变革型领导对工作绩效的影响研究-以工作投入为中介变量

:变革型领导对工作绩效的影响研究——以工作投入为中介变量目录一、引言 4（一）研究背景 4（二）研究意义 4二、文献综述 4（一）概念介绍 41.变革型领导风格 42.工作投入 53.工作绩效 5（二）变革型领导相关研究 6（三）工作投入相关研究综述 6（四）研究评述 7三、研究设计 7（一）假设提出 7（二）模型建构 9（三）量表开发与问卷设计 101.变革型领导问卷 102.工作绩效问卷 103.工作投入问卷 10（四）样本对象 10四、数据分析 12（一）数据分析工具 12（二）描述性统计分析 12（三）信度、效度分析 121.信度分析 122.效度分析 13（四）相关分析 15（五）回归分析 15（六）结果汇总 17五、研究结论与展望 18（一）研究结论 18（二）管理建议 19（三）研究不足与局限 20参考文献 21

摘要：在当今竞争激烈的商业环境中，员工工作绩效的提升是企业成功的关键因素之一，领导行为对工作绩效的影响一直是研究者们关注的焦点之一，其中变革型领导风格尤其受到关注。研究以变革型领导作为自变量、工作绩效作为因变量、以工作投入为中介变量，得出了变革型领导对工作绩效具有显著正向影响，工作投入在其中有部分中介效应。研究成果进一步拓展领导理论的边界，加深业界对领导行为和工作绩效关系的理解，实现企业绩效提升，从而增强企业竞争力。关键词：变革型领导；工作绩效；工作投入一、引言（一）研究背景在现代社会的激烈商战版图中，提升工作效率犹如企业的生命线，这一议题愈发引人深思。领导方式在驱动工作绩效上扮演着决定性角色，特别是变革型领导模式，其独特魅力备受学术界瞩目。这种领导方式并非仅关注日常管理，而是以前瞻性的眼光设定宏大目标，并凭借卓越的鼓舞人心能力，激活员工的创新潜能，提升他们的工作热情，鼓励他们勇敢迎接挑战，追求卓越，从而显著提升整体的工作绩效。在当前时代背景下，研究领导风格对工作绩效的影响已有较多文献可供参考，但变革型领导风格与工作绩效的关系还不够深入，尤其是其中的影响机制还不明确。另一方面，工作投入涉及员工对工作的投入程度、热情和承诺等方面，与组织的工作绩效指标密切相关。工作投入是否能够作为连接变革型领导行为和工作绩效的桥梁发挥中介作用，还没有更多的研究进行检验。因此，本研究将工作投入作为中介变量来探索变革型领导风格与工作绩效的关系，具有一定的创新性。（二）研究意义首先，明确变革型领导风格的影响作用，可以为领导者提供有效的管理策略，帮助企业制定领导发展计划，针对性地培养领导团队;其次，明确工作投入的中介作用，促使企业把工作重心放在激发员工的工作热情，创造积极工作环境，提高员工工作满意度，减少工作压力和心理不适，提供更好的工作体验上，从而推动组织达到更优异的绩效表现，增强竞争力，实现企业长期可持续发展。最后，研究变革型领导对工作绩效的影响，以工作投入为中介变量，能够进一步拓展领导理论的边界，丰富领导理论，加深业界对领导行为和工作绩效关系的理解。二、文献综述（一）概念介绍1.变革型领导风格变革领导的理念首次被Downton（1973）在其作品《反叛领导》提出，并由政治社会学家Burns（1978）在其著作《领导》中进一步定义。Bass（1985）在其著作《引导与超凡表现：新视角的领导力架构》中详尽构建了这一理念。他基于需要层次理论出发，独特地诠释了变革领导并非单向驱动，而是建立在领导者与团队成员之间互动的伦理激发和动力提升之上，以达到更高层次的过程。该领导风格强调激发成员的内驱力，目的是提升个人需求到自我实现阶段，以促进他们为组织目标做出积极努力，并实现超出期待的结果。这表明Bass将领导角色视为超越传统管理流程和技巧的使用，更侧重于提升领导哲学和创新理念。变革领导有四个核心方面：愿景传达、道德示范、关怀支持和吸引力。愿景传达指的是描述美好未来的能力，道德示范涵盖领导的榜样力量和吃苦耐劳的精神；关怀支持着眼于领导对员工个人情感和需求的关怀；而吸引力指的是综合能力的显著、对自身的严格要求以及强烈的团队意识（刘妍，2022）。2.工作投入在学术界，关于工作投入的深刻洞察首次由波士顿大学的Kahn（1990年）的研究中提出。他将其构想为一个动态的两步进程，涉及个体的主动适应与角色认同的深化。在这个过程中，当个体能深度融入工作身份，他们的工作投入度显著提升；反之，一旦这种融合断裂，投入度便会下降，可能导致职业倦怠甚至离职现象。Kahn进一步将工作投入细化为生理、认知和情感三个关键层面进行深入剖析。随着积极心理学领域的蓬勃发展，Schaufeli（2002）的研究中，以全新的视角审视工作投入，将其定义为一种与工作密不可分的积极心理现象，它不仅关乎认知层面的理解，更强调情感层面的投入和关联性。这种理解强调了工作投入的内在动力和积极影响，丰富了我们对职业满足感和工作效率的理解，并同样识别出生理、认知和情绪的三个层面。中国学者经过研究普遍同意，工作投入展现为员工对工作的高度集中和积极态度（刘雯清,2007）。关于评价工作投入的标准，陈维政（2006）主张主要评估员工对其工作的投入度。安晓镜等（2009）支持Schaufeli的观点，提出员工需要认识到工作的价值并增强对职业工作的认同。尽管学者从不同的视角解读工作投入，他们一致关注于员工的心理态度和与工作之间的相互作用。3.工作绩效关于员工工作绩效的理解存在两种主要观点：一种是将绩效看作完成任务之后的实际成果；另一种观点认为，绩效应体现在工作过程中表现出的具体行为。在绩效管理实践中，普遍接受的观念是将绩效视为行为和结果的合并，即行为与成果相结合的体现。根据Michael和Angela（1998）的理论，工作绩效是通过行为和结果互相作用而展现，其中行为是达到结果的手段和途径，而结果反映了投入的努力和智慧的汇集。中国学者陈昭儒（2003）提出，绩效可以被理解为个体在一定时间范围内的职责执行行为及其带来的目标达成状况。杨杰等（2006）等研究者认为，工作绩效是个体为实现组织目标，在特定时间段内采取行动及其带来的可量化的成果，这些行动与成果均可进行评估。通过分析国内外学者的观点，本研究认为，员工工作绩效应定义为为实现组织设定的目标而进行的一系列行动及这些行动所带来的可衡量的成效。（二）变革型领导相关研究在众多研究领导风格的模式中，变革型和交易型领导被认为能显著提高团队效能，而采用权威型领导风格则可能产生不利的影响。（吴文婷，2022年）。变革型领导与基于物质奖励的交易型领导不同，它更侧重于唤起员工的内在激励，通过塑造愿景、展现个人魅力等方式，激发员工追求成就的欲望，从而激励团队并实现组织目标（Keller，1992）。在当前不断变化的时代背景下，变革型领导因其独特的四大特质——愿景传达、道德示范、关怀支持和吸引力，得到广泛重视，这些特质与员工的心理健康密切相关（刘妍，2022）。在激烈竞争的商业环境中，变革型领导显示出其巨大的影响力。例如，海尔集团的张瑞敏就是通过其变革型领导风格，促进了公司的创新和绩效提升的一个案例（朱一博，2022）。张瑞敏推动创新和增加研发投入，有效提高了海尔的创新成果，突显了变革型领导对企业绩效增长的贡献。此外，对于新生代员工，变革型领导更显重要。它能够促进创新思维，激活团队动力，直接提高员工的工作绩效，进而促进整个组织的效能提升（宋婷婷，2019）。研究表明，组织认同和组织承诺是连接变革型领导与员工工作绩效提升的重要中介因素，尤其对新生代员工的影响明显（周国伟，2022）。研究人员运用中国员工组织承诺的评估工具，详细考察了组织承诺如何在变革型领导对员工工作绩效的影响中发挥关键中介效应，这一过程展现出的深度和效能深受凌文辁等学者的研究支持。另外，李晓靖与台玉红在他们的研究中，针对变革型领导如何影响养老机构护理人员的工作效率问题，引入了组织承诺和心理授权作为中间变量（凌文辁，2003；李晓靖、台玉红，2018）。（三）工作投入相关研究综述最近，员工对工作的投入引起了组织行为学领域的广泛关注。工作投入涉及员工对工作的热情和主动性，这对个人的幸福感、健康以及工作绩效产生了显著影响（连坤予、谢姗姗、林荣茂，2017）。研究指出，员工工作投入与工作满意度、员工承诺和绩效等因素紧密相关（叶问，2023；王惟月和沈漪澜，2023）。工作投入不仅受内在和外在动机的影响，而且这两种动机都与工作绩效存在正向关系。内在动机关注于工作活动本身的兴趣和挑战，而外在动机则聚焦于活动结果，比如奖励或避免处罚（扶缚龙、符兴鑫和胡宁，2022）。变革型领导能够促进员工工作投入，满足员工对工作的内外部期望，加强他们对工作的热情，从而提高工作效率（刘静，2018）。组织应当注意激励员工的工作动力，制定有效的激励策略，并培养变革型领导，以促进员工的工作投入及绩效提升（陶雨婷，2020）。（四）研究评述目前，关于变革型领导对工作绩效的影响的研究已经取得了一定的进展。然而，引入工作投入作为中介变量的研究还较少可供参考，仍存在一些研究尚未深入探讨的问题。首先，大部分研究集中在不同行业的特定样本上，缺乏跨行业的比较研究，样本具有单一性。其次，在当前愈发激烈的市场竞争环境下，对于变革型领导和工作投入对工作绩效的影响机制值得进一步深入研究。由于缺乏对于中介机制的深入探究，员工工作投入在变革型领导风格与工作绩效之间的中介作用机制尚未完全清晰。三、研究设计（一）假设提出本文从以下四个方面对变革型领导与员工工作绩效的关系提出研究假设:首先，企业的员工工作绩效是增加企业盈利的关键因素之一，其中领导方式的影响不容小觑。众多研究已证实变革型领导对提高员工的工作效率具有正向作用。根据Judge等(2004)的分析，变革型领导与个人工作效率及组织整体表现之间存在显著联系。李超平等人(2005)的研究发现，Bass（1985）提出的变革型领导的四个维度在中国企业中普遍适用。通过探讨变革型领导的四个方面：愿景传达、道德示范、关怀支持和吸引力，可以看出变革型领导者能够有效地分享组织目标，激发成员的内在动力，让他们积极投身于共同的目标。这种激励方式增强了团队成员的工作热情和参与度，进而提升了工作效率。通过展现诚信、责任感和正直等品质，变革型领导者能够激发团队成员的模仿行为和职业道德，这有助于建立团队信任和团结，从而提高团队的整体表现。变革型领导不仅关心团队的整体目标，也关注每位成员的个人需求和成长。通过提供个性化的支持和关怀，领导者能够更深入地满足成员的情感和职业需求，提升他们的满意度和忠诚度，从而促进团队合作和创新能力，对工作效率产生正面影响。变革型领导者还拥有出色的沟通技巧、情商和魅力，这有助于营造积极的工作环境和良好的人际关系，增强团队成员的归属感和凝聚力，有利于提高团队的整体工作效率。因此，变革型领导的四个关键维度（愿景传达、道德示范、关怀支持和吸引力）通过多种方式积极影响团队成员，激发他们的工作热情，提升工作满意度和团队的凝聚力，最终显著提高工作效率。假设1（H1）：变革型领导对工作绩效有着直接的正向影响。第二，变革型领导的影响力并非单纯依赖于表面的示范，而是通过塑造自身的典范，激发员工的模仿欲望，从而在无形中推动社会交往机制的运转。其中，个性化关怀的作用不容忽视，它如同纽带般连接起领导者与员工，当员工真切体验到领导的关怀与支持时，他们的工作热情和主动性将显著提升（MinnieQingZhang，2022）。有研究深入揭示，变革型领导的引导方式能激励员工重新定义工作角色，进而增强他们对工作的投入度（王佳琨，2020）。根据文献综述，变革型领导风格对工作投入的积极影响已经得到广泛认可。Tims（2011）的研究结果进一步证实了这一观点，即变革型领导的感知直接推动了员工的工作投入度的提升。假设2（H2）：变革型领导感知对工作投入有着直接的正向影响。研究成果表明，员工的工作投入对于提高组织的业绩，如生产率的增加等，具有显著的正面作用。根据Schmidt等（2002）的分析，工作投入能显著提高组织的效率。Crawford等（2010）与Christian等（2011）的工作，也支持这一观点，说明员工的深度投入不仅反映在对任务的完成上，还体现在积极参与组织公民行为方面。这种全心投入和积极的工作态度密切相关，有助于推进任务成果的实现。因此，根据上述关于工作投入对任务表现的积极影响的研究，可以推理出提高员工的工作投入实质上增强了业绩压力对任务成效的正向作用。假设3（H3）：工作投入对工作绩效有着直接的正向影响。变革型领导通过情感和情绪激励，为下属注入活力，采取鼓舞人心的行动，如设定愿景、充满热情地规划未来等，以此激发团队的活力，促进团队协作，提升士气，并增强下属的精神状态。他们向下属展示积极的工作前景，提高实现目标的可能性，对提升员工的工作投入产生显著影响Bakker（2012）指出，高度投入的工作相较于低投入的工作表现出色的原因主要有四方面：首先，高度投入的员工通常感受到更多正面情感，如幸福、愉悦和激情；其次，他们享有更佳的心理与身体健康状态；再者，他们能够建立和增强个人以及工作相关的资源；最后，这种高投入状态能够影响周围的人，让他们在面临压力时保持积极态度，并积极对待，同时对自己有正向的评价，感到有能力控制并影响周遭环境。这种状态促使他们发挥个人能力，如自我效能感、基于组织的自尊和乐观态度增强，个人资源的提升进一步增强了自尊和目标的一致性（Judge等2005）。变革型领导通过情感和情绪激励，为下属注入活力，采取鼓舞人心的行动，如设定愿景、充满热情地规划未来等，以此激发团队的活力，促进团队协作，提升士气，并增强下属的精神状态。他们向下属展示积极的工作前景，提高实现目标的可能性，对提升员工的工作投入产生显著影响。综合现有研究，可以得出结论，变革型领导风格通过增强员工的工作投入显著提升其工作绩效。变革型领导的方法，通过提高员工的投入度，对于改善工作成果产生了积极的影响。假设4（H4）：工作投入在变革型领导对工作绩效的影响机制中存在中介影响。在当今竞争激烈的商业环境中，工作绩效是企业成功的关键因素之一，通过引入员工工作投入作为中介变量，通过对变革型领导风格来促进员工工作投入和提高工作绩效的实践指导，从而改善组织的整体运营和绩效。以下为研究假设汇总：H1：变革型领导对工作绩效有着显著的正向影响。H2：变革型领导感知对工作投入有着显著的正向影响。H3：工作投入对工作绩效有着显著的正向影响。H4：工作投入在变革型领导对工作绩效的影响机制中存在中介影响。（二）模型建构H4H3H4H3H2自变量变革型领导风格中介变量工作投入因变量工作绩效H1图SEQ图\*ARABIC1理论模型（三）量表开发与问卷设计为了检验研究假设构建的理论框架，我们设计了一套调查问卷，采用定量测量手段探讨它们之间的互动效应，问卷涵盖了员工的基本特征。其中，变革型领导作为核心驱动因素，工作投入作为中介变量，而工作绩效则作为最终的结果变量。所有问卷量表来源于各学科领域的权威出版物，并且在适应中国情境时经过严谨的实证检验。在数据收集过程中，我们采用经典的Likert五点量表法，从"强烈反对"到"强烈支持"依次对应数字1到5，确保了答案的明确性和客观性。1.变革型领导问卷本文基于对变革型领导度量工具理论的深入探讨，并充分考量中国的独特管理背景，选择了李超平与时勘等人设计的TLQ量表作为研究工具。该量表由四个独特的纬度构成，总共涵盖了15个问题。具体来说，"道德示范"部分由四题构成，"愿景传达"维度涵盖四题，"吸引力"纬度则由三题组成，而"关怀支持"维度则以其四题内容丰富了整体框架。2.工作绩效问卷员工工作绩效量表由两个维度合并而成，其中任务绩效维度采用Farh开发的3道题目，为“我能够以较高质量完成我的工作”、“我能够以较高效率完成我的工作”、“我具有积极的工作态度”;创新绩效维度采用Janssen开发的6个题项。3.工作投入问卷工作投入使用工作投入量表Schaufeli等(2006)的8条目版本进行测量，无反向计分题目。UWES-9测量了工作投入的三个维度：活力（例如，“在我的工作中，我感到精力充沛”）、奉献（例如，“我对我的工作充满热情”）和专注（例如，“我沉浸在我的工作中”）。（四）样本对象本研究的调查目标聚焦于全国范围内已与企业订立正式劳动契约的工作者，我们运用了广泛抽样策略，总计向224名活跃员工分发了调查问卷，这些员工分布于多元化的机构背景，涵盖了国有、私营、外资以及混合所有制的企业。最终，我们成功收回224份问卷，经过严谨的筛选，排除了21份不符合调查标准的数据，最终有效问卷数为203份，达到了令人满意的91%的回收率。为了确保研究结果的可信度和代表性，我们设定了至少200份样本作为最低要求。在整个研究过程中，我们严格遵循自愿参与的原则，借助互联网平台进行无接触式的调查，方便受试者在线自行完成问卷。同时，为了保证数据的准确性和问卷的有效性，我们采取了一系列严谨措施：1.在问卷设计时，我们保持了指导语的公正和中立，避免对受访者产生任何暗示或误导，以确保他们能真实地表达意见。2.对问卷的回答进行了严格的审核，剔除了那些明显不合规的填写，特别是那些连续给出10个以上相同或模式化答案的问卷，以维护数据的准确性。通过这种严格的筛选和问卷处理，确保了数据的准确性，降低了共同方法偏差的可能性，为后续的数据分析和研究结论的撰写提供了坚实的数据支持。表SEQ表\*ARABIC1样本特征的描述性统计变量选项频率百分比累计百分比性别男10853.253.2女9546.8100年龄25岁以下2813.813.825(含)~30岁4723.236.930(含)~35岁6331.068.035(含)~40岁3517.285.240(含)~45岁178.493.645岁及以上136.4100.0最高学历大专及以下4823.623.6本科10049.372.9硕士3818.791.6博士178.4100.0所在企业性质国央企3517.217.2民营企业7838.455.7外资企业3617.773.4合资企业5125.198.5其他31.5100.0入职所在单位工作年限不到2年2813.813.82~5年7436.550.25~8年5527.177.38~10年3215.893.110年及以上146.9100.0与直系领导共事时间不到2年5024.624.62~5年8541.966.55~8年4120.286.78~10年209.996.610年及以上73.4100.0岗位层级中层正职125.95.9中层副职3014.820.7基层管理人员5024.645.3一般员工11154.7100.0从表格中可以看出，在性别方面，男女员工分布是比较均匀的。在年龄方面，13.8%的被试处于25岁以下,23.2%的被试处于25(含)~30岁，31.0%的被试处于30(含)~35岁,17.2%的被试处于35(含)~40岁，8.4%的被试处于40(含)~45岁，6.4%的被试处于45岁及以上，由此可见其中大部分是中年被试，具有较为丰富的工作经验。在与直系领导共事时间分布上，不到2年、2~5年、5~8年、8~10年、10年及以上分别为24.6%、41.9%、20.2%、9.9%、3.4%。在岗位层级分布上，中层正职占5.9%，中层副职占14.8%，基层管理人员占24.6%，一般员工占54.7%说明研究对象大部分为一般员工。四、数据分析（一）数据分析工具借助SPSS26.0软件对问卷调查获取的样本数据进行统计分析，通过描述性统计以观察样本分布特征，通过信效度检验和相关性分析了解量表的信效度情况以及变量间的相关性情况，对于变量间的假设关系进一步采用回归分析进行验证，从而使得出的研究结果更加真实可靠。（二）描述性统计分析表SEQ表\*ARABIC2研究变量的描述性统计N最小值最大值均值标准偏差领导风格2031.734.873.810.93工作绩效2031.64.93.610.99工作投入2031.674.893.90.8根据表1所示，本研究的样本包含203名被调查员工。在调查中，领导风格、工作绩效和工作投入的平均得分分别为3.81、3.61和3.90。以上数据表明，样本具备一定变异水平，为进一步验证研究假设奠定了基础。（三）信度、效度分析1.信度分析在评估可靠性时，通常依据克隆巴赫系数来评估问卷的稳定性和一致性。如果这个系数低于0.7，意味着问卷的可靠性不足，需要对问题类型进行重构；相反，当系数超过0.7，表示该问卷的信度达到了可接受的标准。表SEQ表\*ARABIC3信度分析结果量表克隆巴赫系数项数领导风格0.95315工作绩效0.91910工作投入0.8749由上表可知，领导风格量表的克隆巴赫系数为0.953，工作绩效量表的克隆巴赫系数为0.919，工作投入量表的克隆巴赫系数为0.874。克隆巴赫系数均高于0.7的可接受水平，说明领导风格、工作绩效与工作投入量表信度都是较高的，能够进一步地进行分析。2.效度分析首先，对整体数据进行分析。如表4展现，KMO测度结果为0.943，超出0.7的常规判断标准，表明样本适合性良好。巴特利特的球形度检验产生的卡方统计量为4575.729，同时，其显著性水平（Sig值）接近0.000，远小于0.001的标准门槛，高度显著。这一结果支持了数据适用于因子分析。显示对所收集的整体数据进行因子分析是可行的。变革型领导对工作绩效的影响机制（以工作投入为中介）KMO和巴特利特检验。表SEQ表\*ARABIC4KMO值及Bartlett球形检验KMO和巴特利特检验KMO取样适切性量数。0.943巴特利特球形度检验近似卡方4575.729自由度561显著性0.000表SEQ表\*ARABIC5因子贡献率表总方差解释成分初始特征值提取载荷平方和旋转载荷平方和总计方差百分比累积%总计方差百分比累积%总计方差百分比累积%112.71737.40437.40412.71737.40437.40410.07129.62029.62024.62013.58950.9934.62013.58950.9936.05717.81547.43533.52910.37861.3713.52910.37861.3714.73813.93761.371提取方法：主成分分析法。通过因子分析，我们发现这34个条目的三个因子对数据的解释程度相当令人满意。初始的特征值超过1的因子共有三个，其中第一个因子的特征值为12.717，第二个因子的特征值为4.620，而第三个因子的特征值为3.529。经过旋转后，这些因子累积解释了61.371%的方差。从表5可知，34个题项因子载荷都在.679-0.816之间，均大于0.5，显示本论文所用量表的效度较好。表SEQ表\*ARABIC6因子载荷矩阵旋转后的成分矩阵a成分123LD10.745LD20.733LD30.714LD40.757LD50.759LD60.747LD70.744LD80.779LD90.795LD100.754LD110.774LD120.742LD130.734LD140.721LD150.782JX10.816JX20.789JX30.761JX40.776JX50.812JX60.764JX70.737JX80.783JX90.780TR10.719TR20.679TR30.781TR40.735TR50.779TR60.735TR70.722TR80.744提取方法：主成分分析法。旋转方法：凯撒正态化最大方差法。a.旋转在5次迭代后已收敛。LD1-15为变革型领导风格题项。TR1-9为工作投入题项。JX1-10为工作绩效题项。（四）相关分析接下来，本文采用Pearson相关分析方法，对变革型领导风格与员工绩效和工作投入的相关性进行了分析。分析的结果详见下表所示。表SEQ表\*ARABIC7变革型领导风格工作绩效的相关分析结果性别年龄最高学历所在企业的性质入职所在单位工作年限与直系领导共事时间岗位层级变革型领导风格工作绩效工作投入性别1年龄-0.0461最高学历0.0090.0521所在企业的性质0.123-0.0650.0931入职所在单位工作年限0.0250.922**0.022-0.0751与直系领导共事时间0.0250.829**0.043-0.090.898**1岗位层级-0.007-0.091-0.0540.022-0.083-0.0341变革型领导风格-0.0530.0480.106-0.0890.0610.037-0.0681工作绩效-0.0330.0060.066-0.090-0.007-0.014-0.0700.506**1工作投入-0.0500.0410.107-0.0810.0590.024-0.0120.403**0.397**1**.在0.01级别（双尾），相关性显著。根据相关系数r的性质，其值域限定在-1至1之间。当r的绝对值增大时，意味着变量之间的关联程度增强。如表所示，可以发现变革型领导风格与工作绩效及工作投入显示出显著的统计联系。具体来说，变革型领导风格与工作绩效的相关系数达到0.506，与工作投入的相关系数为0.403。同时，工作绩效与工作投入之间也存在相关性，相关系数为0.397。这些数据证实了变革型领导风格与工作绩效及工作投入之间存在明显的正相关关系。然而，这些变量之间的因果作用尚不明确。为了深入探讨这些变量之间的关系，接下来将采用回归分析法进行验证。（五）回归分析从上文的相关分析可以得出，变革型领导风格与工作绩效、工作投入有一定相关度，但是变量间的因果关系并不能确定。为使回归方程的系数更具解释意义,研究将进一步通过多层回归分析来检验研究假设。表SEQ表\*ARABIC8工作绩效的分层回归分析结果（N＝203）变量工作投入工作绩效模型1模型2模型3模型4模型5控制变量(常量)3.7992.4684.0121.9521.261性别-0.086-0.053-0.0350.0160.031年龄-0.087-0.0620.0430.0820.099最高学历0.1210.0770.0840.015-0.006所在企业的性质-0.067-0.040-0.090-0.047-0.036入职所在单位工作年限0.2580.188-0.027-0.136-0.188与直系领导共事时间-0.142-0.110-0.0480.0030.033岗位层级0.0050.024-0.069-0.039-0.046自变量变革型领导风格0.348***0.538***0.441***中介变量工作投入0.280***R方0.0320.1760.0200.2630.309R方0.0320.1440.0200.2440.046F0.9345.185***0.5558.666***9.585***F0.93433.8410.55564.180***12.740***如表8，在模型建立中，将工作绩效作为因变量，变革型领导风格和工作投入作为因变量，考虑到人口学变量在模型中可能起到干扰作用，因此将“性别、年龄、最高学历、所在企业的性质、入职所在单位工作年限、与直系领导共事时间、岗位层级”作为控制变量纳入模型，通过分层回归分析来进步确定变量间的定量关系。结果如表8所示：本研究遵循Baron和Kenny(1986)的经典中介变量分析框架，旨在探究变革型领导如何通过工作投入这一桥梁影响工作绩效。我们采取系统性的四阶段检验策略：首先，验证变革型领导对工作绩效的直接影响是否存在；其次，确认变革型领导对员工工作投入的驱动作用是否显著；接着，确认工作投入对工作绩效的直接影响是否成立。如果上述三个关键环节均得到证实，我们将进一步探索工作投入是否共同构成变革型领导对工作绩效提升的重要中介机制。如果再次检验变革型领导对工作绩效的作用减弱或不再显著，则工作投入的中介作用成立，具体实证研究结果详见表8所示。在表8的实验模型2中，我们观察到变革型领导与工作投入之间存在显著的正向关联，其效应系数达到了0.348，并且这一发现经过了多重变量的调整后依然保持(p<0.001)。进一步，在模型4的深入分析中，变革型领导与工作绩效之间的联系同样显著，呈现出正相关，其关联系数为0.538，同样在统计上具有高度显著性(p<0.001)。这强有力地证实了我们的第一个假设。此外，进一步考察变革型领导与工作投入、工作绩效之间的关系的结果显示，在加入了工作投入作为中介变量之后，变革型领导的系数仍然具有显著性，同时系数大小比未加中介变量前回归系数小（β=0.441***＜0.538***），如模型5显示，工作投入在变革型领导与工作绩效间存在部分中介效应(β=0.28,p<0.001)，假设4成立。最终，为了提升分析的可靠性，本研究借助SPSS软件中的PROCESS模块对敬业度的媒介效应进行了深入检验。当Bootstrap的95%置信区间不包括0时，确认了媒介效应的显著性，其路径图如图2所示。据此，敬业度在变革型领导风格与工作绩效之间的关系中发挥了一定的媒介作用，占比为18.30%，证实了这是一种部分中介效应，从而验证了假设H4。图SEQ图\*ARABIC2中介效应路径0.280***0.348***工作投入工作绩效变革型领导0.441***图SEQ图\*ARABIC2中介效应路径0.280***0.348***工作投入工作绩效变革型领导0.441***效应值标准误bootstrap95%CI占总效应比率下限上限总效应0.5430.070.4140.671直接效应0.4430.070.3060.579间接效应0.10.030.04750.16418.30%（六）结果汇总本章节运用描述性统计方法揭示了研究样本的核心特质，通过严谨的信度和效度评估确保了所采用量表的可信性。后续借助相关性分析及回归分析手段，深入探究了变革型领导风格与工作投入、工作绩效之间的联系，以及工作投入在两者关系中的媒介效应。据分析所得，变革型领导风格对工作绩效产生显著的积极影响，同时工作投入也对工作绩效具有显著的正面关联，并且工作投入在变革型领导风格作用于工作绩效的过程中发挥了一定的中介功能。所有假设经验证得以成立，进而确认了研究模型的正确性。详细情况如表10所示。表SEQ表\*ARABIC10假设结果汇总序号研究假设检验结果H1变革型领导风格对工作绩效具有显著的正向影响成立H2变革型领导风格对工作投入具有显著的正向影响成立H3工作投入对工作绩效具有显著的正向影响成立H4工作投入在变革型领导对工作绩效的影响机制中存在中介影响成立五、研究结论与展望（一）研究结论本研究通过文献梳理和问卷调查，构建了变革型领导对工作绩效的影响机制（以工作投入为中介变量）的理论模型，以203位各岗位员工为研究对象，经过实证分析探讨了变革型领导风格对工作绩效的影响（以工作投入为中介变量），并得出以下结论：1.变革型领导风格对工作绩效具有显著的正向影响变革型领导风格对工作绩效产生积极影响。这种领导风格鼓励员工创新和发展，激发他们的潜力和动力，从而提高工作效率和质量。变革型领导者以激情和愿景激励团队成员，鼓励他们承担挑战并追求卓越。他们建立积极的工作环境，促进沟通和合作，使员工积极参与并感到自己的工作重要性。2.变革型领导风格对工作投入具有显著的正向影响变革型领导风格通过激发员工的激情和动力，鼓励他们参与决策和创新，从而增加他们对工作的投入程度。变革型领导者传达明确的愿景，并提供支持和指导，使员工感到自己的工作有意义和重要性。他们倾听员工的意见，鼓励他们表达想法，并给予认可和奖励。这种正向激励和支持促使员工更加投入工作，展现出更高的工作热情和积极性。3.变革型领导通过工作投入为中介对工作绩效具有显著的正向影响 当员工对工作充满投入时，他们表现出更高的工作热情、专注度和承诺，从而提高工作效率和质量。投入的员工更倾向于主动解决问题、寻求创新，并展现出更高的责任心和自我激励。他们对工作目标和组织使命感到认同，积极追求工作成就和个人发展。这种正向的工作投入态度促使员工更加努力、专注和有动力地工作，最终产生卓越的工作绩效。（二）管理建议变革型领导风格被发现对工作绩效具有显著的正向影响，尤其在工作投入作为中介变量的情况下。以下将提供一些建议，以帮助组织和管理者发展和应用变革型领导风格，以实现更高的工作绩效。1.设定引领未来的战略蓝图：作为变革型领导者，首要任务是设定清晰且鼓舞人心的愿景，并与组织的核心理念和价值保持一致。这不仅需要与员工的个人职业目标相结合，更要触动他们的内心，使他们在追求共同目标的过程中找到归属感。2.推崇全员共创思维：积极倡导员工参与决策过程，尊重并珍视他们的独特见解。创建一个鼓励创新思维的平台，为团队成员提供空间和资源去探索新颖的策略和解决方案。通过培育开放交流和知识分享的文化，激发员工的主动性和创新精神。3.实施个性化引导策略：作为领导者，应扮演导师的角色，为员工提供定制化的支持和指导。提供丰富的培训和发展机会，帮助他们提升专业技能，应对日益复杂的挑战。定期进行一对一指导，明确期望，确保员工明确任务目标，同时提供充足的支持和资源保障。4.建立和谐而高效的工作氛围：要致力于营造一个充满活力、合作且互相支持的工作环境。鼓励团队成员之间的互动与合作，通过促进信息流通和知识共享，强化团队间的协作精神，从而提升整体的工作效能。通过表彰和奖励优秀表现，激励员工的工作动力和积极性5.培养员工的自主性和责任感：鼓励员工承担更多的责任和自主性，让他们参与决策和解决问题的过程。给予他们足够的自由度和信任，鼓励他们展现出创造力和责任感。同时，建立明确的绩效评估机制，使员工能够对自己的工作质量和绩效负责。建立明确的愿景和目标、鼓励员工参与决策和创新、提供支持和指导、建立积极的工作环境以及培养员工的自主性和责任感，将有助于发挥变革型领导风格的效果，实现更卓越的工作绩效。（三）研究不足与局限当前的研究已揭示变革型领导对提升工作绩效的积极影响，并通过工作投入这一中介机制进行了探讨。尽管这些发现对理论与实践有所贡献，但仍存在若干局限性，有待后续研究弥补。首要局限在于，本研究采取了横截面设计，受限于特定时间点的数据收集。为了更精确地捕捉工作环境变动对工作绩效的动态影响，未来的探究可运用如日志法等纵向研究方法，以揭示员工行为和工作状态的演变模式，从而提高研究的信度和效度。其次，本研究依赖于自我报告的数据收集，可能引入主观性偏差，未包含同事或上级的视角。未来的项目应考虑纳入多源数据，比如包括上级的评价，以揭示员工可能忽视的领导行为层面，并深化对领导者与下属互动过程的理解。最后，本研究的样本量较小，仅有200余名工作人员参与调查，可能难以全面反映变革型领导对工作绩效的实际影响情况和动态变化。未来可以扩大样本规模，增加研究数据的有效性和可信度，从而更加深入地研究变革型领导对工作绩效的影响机制。

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