M公司员工业务培训存在的问题及对策研究

第第页M公司业务培训存在的问题及对策研究目录一．研究背景及意义 5（一）研究背景 5（二）研究意义 5二．相关概念及理论基础 6（一）培训相关概念 6（二）业务培训理论基础 7三、M公司员工业务培训分析 9（一）M公司简介 9（二）M公司员工业务培训体系 10四、M公司员工业务培训关键问题分析 13（一）M公司员工培训体系问卷调研 131.员工培训体系问卷调研设计 132.M公司员工培训体系问卷调研结果分析 14（二）M公司员工培训体系存在问题 171.培训需求分析不足 172.培训师水平有待提高 173.培训制度待完善 174.培训课程设置有待完善 18五．M公司员工培训关键问题改进对策 18（一）培训需求优化 18（二）培训师管理体系优化 19（二）培训制度体系优化 20（三）培训课程体系优化 21结语 22参考文献 24致谢 25附件 26摘要：M公司是生产大中型客车、公交、校车、宝斯通等车型的大型客车制造企业。1997年公司成立，同年上市，共有2个客车和1个客车零部件生产基地，是国家重点科研基地。近年来，随着公司业务的不断发展，已从上至下推动培训体系的建立。本文以实地调查、掌握实践资料为基础，通过问卷调研、数据分析法，以培训理论和实践方法为指导，通过案例分析，参考优秀企业培训管理，对生产加工型企业培训的现状、面对的关键问题和改进方案进行分析和研究。关键词：M公司；业务培训；关键问题；研究背景及意义（一）研究背景在企业的生存与发展中，培训扮演着不可忽视的重要角色。在当前新的背景下，企业需思考如何巧妙地融合培训与发展战略。从十八世纪的工业革命演变至今，历史事实证明了培训的关键性，门类繁多的产业体系和强大的制造业推动了国家的繁荣，也令人们生活水平显著提升[1]。制造业的繁荣离不开对人才的培养，特别在近年来，随着我国经济飞速发展，各行各业的竞争日益激烈。生产加工技能、工人技艺水平、经验传承等都紧紧依赖于培训。有力的培训机制为企业提供了持续发展的引擎。培训不仅仅是强化员工队伍建设的手段，还在企业经营文化中有着深远影响。员工培训被视为提升企业竞争力的有力工具，是增强企业综合实力的途径，也构成了一种整体性策略。新时代的培训要求企业根据新的需求和挑战，重新构思培训体系、管理方法、教学途径以及培训效果的评估。如何将培训打造成企业前进的助推器，也成为了新的深思熟虑的问题[2]。（二）研究意义在企业内部，从高层管理人员到基层员工，对待培训的态度各异。有些人认为培训缺乏实际意义，有些人觉得培训浪费时间，然而也有人坚信培训对于个人的成长发展至关重要。在企业内部建立起一个全面的培训体系，并借助制度来推动培训的有效实施，这是一个需要长时间投入的过程。在追求培训的实质影响时，不应仅仅追求形式上的培训，而应从更广泛的角度来看待，通过制度来引导管理和规范培训工作，而这就要遵循基本的培训原则。如何在现有的资源限制下，充分利用培训资源，实现培训的实质影响力，构建合理的培训体系、员工发展路径和培训激励机制，使得培训工作能够有序地开展，形成一种循环往复的模式，正是我们研究的关键目标。这一目标要求我们考虑如何将培训不仅仅作为一种形式，更作为一种内在的影响力，如何在建立制度的前提下，将培训与企业目标相契合，确保其在整个组织中形成一种有力的推动力。二．相关概念及理论基础（一）培训相关概念1.培训的内涵及特质培训涵盖了对知识、技能以及态度的培养，其目标在于提升受训者的思维层次、认知水平以及行为方式，使其能够胜任岗位、担负责任以及解决难题。培训的特质在于其针对性、多样性、科学性、实用性以及及时性[3]。（1）培训的目标培训的目标明确，进行培训之前必须进行调查研究等前期工作。培训不是无故而来，其内容、形式以及方法皆根据调查结果和需求来确定，以确保其切实适用[4-5]。针对不同企业、员工，制定相应的个性化培训计划。（2）培训的形式多样培训目标广泛，涵盖了从员工到管理层、从新员工到资深人士，从专业技能到职场礼仪等各个层面。其形式也多样，包括新员工培训、职场技能培训、管理培训，涵盖公司文化、团队协作等多个领域，以及不同形式的课程和活动[6]。（3）科学而有针对性的培训培训从开始到结束，从讨论到效果评估，每个环节都要遵循科学的培训方法。公司在设计培训体系、选择培训内容和方法时，都需要进行科学的、系统的规划。培训工作涉及人力资源部门与各部门的紧密合作，采用科学的管理方法来协调和组织[7]。此外，培训不仅要达成培训目标，还必须有助于公司战略的实施，以协助公司实现其业务目标。（4）培训的现代化趋势随着科技和社会的不断发展，培训必须跟上时代步伐，使其在推动作用上达到最大化。培训组织在现代社会中是引领潮流的存在，必须适应快速变化的环境，以满足不断演进的学习需求。。2.培训的核心要素学习体系是一个完整的学习系统，由企业确定的多个方面构成，包括制度、资源、方法等，这些元素相互连接、循环往复，不断提升员工的能力，从而促进企业核心竞争力的增强。学习体系由文化理念、制度、机构、部门、课程、培训师、学习需求等十个要素组成，共同形成一个有机的学习系统。而培训则是这一系统的重要组成部分，其主要构成要素包括课程设置、培训师团队、设备支持、文化理念贯彻、计划规划、组织实施以及培训效果评估等[8]。3.培训体系及关键流程培训体系呈现为一个不断循环的动态系统，主要涉及课程设计系统和讲师培训系统，其核心在于激发受训者的内在动机。如何精心设计课程、精准满足需求，如何将课程内容融入工作规范和自我表达，如何通过制度和课堂设计来实施，都是培训体系管理者需要思考并具体实践的事项。成功的培训离不开有效的制度、合格的培训师、精心设计的课程和全面的评估。（1）培训体系的基础：培训制度规范培训制度涵盖了企业培训的方方面面，从实施到保障再到推进。其中包括培训管理要求、形式、实施流程、责任分配、评估机制等内容。培训制度的稳定性和健全性构筑了培训体系的基础。（2）关键因素：培训课程的精心设计课程设置包含开发与设计、培训材料编制、培训手册构建和课程评估等多个方面。课程是学习内容的核心，优质的课程紧密联系着优质的学习内容，而优秀的学习内容则紧密联系着优秀的课程，二者相辅相成，共同实现学习目标。（3）承载者的重要性：培训讲师的作用培训讲师是知识传递的媒介，也是课堂的关键。他们的工作不仅是如何将课程传递得生动有趣，更是如何激发学习者的参与。优秀的培训讲师需要深刻理解课程内容，掌握教学方法与技巧，针对不同学员和不同课程采用不同的教学形式和方法。人事部门等教学管理单位应对讲师进行培训和有效管理。（4）关键考量：教学评估的重要性培训评估是当前培训研究和实施领域争议较多的方面之一。缺乏有效的培训评估会导致培训成为一个毫无价值的项目，同时无法准确衡量培训是否达成目标。培训评估应使用量化指标来评估培训是否实现了公司的战略目标、绩效目标、培训预期以及课程内容和过程的执行情况，例如评估培训师的教学水平。在评估培训效果时，应关注学员在培训后如何提升绩效以及如何应用所学内容。。（二）业务培训理论基础1.建构主义理论建构主义理论的代表人物有皮亚杰和维果斯基。该理论强调情境在学习中的关键作用，学习者通过与教师互动来获取知识，并在这个互动过程中分解和重构意义，以创造新的知识结构和经验背景。建构主义强调情境、合作、互动和意义的构建在学习中的重要性，主张创造适宜的学习环境，让学习者通过协作解决问题，共同构建思维，重新塑造学习者的经验背景，实现意义的重构并影响学习目标。2.扩散认知理论20世纪80年代，认知科学中的研究方法、哲学思考以及心理学等领域的发展，导致了扩散认知理论的提出。这一理论认为个体、人际关系以及环境等因素都是分布式的、多方面的感知，具有相互交流、互动、背景和载体等特点。3.情境学习理论著名科学家让-莱夫（JeanLave）在探究人类反映时，认识到知识是人与社会或环境相互作用的产物。她主张学习应该紧密结合工作的实际情境，让员工在特定情境中工作、解决问题和实现目标，从而获得知识和培养技能。对于技能培养，评估的影响应通过对员工的反馈机制来体现，鼓励他们反思个人发展[9]。4.合作学习理论合作学习理论强调培训师在学习过程中的引导作用，着重强调培训师的角色是引导和支持学员，倡导培养学员的团队合作精神。这一理论促进了培训师、学员、企业和社会团体之间的互动和合作。5.学习型组织理论学习型组织理论由美国学者彼得-塞奇（PeterSenge）提出，强调在组织中创造学习环境，为员工和组织提供持续学习的机会。该理论关注职业规划、个人和组织发展，强调集体学习，注重心理培训对员工的积极影响[10]。三、M公司员工业务培训分析（一）M公司简介在1997年4月21日，合肥银泰汽车制造厂追求生产中国顶尖的客车、打造全球卓越的客车，借助众人共同努力，于1997年7月23日在深圳证券交易所成功上市。随着时光的推移，2003年，安徽M汽车股份有限公司进行了重组，成为江淮汽车集团控股公司。当前，M公司拥有两大生产基地，主要专注于客车、校车、公交车辆以及宝斯通的制造，已成为国家重要的高新技术创新基地和博士生工作基地。M公司奉行自上而下的培训体系，其培训制度完善，实行现场培训，而且营造了优越的培训氛围。图3.1M公司组织架构图M公司的生产基地中还包括不同类别的员工，例如管理人员、技术人员、专业人员和职员。其中，经理扮演着公司的领导角色，负责整个企业的管理。管理人员的主要职责是通过公司管理体系对生产部门的三个部门和五个车间进行业务管理。技术人员则由技术质量部门和车间工程师构成，他们负责车间内的技术操作和质量保证。专业人员则专注于后勤业务，包括三个部门五个车间的工资、考勤、培训、生产对接以及质量管理等方面的工作。此外，员工群体还包括检查员、故障排除员、车间材料处理员、仓库工作人员、焊工、装配工、工程师以及其他参与车辆生产工作的人员，共同协作实现车辆生产的目标。表3.1M公司二生产基地员工类别M公司的生产基地以劳动密集型企业为主，产品质量主要依赖于工人的技能水平。目前，M公司拥有463名生产工人。对于这些生产工人的学历情况进行了调查，结果显示工人的学历普遍较低。此外，通过对M公司生产基地工人年龄情况的研究，可以得出工人年龄分布相对均衡的结论。对现有工人技能水平的分析表明，有3人达到高级技师水平，24人达到技师水平，99人达到中级技师水平，99人达到助理技师水平，还有165人达到高级技师水平，最后172人达到中级技师水平。（二）M公司员工业务培训体系目前，M公司员工培训体系中，主要涵盖培训管理体系、培训制度体系、培训课程体系、培训师管理体系及培训评估体系。企业培训体系框架相对完整，但是在每个核心体系中的内容相对欠缺，需要增补和优化。1.培训管理体系关于培训需求收集及分析：M公司每年年底业务汇报前，培训部负责人会和公司总经理、分部门经理收集人员素质培养的需求，并根据收集信息，制定相关课程预案。不过，这种信息收集存在局限性，缺少一线员工的发声，不够全面，需要进一步优化。培训计划制定：培训计划是培训项目实施的参考依据，在培训体系中占据引领方向的重要地位。培训部将所有部门提交的培训需求信息汇总，根据的信息进行相关分析，结合现有课程情况，平衡年度培训预算，制定与之匹配的课程内容及培训批次。总经理审批完成后，培训部即可将年度培训计划通知并下放到各个部门。培训部的培训计划现主要按培训对象划分，分为一线员工培训计划、基层管理人员培训计划。另外，各业务部门每年也会根据自身需求制定培训，并将培训计划上报给企业培训部，当多个部门培训计划一致时，可以由培训部统一进行归类，并开展培训项目，这样可以避免重复聘请讲师，有效利用资源，节约培训成本。培训目标人员筛选：以入职时间、岗位职能、岗位级别为参考维度，不同的课程匹配相应的培训人员。比如，新员工培训只限定入职3个月内的员工；技术等级考试需要限定加入公司的时间，入职6个月后才能参加进阶考核；经理培训也分为新经理培训和成熟带人经理培训。不同的课程需要筛选不同是员工，尽可能的满足不同层次人员的发展需求。培训实施：培训实施主要是根据审批通过的培训项目计划，进行培训前准备、培训中管理及培训后评估和总结等工作。例如，培训前需要做好准备工作，申请预算，预定场地，提前准备好培训所需的相关教具，妥善安排培训人员的食宿等。2.培训制度体系M公司有明确的先培训后上岗的培训上岗制度，要求新进员工需要经过严格的专业培训并通过考核。近一年，由于企业人员流动大，入职员工素质水平不一，导致出现现有的培训专业性下降，考核不严谨等情况；从近期培训项目的开展过程中发现，培训奖惩制度不明。对于表现出众的同事，虽给予鼓励，但并没有直接和晋级等奖励制度挂钩，而且，对于培训表现不佳的同事，也没有出具明确的惩罚措施；培训考评制度中，规定培训结束后，需要学员集中进行考试，检查大家对课程的吸收效果。3.培训课程体系M公司有专门的培训部门，课程设计主要由培训的工作人员负责，已有的课程包括新入职员工培训课程和在职员工培训课程。针对新员工培训内容包括企业文化、公司规章制度、岗位所需的专业知识和技能等；在职员工培训主要是进阶专业知识学习、通用能力学习和行业动态信息学习等。就目前培训课程看，培训课程以及课件相对老化，大部分是延用之前设计的课程，没有进行实时更新。4.培训师管理体系M公司讲师管理体系主要由内部讲师和外部讲师构成，其中，内部讲师由培训部工作人员和业务部门专业性较强的同时组成。内部培训师有较为严格的选拔机制，每年有固定的名额，通过业务部门经理举荐并通过培训部组织的考试，提拔为内部讲师人选；外部讲师一般从常年合作的机构聘请，不定期对企业员工进行培训。目前，M公司在培训师管理主要体现在内部讲师方面，受行业大环境影响，大量老同事离职，使得专业能力强的内部讲师在数量上出现严重不足，无法充分覆盖培训课程，导致讲师授课压力大，讲师能力出现断层等问题。5.培训评估体系在培训评估方面M公司主要选择的方法是在每次培训后，设置和培训课程相匹配的考试或实操模拟考核。这种方式不够全面，知识覆盖也很有限，对于培训评估无法起到真正的检测效果。培训的目的是员工得到绩效的提升和实际的应用，不能止于课堂，留于表面的考核。培训部需要加强评估手段的同时，引入培训跟踪机制，使企业培训效果得以落实，真正助力于企业和员工的共同发展。四、M公司员工业务培训关键问题分析（一）M公司员工培训体系问卷调研1.员工培训体系问卷调研设计（1）调研问卷目的与设计通过准确了解M公司培训体系现状，发现培训体系中真实存在的问题，并据此提出针对性的、有助于M公司绩效改善、员工成长的培训优化体系方案。本问卷《M公司员工培训调查问卷》主要涵盖三个方面的信息，第一部分是M公司员工个人基本信息调研，即性别、年龄、工龄和学历；第二部分是公司目前培训体系涉及的相关问题，如培训需求调研、培训项目实施现状调研、培训课程调研、培训模式调研、培训考核制度调研、培训整体评价等；第三部分是调查员工对于培训部未来工作内容的期许，包括希望开展怎样的培训、引入什么样的培训课程、现有培训课程及培训体系有待改善之处等。（2）调研问卷发放及回收情况鉴于M公司员工人数较多，且很多员工不在公司总部，分布于全国多座城市，无法统一进行现场调研，故采用问卷星在全公司内部发放问卷，由目标员工匿名填写后提交给培训部。为保证该调研公开透明，采用匿名方式填写，本次问卷于2022年12月6日开始发放，2022年12月17日截止并回收所有问卷。据统计，本次回收195份问卷，其中无效问卷3分，有效问卷192份。经对有效问卷内数据进行整理，首先，可以得出整个问卷调查中第一部分内容的信息汇总，即M公司员工性别、年龄、工龄和学历的分布情况，进而绘制成M公司员工培训现状问卷调查统计样本构成，如表4-1所示：表4-1问卷调查样本构成（3）调研问卷信度及效度分析报告本问卷的信度结果如表4-2所示：表4-2信度结果-Cronbach’sα系数表另外，本问卷的效度结果KMO值和具体信息，如表4-3所示：表4-3效度结果-KMO检验和Bartlett的检验Cronbach’sα系数值为0.857，说明该问卷的信度不错；KMO检验的结果显示，KMO的值为0.911，同时，Bartlett球形检验的结果显示，显著性P值为0.000***，水平上呈现显著性，拒绝原假设，各变量间具有相关性，因子分析有效，程度为适合。2.M公司员工培训体系问卷调研结果分析通过对调查问卷的整理，分析结果如下：（1）培训对岗位需求及有效性分析从图4-1的调查数据来看，M公司的员工内部培训几乎能够满足员工岗位需求，其中52%的员工表示，完全能满足，42%的员工认为，基本满足，6%的员工表示不能满足，由此可见，M公司员工培训需要结合员工岗位需求，做出适当调整。图4-1培训满足岗位需求度从图4-2的调查数据来看，员工对于培训的有效性是比较认可的，但在调研人群中，仍然有22%的觉得培训内容一般，甚至无效，如果培训内容对员工日常工作及生活无效，企业相关负责人员，应该加大重视。图4-2培训有效性分析图（2）内部讲师专业度调查M公司目前内部讲师中有50%以上是新晋讲师，其中大多数讲师缺少一定的工作经验。从图4-3的结果可以发现，近30%的员工觉得现有的讲师专业水平不足，难易胜任现在的培训工作。因此，需要对讲师团队加强管理，提高专业水平和其他应该具备的讲课能力。图4-3内部讲师专业度调查（3）培训相关制度调查从图4-4的结果可以得出，员工中33%的人觉得目前培训考核制度十分完善，29%的人认为比较完善，另外有31%的员工觉得现有的培训制度一般，7%的人表示不够完善，据此调查结果，需要加强培训考核相关制度，予以改进。图4-4培训考核制度调查现在加入公司的新员工人数较多，培训部无法掌握大家对培训制度了解的程度，因此开展员工制度普及程度调查，结果如图4-5所示，其中28%的员工十分清楚培训相关制度，58%的员工比较清楚，14%的员工并不清楚，因此对于培训制度的普及需要加强。图4-5培训制度普及程度调查（4）培训课程安排满意度调查培训每年运作的培训项目数量众多，难免会忽视一些项目的执行，有所疏漏，在培训课程安排满意度调查中，如图4-6所示，30%的员工表示培训安排十分合理，57%的员工认为比较合理，仅有11%的员工认为培训安排一般，2%的员工觉得安排不合理。图4-6培训工作满意度调查（二）M公司员工培训体系存在问题1.培训需求分析不足培训需求在培训工作中起到指导作用，所有课程的制定都应以培训需求为基础，并随着企业发展不断更新。通过调研可以看到，目前M公司培训体系中不是缺乏培训需求，而是基于过去培训需求为基础设置培训计划，缺乏时效性，无法满足现阶段企业和人才的双向发展。2.培训师水平有待提高M公司内部调研显示，学员对现在的培训师资力量不满意，并反馈有些讲师专业性不足。综合企业现状，主要是因为现有讲师团队结构较新，授课经验不足，对于高难度的培训工作更是无法胜任。3.培训制度待完善根据问卷分析可以得出以下培训制度存在的问题：首先，员工对于现有培训考核制度的评价不一致，表明制度在实际操作中可能存在不足之处。其次，新员工的涌入导致培训部门难以全面掌握员工对制度的了解程度，这可能意味着制度普及存在障碍。因此，公司需要针对这些问题加强培训考核相关制度的改进，并加强制度的普及，以提高员工的满意度和参与度。4.培训课程设置有待完善从M公司现状可以看到，目前大量资深人才流失，导致培训课程设置上缺乏更新，没有随着市场的变革而及时做出调整，有些培训课程脱离岗位实际运用，对业绩达成没有推动效果，浪费培训资源。有些培训过于重视理论内容，缺乏实战性，无法让员工学以致用。另外，课程匹配课件一直在沿用过去三四年的资料，未能及时更新，对教学效果来说，也是负面影响较大的因素。在疫情时代，必要情况下，采用线上线下相结合的教学方式，可由于线上要求不够严格，无法调动学员全情参与。当员工认为，培训课程不合理、不实用、专业度不足的时候，就无法调动学习热情，参与度下降，培训效果不好。五．M公司员工培训关键问题改进对策（一）培训需求优化通过开展调研，可以了解M公司原有的培训体系中对于培训需求的分析不够全面，并且缺乏及时性，导致培训体系与企业发展战略和员工职业生涯规划存在偏差。改进措施：首先，与企业管理层、人力资源进行沟通交流，获取战略层面的培训需求，掌握企业人才资源规划方向。然后，走进各职能部门和业务部门，搜集各部门对于培训需求相关的信息，同时在搜集信息时需要注意的是，将培训需求转化为搜集部门问题。很多时候部门提出的培训需求仅仅停留在主观层面，而非客观判断。甚至，有时是因为看到别人在做什么样的培训，临时激发出对应培训需求。职能部门和业务部门管理者可以通过提出当下痛点问题，培训部对此进行分析，如果能够通过培训解决各部门面临的问题，进而判定出的培训需求会具有更高的准确度。1.按照需求层面划分，培训需求可分为战略层面、任务层面和个人层面，分别对应着高层管理者、中层管理者和员工个人的培训需求。战略层面关注企业战略、发展目标和企业文化等顶层建设需求；任务层面关注团队业绩达成、员工具体工作执行情况的需求；个人层面更关注个人职业生涯发展、现阶段的困难、所遇瓶颈、兴趣爱好等员工个体的需求。战略层面：M公司目前发展战略定位是通过突破产品壁垒，结合专业技术支持，为客户提供全方面的解决方案。公司战略目标定位于持续开发拓展新市场，引领前沿科技，不断转化更多非目标客户群体，对此需要在创新领域引进更多专业性人才，并配备更多符合战略规划的专业服务型人才。对于善于创新的科研人员，M公司可直接请集团总部支援，由此可知，M公司战略与培训的关系，主要偏于岗位专业技能培训，使员工的专业知识、技能可以与企业现设岗位相匹配。任务层面：当下，市场环境不稳定，M公司面临政策和竞争的多重打击。中层管理者在团队带领的过程中，面临业绩达成困难、团队架构不稳定的局面。培训需求侧重于对新员工的技能培养，对在职员工和核心员工的个人职业生涯规划的培训支持。个人层面：M公司员工具有较高的学历和综合素质，对于个人发展需求强烈，除了岗位所需要具备的技能学习外，还具有职场中能力培训的强烈需求，例如：项目管理、沟通能力、销售技巧和结构化思维等学习需求。在此层面培训需要结合岗位和个人发展两方面的特点。（二）培训师管理体系优化良好的培训讲师体系可以有助于内部培训资源的开发和有效整合。同时，可以为企业建立良好的学习型组织氛围，提供稳定的内部员工学习平台，并激励内部优秀员工向上发展。培训部工作人员数量有效，辐射全公司员工的学习存在一定困难，所以可以借助培训部的管理机制，在企业内部建立培训师团队，借此可以扩大企业内部受训员工范围，强化培训质量。1.内部培训师选拔及考评首先，对于人员的选拔，可经由业务部门管理者提名，通过培训部认证考核后，正式聘任为内部培训师。除岗位职责外，其需要承担部门及企业给予的培训工作。也会对应的享受额外的培训资源、工资补贴、获得晋升职位的机会等。根据M公司实际业务经营情况，其需要内部员工具有较高的专业技术能力，新员工学习曲线较长，正式员工也需要持续学习，更新所学，因此，企业培训工作尤为重要。企业内部的培训师需要有效的传播专业知识，帮助新员工的快速适应岗位工作，融入企业氛围。如果企业能够将这样的内部培训师管理好，是对有限人员的充分利用，也是提供企业凝聚力的有效途径。再者，内部培训师一般任职时间较长，对于企业文化和工作方式熟悉，这在培训工作过程中，可以有效提高培训效果，认识自身在职业生涯中的价值，提高员工的企业忠诚度。内部培训师为企业提供专业培训，协助培训部讲师开发课程、进行授课等。内部培训师是企业最为专业的团队，具有一定代表性，需要定期考核、学习、交流。一般半年一次集中学习交流会，可以聘请外部讲师进行指导，不断提高内部培训的的专业技术能力。一年一次评审，其中主要是对授课时间、授课满意度、配合程度等进行打分，评定讲师级别，对于考核不合格的员工，由部门经理综合其平时培训表现，决定是否留任。评定标准2.内部培训师激励政策内部培训师需要严格根据评定标准进行年度考核，并秉承优胜劣汰的生存模式，让企业培训师架构具有较高的专业度和名誉口碑。进而会吸引更多企业员工加入到培训师的队伍建设里面，激发员工的荣誉感和使命感。优秀的培训师可以进入管理层的备选人才库，对于不佳的培训师，可以根据考评结果，由培训部和其部门经理商议是否留任。3.培训模式创新及管理企业培训是针对成人进行的学习项目，讲师要尽可能的采用多元化授课风格，避免刻板的上课标准。讲师可以将视觉、听觉、触觉融合培训内容中，丰富课堂的趣味性，也可加强学员的记忆。M公司经营产品种类繁多，单纯的讲课，学员很难吸收，但是借助实物教学，引入视觉和触觉，就会有助于理解和记忆，培训学习效果事半功倍。作为培训新模式，线上学习为企业员工量身打造，可以使得企业因材施教地落实培训相关工作。基于大数据的有关检测，可以将培训内容、效果以及线上与线下的内容信息总结并呈现。按照员工培训数据的反馈，进行资源、信息、数据共享等优化，保证学习质量。（三）培训制度体系优化建立企业培训制度可以从培训考评机制、竞争机制、培训认证机制等方面入手，使员工激发内在学习动力。1.培训考核制度部门考核。培训部每月会按时推送学习资料及视频，各部门需要完成学习，并在每月规定时间统一进行线上考核，培训部进行成绩记录、整理，并进行每半年一次公开表彰。员工考核。参加内部培训的员工，需要严格遵守培训制度，并在培训结束时完成对应的考核，考核优秀的同事，会给予公开表彰及奖励，考核不通过的同事需要部门经理决定是否需要重新参加培训，并完成补考工作。所有参加培训的员工名单、成绩和试卷都会由培训部进行统一管理，存入员工档案库。内部培训师考核。内部培训师需要定期考核，不合格的培训师由部门经理决定是否能够留任。培训部从专业性和培训质量方面做考核，首先，内部培训师必须持续学习，保证较高的专业性，能够在课堂上做出精准输出，并能够解答学员提出的专业性问题；再者，培训师需要掌握授课技巧，保证课堂活跃度和授课效果。2.培训质量跟踪制度培训质量跟踪制度与培训考核制度密不可分，考核要根据质量跟踪的结果进行。质量跟踪可采用普查法、抽样调查法、匿名调查法和用户反馈调查法。鉴于M公司专业性培训较多，需要员工有效学习并运用到实际工作岗位中，所以针对不同的课程可以制定相应的跟踪制度。其中，专业类培训，需要设置节点进行质量跟进，并配有考试，如果质量不合格，则需要重新进行补考；通用技能类培训，随机在培训人员中随机抽取，了解技能对其工作的帮助，根据质量进行相关复盘；对于管理类培训的质量跟踪，主要采取反馈调查法，通过与管理者的面对面沟通，了解其对于课程的吸收程度，检验课程的有效性和学员的吸收度。3.培训奖惩制度企业间竞争的差距，从根本上讲就是人的差距，人才的差距从一定程度上取决于培训的差距。为了强化人才培训，提高员工技能水平，可以积极举办知识技能竞赛，结合体能训练，为员工搭建一个开拓视野、展现才华、激发学习精神、熟练操作技能的平台。另外，以员工日常平台为依托，设置对应的奖惩制度，培训考核结果可以作为员工晋级、晋升、提薪的重要依据。如果学员无法到达培训部要求的规定或考试成绩不佳，纳入年度考核评定，并纳入考察期，三个月后依旧没有进步，予以辞退。奖惩制度可以进一步确保培训管理体系顺利实施，通过量化指标来展现优劣结果，可以起到鼓励先进、鞭策落后的激励作用。（四）培训课程体系优化培训课程体系是培训整体架构的核心，应该加大力度进行管理，只有培训内容得到正确改善，培训的质量才能有所保障。在现有的课程体系基础上，需要加强以下两方面：首先，课程体系需要以培训需求为基础建立，培训管理者需要与上级、下级充分沟通，反复确认后，再确立培训课程的中心思想；然后，培训部需要邀请企业内部专业人士共同编写课程大纲和课程内容，需要保证培训课程的实用性和专业性。课程需要严格审核并定时更新，配合企业发展及市场需求不断完善。员工因加入公司的时间不同，所处阶层不同，还需要匹配其对应的培训课程体系，而非一概而论。划分方向如下：1.新员工培训课程体系新入职的员工加入公司后，需要第一时间参与企业集中组织的新人入职培训，培训内容一般包括企业文化、规章制度、产品信息、业务模式介绍、专业知识及技能学习等。其目的是使新员工快速掌握其岗位所需技能，尽快融入企业工作环境。2.在职员工培训课程体系该体系中根据员工发展特点分为两类，一类是常规的在职员工培训课程，一类是在其中选取比较有潜力员工，单独进行在职核心员工培训课程。M公司业务部门中基层员工人数较多，工作环境离不开专业知识和技术的加持，所以需要定期进行专业知识的晋级培训以及行业市场动态考察。在职核心员工培训课程体系：M公司拥有较为庞大的内部培训师团队，这部分人员可以作为重点员工进行相应培养，为企业的管理层提供储备力量，培训课程除了业务能力的精进外，还需要进行通用技能的培训，使员工不断挖掘自身潜力，持续提升3.基层管理者培训课程体系M公司受大环境影响，员工流失比较严重，很多基层管理都是新晋经理，年龄和资历尚浅，需要通过内部培训，提升管理者角色定位和团队管理能力，以打造高绩效团队。结语本文充分考虑了制造企业特有的行业特点，通过回顾培训理论和国内外现状，对国内制造企业员工培训现状进行了深入分析。在分析M企业培训现实以及对其培训体系进行系统优化的基础上，对存在问题进行了深层次的挖掘和分析，提出了优化对策。结论如下：随着现代企业培训不断发展，创新的培训方式得到广泛采用，尤其是注重员工思想认知和成长的培训方式。这些创新方法将培训目标与企业战略目标紧密结合，有效推动制造企业的战略发展。然而，高效培训不是一蹴而就的过程，需要有明确的课程体系，并将培训与相应的支持体系相结合。通过完善员工发展路径，加深绩效考核和薪酬体系，营造积极的企业文化，优化关键流程，实现循环的良性循环，高效培训才能够实现。人才培训体系的设计必须兼顾企业成本和战略需求，以实现企业成果为导向。这需要不断优化整体培训体系，充分考虑培训的有效性而不是追求完美。持续审视和改进培训效率，提升产品质量，满足客户需求，从而提升市场竞争力。实施员工培训不仅仅是规范和标准化的问题，还需要建立合适的培训平台。充分利用网络平台，实现线上和线下的培训模式，这是与时俱进的产物。网络学习平台的应用有助于培训数据的有效管理，促进培训效果的一致性，进一步提升培训效果的评估水平，同时简化培训体系的操作流程。参考文献[1]周潇,袁娇.创新企业培训工作机制的思考[J].企业管理,2018.[2]李贞.如何在员工培训中推行行动学习[C]//教育理论研究(第五辑).2019.[3]凌玲,章璐璐.培训对知识员工组织承诺的影响——基于职业承诺的中介与内部可雇佣性的调节作用[J].贵州财经大学学报,2020,000(002):P.49-55.[4]李莉,焦静,朱晨,etal.柯氏四级评估模式在新护士规范化培训效果评价中的应用研究[J].中国实用护理杂志,2020,36(15):1140-1144.[5]陈森沛.创新员工培训模式,促党建与生产经营有机融合[J].企业文化(中旬刊),2020,000(002):107.[6]沈红霞.企业员工培训模式的探索与实践[J].科学与财富,2020,000(002):385.[7]许军,吴陈锐,刘继光.员工培训对企业技术创新的影响——基于中国微观企业数据的实证研究[J].北京交通大学学报(社会科学版),2020,019(001):77-85.[8]刘钧.试论企