须具备三个条件：工作认真、具有主动工作的精神、具有承担责任的魄力。一项工作的如何执行，执行的是否有效，完全取决于组长的能力和态度。对标准化作业工作有哪些误解？误解一：标准化作业我们做过，并没见到什么改善?领导支持，员工参与，详细的实施计划，缺一不可,还有不断的跟踪。误解二：标准化就是把每一项工作都确认，像机器人一样干活?有了标准化，操作才有依据，改进才有依据。标准化与个性化是一个矛盾组合体，但个性化也是标准化改进的一个动力。个性化中发现更合适的作业方法，把此再次标准化，然后再发现再提高。误解三：标准化作业就是增加几张表格，摆摆花架子，走走形式？把表当作标准，按照标准做了留下记录，顺理成章；为了填表而填表，自然觉得是走形式。不是表走形式，而是人走形式。误解四：标准化是管理部门的事情，和一线员工没有关系。没有一线员工的参与，制定不出完善的、可执行的标准作业指导书。误解五：生产太忙，我们根本没时间去做。所谓磨刀不误砍柴工，标准化可以提高效率，降低劳动强度，操作者是受益者。做标准化就是要改变太忙的情况，所以有时间要做，没时间更要做。误解六：标准作业指导书写得那么详细、复杂，无法执行为了避免作业指导书脱离实际，无法执行，所以我们决定是谁做谁写。如果自己写的自己无法执行，那么首先要从自己身上找原因。误解七：我的经验都写出来了，我就不是那么重要了，企业随时会把我裁掉现场的改善必将带来效益的改善，公司的发展必将会给每个员工创造更好的发展空间。作为员工，我们必须要认识到，只有企业发展了，我们才有更好的前途。误解八：标准化操作只要适当的执行。定义工作，并且白纸黑字的明文规定，实际与写的依旧有差距。这就有可能是标准化作业定义的乱七八糟还是员工执行有问题？所以，我们的标准化作业要细心、谨慎的制定，要达到可以一眼就可看出员工执行的有偏差效果，即把各种可能性消除。如果标准化作业没问题那就是员工执行有问题，一直追踪下去。我们制定这个就是要严格执行它。不可以有妥协。误解九：标准化作业张贴朝向产线员工？错，产线员工每天完成上百或几百个产品，还需要看吗？标准化应当朝向走道，因为它是目视管理的一部分，便于管理者方便监督。应当如何制定标准化作业？主管和小组长收集相应工位中最优的操作方法。主管之间对比各自的最优操作方法，然后选出一个。让小组长和组员检查，确认。然后书面化，培训，执行、跟踪。标准化操作包括哪些表格？主要包括3张表，标准化作业指导书、标准化操作组合表、标准化流程图标准化作业指导书：详细记录了产线员工的工作内容、工作顺序、工作方法同时包括工作的周期任务。标准化操作组合表：记录了产线员工的工作时间、步行时间和机器加工时间的结合。可以体现这个工位中人机状况，并且用来衡量当前的工作时间是否符合客户的节拍时间。标准化流程图：这张表表示员工和材料存放位置与机器的相对位置关系，以及整个生产过程的布局。同时也表达了标准化操作的3个要素：工作节拍时间、工作顺序和标准库存。在制造工厂存在哪7种浪费？生产过多的浪费:制造多于下一道工序、或者顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种，因为它会导致其他6种浪费。等待的浪费：在生产周期中，员工空闲的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运到等。搬运的浪费：不必要得搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一道工序后，先运到仓库，然后在运到下一道工序。较理想的情况是让两道工序位置相邻，以便使产品能够从一道工序立即转到下一工序；加工方法造成的浪费：选用了较差的参数、工具夹具等造成的缺陷而导致。在库、在线品的浪费：现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量。动作的浪费：员工所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具，文件等等。制作不良的浪费：检查、返工和废品等等。精益生产的目的是什么？精益生产的目的就是消除浪费，即消除以上7种浪费。什么是拉动生产系统（PullSystem）？简单讲就是信息流和物流是逆向的便是拉动生产系统。实际操作时，生产计划不是由UAP自己排定，而是根据（成品小火车）后一工序发出的看板，来决定何时生产，生产什么，生产的数量，以及何时停产，何时进行换型。什么是看板（Kanban）?看板在拉动系统中，启动下一个生产工序或搬运在制品到下一工序的一个信号工具。在公司目前存在两种看板：拉动（消耗）看板（WK看板）和生产指示看板（PIK看板）看板的6原则是什么？不送不良品给后道工序；由后道工序前来领取物品；仅生产后道工序来领取的数量，即没有看板不生产；生产平准化；看板为微调整的手段；工序稳定、合理化；什么是生产均衡化(LevelingProduction)?在固定的生产周期内，平衡产品的类型和数量。能避免过量生产的浪费，可以有效满足客户的需求，而且可以保证整条价值流中的最优化的库存，人力，设备和交货期。什么是生产均衡柜(SequenceBoard)？在固定的时间间隔里（15分钟），利用看板来平衡产品的型号和数量的工具，称为生产均衡柜。即在一定的时间内，用看板平衡多种产品的混合生产和数量。什么是切换时间（ChangeOverTime）？从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计速度的时间。什么是快速换模（SMED:SingleMinuteExchangeofDies）?SMED系统是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法.关注以下几点：定义和区分内部与外部时间。只有当机器停下来才能进行的操作所需要的时间为内部时间。可以在机器运行的情况下进行的操作所需要的时间为外部时间。将内部操作转化为外部操作。优化内外部操作。实行快速换模有哪些好处？减少库存，很容易达到消除过多库存浪费的目的；优良品质，减少调整过程中可能的错误；灵活生产，很容易实现多品种，少批量的生产；实现拉动系统（看板生产）。什么是Hoshin？为消除浪费和提高流程，组织相关人员组成一个团队，共同寻找简单、有效和可操作性强的快速改善活动，指标一般为PPH、人数和所占空间。Hoshin关注那些方面？提高质量；重新调整线（人数、PPH和面积），使它更加适应客户的需求（指标:节拍时间）；减少各种可变性什么是Kaizen(改善)？对企业不同领域或工作位置上所做的不断的快速改进和完善，遵循PDCA过程。也就是说全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。激发大脑Kaizen的10个步骤挑战固有思维，挑战固有方式；不要想着不能做到，要想着能做到；毫不迟疑的应用新方法；不要等待完美，从现在起做到60%的提高；和团队一起改正发生的错误；在困境中激发新的思路；应用5个“为什么”并探求根源；用10个人的智慧而非仅限1个专家的方法；试验你的方法，证实其效果；改进无极限。如何完成一个Kaizen?选择项目；弄清状况（三现原则：现场、现物、现实）；收集数据；分析研究得出对策；制定行动计划；记录对策后的影响；修改标准，培训；检验过程，然后确定下一个改进。什么是客户节拍时间（TaktTime）?TT=每天可用的生产时间/客户的每天需求数量。这个时间是客户给定的，作为我们是无法改变的，在一段时间内是固定的。我们是必须无条件的满足这个要求。什么是周期时间(CycleTime)？就单个工位而言：每生产一个产品,单个工位实际需要的时间。就生产线而言：瓶颈工位每生产一个产品所需要的时间。客户节拍时间和周期时间是什么关系？理想状况下周期时间=客户节拍时间。但是考虑到一些不可预测的停机停产因素（断料），周期时间<客户节拍时间。即我们的生产速度必须快于客户的需求速度。WorkContent为生产出一个合格产品，完成各工位基本操作的所需时间总和，即单个产品的总时间。什么是单件流？每个人有且只有每次传递一个合格的产品到下一工位人的手中。生产线布局有哪几种？在佛吉亚系统中推荐使用U形线和直线布置。什么是全员TPM？狭义的解释为：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修和保养体制。TPM的目的是为达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及设备全系统.广义的解释为：以建立健全的、追求生产系统效率化极限的企业体系为目标，从生产系统的整体出发，构筑能避免所有损耗（灾害、不良、故障等）发生的机制，涉及生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，通过公司从上层到第一线员工的全员参与和重复的小集团活动，最终实现零损耗的目的。什么是PPH？中文含义为：每人每小时的产量。计算公式：PPH=每班合格的产量/（人数*每人工作时间）。什么是TRS（设备综合效率）?中文名称为:设备综合效率。计算公式:TRS=(每天生产合格数量*周期时间)/（24*3600）。非TRS状态包括哪六种情况？组织问题；计划停机；工装转换；生产线中断；质量；小故障和怠工。什么是提前期（LeadTime）?从客户给公司下订单，到公司交货给客户所需要的时间称为提前期（LeadTime）。什么是物流信息流分析(MIFA)?全称为MaterialInformationFlowAnalysis,物料信息流分析。分为厂内和厂外两种。把产品所涉及的所有物流与信息流相关内容用图表符号，可以一目了然的看到我们的leadtime,无价值的工作，有价值的工作等。MIFA分为当前MIFA(currentMIFA)和目标MIFA（TargetMIFA）两种CurrentMIFA为当前信息流和物流的实际描述。TargetMIFA为我们希望达到的理想状况。然后根据这两个图的差距制定一个行动计划。致力于稳定和减少Leadtime，无价值的工作和增加有价值的工作。什么是SIPS?全称为StandardInProcessStocks(SIPS)，标准在制品库存：包括正在生产的在制品和下工序之前的库存。7个发运基础（7DeliveryBasics）是指什么？备份模式BackUpmodes决定并且测试所有关键过程的备份模式（排序标签打印，自动化车辆装载系统，计算机系统，瓶颈设备，单独设备等）报警管理AlertsManagement实施并且控制一个永久的报警管理系统包括车间的成品以及零件（库存准确性，升级规则，安全库存，计划员日工作PIC/PDP实施PIC/PDP管理过程的根据客户的最新要求预期工厂资源（机器和工艺瓶颈，产能分析，制造或购买，（ECR），工厂运营时间，生产爬坡，供应商，包装，...）发运过程ShippingProcess在TPA中提前准备所有的卡车，并控制标准条件物流提供商LogisticsProviders控制物流服务提供商（没有佛吉亚永久雇员的公司不得进行排序作业，标准的卡车司机的日常作业和控制。）供应商管理SuppliersManagement实施有效的升级规则来解决供应商的发运问题（黄色报警，问题最大供应商的收敛计划，产能跟踪，包装，备份模式，供应商准备就绪，QRCI)快速反应持续改进QRCI对于发运问题的QRCI,无论GAP级别的部门级别的工厂级别的QRCI是有效的7个库存管理基础（7InventoryBasics）是指什么？即时收货分段盘点即时发货库存可视化持续的循环盘点数据管理QRCI什么是动作经济原则？动作经济原则的目的为提高效率而且又能降低疲劳。其原则为：动作数—减少动作数：是否有多余的搜索、选择、思考和预置？是否便于把握和装配？同时性—双手同时进行动作：双手中的某一只手是否处于拿物或空闲状态？距离—缩短动作距离：是否用不必要的大动作进行作业？作业容易程度—轻松动作：能否减少基本动素数？是否处于难于操作的不合理姿势？是否是需要力量的动作？

HSE基本知识什么是HSE?H=健康，S=安全，E=环境HSE的管理方针？我们的环境方针及职业安全健康方针是依照法律、法规及其他要求并结合公司的实际情况制订，它是公司对承诺遵守法律、法规及其它要求和持续改进的体现，也是提供公司建立目标指标及管理方案的框架，是公司管理体系的宗旨和工作方向。职业安全健康应包括持续改进的承诺；环境方针内容应包括持续改进和污染预防的承诺。通过动员信、宣传手册、管理手册等形式传达到全体员工并付诸实施；相关方通过合同、集中宣讲等获取公司的环境方针及职业安全健康方针；工厂及总部办公室在明显位置张贴环境方针及职业安全健康方针等方式以便环境方针及职业安全健康方针为公众所获取。在我们的运作以及活动中，我们遵循所有与HSE相关的法律法规以及集团HSE的要求。HSE结果应该定时回顾，并与目标相比较，而且要制定合适的行动计划。HSE风险评估要在所有的过程或者生产转移中执行，从而实现我们的承诺。此外，我们—佛吉亚（长春）汽车部件系统有限公司重庆分公司承诺：营造绿色环境、遵守法律法规、提高环境意识、实现污染预防、推进节能降耗、达到持续改进。预防为主、控制保护；强化监督、有法可依；

以人为本、提高素质；科学管理、持续改进。13个强制规则：挂牌上锁能量释放及机械阻挡个人识别牌（PI牌）安全防护失效安全首件检查反应规则佩戴安全带并锚定于安全绳上危险区域涂成红色并有警示标识危险区域有警示标识的链子或斑马色带包围禁止使用集中式高压供油脂系统在交叉盲区或进入叉车道前停止确认热源/明火周围如果存在可燃物（包括排风系统内）必须清除或隔离防护安全指标：2014S1安全指标：FR0t≤1，FR1T≤2；2014S2安全指标：FR0t≤1，FR1T≤2FR0t：公司的员工或临时工在工作或与工作相关的活动过程中，致员工就医且在8小时内不能回到工作岗位的事故。FR1t：公司的员工或临时工在工作或与工作相关的活动过程中，致员工就医且在8小时内可以回到工作岗位的事故。FR2t：公司的员工或临时工在工作或与工作相关的活动过程中，致员工需得到内部急救员诊断或救治的事故。NearMiss(未遂事故)：已经发生，但未造成人员伤亡的异常事件或事故。Risk(安全隐患)：尚未实际发生事故，但存在发生事故概率的状态。职业健康与安全工作岗位的安全培训必须给每个员工，临时工进行三级安全培训（工厂级，车间级，班组级）。工作岗位的岗位标识在开始工作前，你必须受过培训并且已经在出席单上签过字。在每个工作岗位上有一张安全指导。它包含：危险和后果，个人劳保用品，集体防护设备，安全指导书。红色表示禁止、停止；黄色表示注意、警告；蓝色表示指令、必须遵守；绿色表示通行、安全和提供信息。化学品安全化学技术说明书，简称MSDS（每种化学品都要有MSDS，并经过HSE认可后方能进入厂区）。每个化学用品必须有化学品技术说明书。它包含：产品特征，使用和存储指导，个人和集体劳保用品，危险的确认，消灭过程，急救方法。特种作业对于一些特殊的岗位,要有特殊的授权并有国家授权的操作资质（叉车，牵引车，电动葫芦，电工，人工补焊）交通安全进入佛吉亚公司的人员必须遵守工厂安全标志以及机动车辆限速要求。挂牌上锁挂牌上锁流程适用于所有清洁,维修和模具定位。个人劳保用品与集体劳保用品在上岗操作前，任何人必须按照岗位安全指导的要求，穿戴个人劳保用品；在开机前，必须检查安全装置是否可用（急停开关，光栅，安全门…）。工作事故任何受伤，环保泄漏，火灾，未遂事故和职业病必须开启HSEQRCI。HSE核心小组的目的是使每位员工成为安全的主人，主管或者经理对车间开展安全检查，并且对行动计划进行开会跟踪，已达到减少风险的要求：通知急救员保护受伤的人员直到救援的到来工作岗位的人机工程学使工作适合员工：工作岗位的设计、工作和生产设备选择 减少单一的工作减少健康危险评价工作岗位的方法：人机工程学备忘录：集团标准文件人机工程检查清单：使对工作岗位的极端姿态的评估简单化(颜色代码绿,橙,红或黑），完全评估工作岗位的所有姿态。人机工程评估结果：在对应的每个工位有标牌展示，每个工位工人知道自己所在工作站的人机工程状态。环境水和地面污染及空气排放垃圾分类可回收垃圾，不可回收垃圾，危险废弃物噪音污染15种HSE标准态度所有职工：所有在车间工作的人员必须穿着安全鞋；所有进入物流区域或在物流区域工作的人员必须穿黄马褂；未经授权者禁止进入物流区域；驾驶叉车时必须系安全带；实施上锁挂牌制度；所有使用压缩空气或从事喷涂作业及维护操作的人员必须佩戴防护眼镜；所有从事与模具有关工作的人员,如开模,合模,或使用能源(包括加热,加压)在模具上工作时,必须佩戴护面,防护手套和防护围裙；所有使用刀具工作的人员必须佩戴防切割手套；处理化学品时必须佩戴防溶剂手套；标识工作区域。对于管理层来说：立即反应，安全问题绝不妥协知道HSE结果会议上包含HSE的主题保证新员工有HSE培训

附件一关键词AppendixIKeyTermsAA/R:AccountsReceivables应收账款A/P:AccountsPayables应付账款APQP:AdvancedProductQualityPlanning产品质量先期策划APDR:AnnualPerformanceandDevelopmentReview年度绩效与发展评估ASQ:AdvancedSupplierQuality前期供应商质量BBAU:BasicAccountingUnitorreportingunit.基本账户单元BOM:BillofMaterial零部件/原材料清单DD&D:DesignandDevelopment设计&开发DFMEA:Designfailuremodesandeffectsanalysis设计失效模式和效果分析EECO:EngineeringChangeOrder工程变更通知ECR:EngineeringChangeRequest工程变更申请EE:EmployeeEmpowerment员工激励ERP:EnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统FFCP:FESCoreProcedure佛吉亚卓越体系核心流程FES:FaureciaExcellenceSystem佛吉亚卓越体系FG:FinishGoods成品FIFO:FirstIn,FirstOut先进先出FMEA:Failuremodesande