海尔集团研发战略研究报告 2024

rr研发战略研究报告海尔集团研发发展历程研究01海尔集团发展历程研究02海尔研发体系发展阶段03海尔研发模式发展阶段海尔集团整体发展战略将会影响海尔研发体系与模式，海尔研发体系对标主要聚焦智能家电业务，适度延展三翼鸟智慧家庭业务“以无界生态共创无限可能”智慧住居(智慧+住居)第二曲线智慧楼宇第三曲线智慧康养+家庭机器人第二曲线智慧楼宇第三曲线智慧康养+家庭机器人并蠢并蠢智慧生活(生态战略品牌)智能家电(“3+4”品牌)全场景覆盖的智慧家庭解决方案全场景覆盖的智慧家庭解决方案1+N+生态模式主/高/潮全球化品牌家电家具家装一体化(套系化/场景化竞争)洗/护/存/搭/购十洗衣业务为核心的洗衣业务为核心的嫁接家电与餐饮两类万亿市场(跟随业务)(前瞻布询(生态创新业务)(跟随业务)(前瞻布询(生态创新业务)(网络化→生态化)(高维竞争)(生态创新业务)海尔集团战略发展阶段将影响海尔研发管理体系与模式的演变与发展，所以海尔研发体系也呈现出明显的发展阶。名牌战略第一个筑基业务标准化技术创新家电系列化(产品扩张)第一/二/三曲线扩张品牌出海区域扩张战略“三位一体”√本土化研发 本土化生产并购整合全球扩张物联网供给侧+需求侧数字化企业人的数字化效率提升业态创新模式创新战略生态平台产业投资链主优势技术突破产业雨林链主效益资本效益新质生产力扩张海尔集团研发发展历程研究01海尔集团发展历程研究02海尔研发体系发展阶段03海尔研发模式发展阶段①阶段●资源整合开放度和合作效果不好●企业单独创新难度大●资源封闭●海尔转型为互联网企业，●开放式创新难满足个性●创新基础薄弱●过多依赖模仿引进●过多依靠模仿引进●缺少关键核心技术而陷问题升技术和产品创新能力术研发，构建自主研发体系与高校等产学研合作、与跨国企业合作创新搭建开放式创新体系多主体创新，以用户需求为核心海尔集团企业技术研发中心及内部各部门海尔集团自身以及特定合作创新主体众多，海尔集团、高校、科研院所等海尔集团作为协同主导者，组织较封闭完全封闭对合作伙伴以外封闭资源能力薄弱力不对外开放或共享以各自的研发资源和能力为企业内部创新资源和能力与外部创新资源和能力并重关系联盟交换关系竞争关系竞合关系分工协作合作关系成果技术积累+研发能力提升产品“小小神童洗衣机”"10+N"创新体系特点内部创新为主、组织边界可渗透、资源开发、合作互补下限、资源共享、合作开发协同主导者、完全开放、资鼎帷各询|15内部独立创新阶段-外部技术引进：海尔借助技术联盟引进海外先进技术，采用先产品后工艺、先拓新后挖潜的技术学习方式实现了自身技术和产品创新能力的培养和累积，为企业独立式创新打下基础问题问题创新基础相对薄弱，研发能力及生产能力处于积累阶段，不具备进行自我创新和研发的条件外部：电冰箱业务饱受产品质量隐患困扰研发能力不能支撑战略落地举措举措提出“名牌战略提出“名牌战略”,指出要改进技术管理体系，借助于技术联盟创造学习先进技术的机会，采取先产品后工艺、先拓新后挖潜的技术学习方式，主动引进和学习世界先进技术，提升技术创新能力，实现了自身技术和产品创新能力的培育和积累德国利勃海尔的技术联盟具体德国利勃海尔的技术联盟具体案例产线引进产线引进人员委派技术转化成果成果鼎惟各询|16内部独立创新阶段-自主研发体系建设：海尔产品开发存在过多依靠模仿引进、缺少核心技术而陷入发展困境的问题，为此成立了一系列产品技术研究所并在1998年建立了中央研究院，形成了企业内部的研发体系，但此时研发问题举措高度重视自主创新，鼓励企业开展产品和技术创成立系列成立电冰箱研究所成立冷柜研究所成立空调研究所成立洗衣机研究所成立电子研究所成立中央研究院建立企业技术研发中心，将数量可观的财力、物力、额4%,4.32亿元特点企业技术研发中心以及企业内部相关各个部门(市场、生产、测试等部门)依托“清晰的等级权力”和“明确的部门界限”稳定运作对内相关部门协同配合，对外组织边界相对封闭通过自筹资金、加大研发经费投入，内部建立研发实验室，购买先进设备，引进专家，在大量研究实践的基础上实现技术突破，将研发设计的新产品投放市场，并由海尔自己提供服务和技术支持，企业内部的资源和能力不对外部开放企业关系与外部企业存在竞争关系成果内外部合作创新阶段：随着业务的发展，海尔面临内部研发能力不足以解决家电市场用户对于技术创新的需求快速增长，海尔开始与具有技术和创新优势的外部企业、研究机构和高校院所开展合作，以项目形式导入外部研发问题电市场快速增长的需求不能及时满足合作方式：引进新技术、进行工艺改进，从而进行技发海尔集团有明确的技术创新需求和技术攻关大项目，高校和科研院所具有丰海尔集团在1991年与日本三菱电工公司围绕空调技术开展合作富的研发资源和特长化的科技成果，企业利用高新和科研机构的实验设备，与意大利的梅罗尼公司、日本GK公司、德国迈兹(Metz)公司、荷兰飞通过各方合作获得各自所需的信息，实现了资源的整合和协同利浦(Philips)等世界知名公司在冰箱、洗衣机、数字家电等多领域开展技术合作和研发创新活动特点海尔与合作伙伴之间的边界是可渗透的，但对合作伙伴以外的范围是封闭的海尔与合作伙伴通过整合资源优势的资源是更开放共享的，但对合作伙伴以外是不开放、共享的合作关系海尔与合作伙伴之间是互补的合作关系，同时也存在其他企业间的竞争关系小小神童洗衣机：2004年海尔主推首款不需要放洗衣粉的洗衣机，通过膜化学电渗析电解技术和活水处理技术洗净衣物海尔与中国科学技术大学合作研发出的离子洗涤技术在改款洗衣机上的成功应用与中国科学院合作研发能够提供电解液的去污能力的质改剂鼎惟咨询|18平台模式的开放式创新阶段：海尔全球化战略阶段，基于项目的合作创新存在不能快速响应全球竞争下技术变革速度与用户需求变化的问题，海尔成立开放创新中心并上线HOPE平台，实现了合作创新对象的进一步扩大和资问题全球竞争加剧以及技术变革与技术创新日益频繁，很难有公司在所有技术前沿领域保持技术领先和维持研究，并且具备创新所需的全部资源，向外部融合开放，人才、技术、资本等创新资源能够在海尔与其他速地获取和利用更好的创意、更新的技术，并够缩短创新周期，而且不同的创新主体能够共同 为内部员工、全球用户及内外部创新资源提供交互和对接的平台，不断推出颠覆开放创新中心：2009年成立，更好地寻为各领域的创新提供资源对接和碰撞机会，成为解决创意转化与资源配置问特点创新主体众多，不局限于海尔、高校、科研院所等，个人、用户、供应商、行业组织等开放式创新的组织边界没有界限，相互之间内外部创新资源均为各自分担风险和共享成果，同时，资源开放度高，企业本身创新主体能够根据对创新资源进行合作关系全球招标、全世界为我所用，通过开放形成市场可控的竞争关系成果研发流程与效率创新：在HOPE平台发布方案和技术需求，快速吸引创新资源，促成海尔与市后三个月销售三十万台在“空气洗“领域，创新除水洗、干洗之外的洗护方式特殊面料众号鼎帷咨询研发技术创新：在“健康洗”领域创新免清洗在“空气洗“领域，创新除水洗、干洗之外的洗护方式特殊面料众号鼎帷咨询鼎帷咨询|19协同创新阶段：海尔网络化战略阶段，用户个性化、产品创新速度加快使得开放式创新已无法满足企业对创新的迫切需求，海尔构建了“10+N”全球创新体系，依托当地的学术优势和产业聚集优势形成的人才优势和研发优势问题在互联网快速发展的时代背景下，海尔集团致力于转型为互联网企业，广泛连接社会资源，全面进入网络化战略阶段。同时，由于用户个性化、产品创新速度加快等特征更加显著,创新难度越来越大，开放式创新已无法满足企以创新利升合作海尔研发中研发、资源整合、技术突破等能力案例特点作为协同主导者，联合众多协同参与者一起进行创新，是以创新利益相关者协同创新主体的组织边界是完全开放的合作关系此时的海尔与外部企业主要是合作和协同的关系。协同创新是企业提升创新能力、获取竞争优势的重要方“10+N”“10+N”创新体系洗衣机研发通过自建、并购等多种方式，海尔集团已经在本土青岛以及日本、美国等地建立了10个研发中心，搭建“10+N”创新体系，“10”指海尔在全球的10大研发中心，"N"是指海尔在全球各地链接到的创新资源海尔集团通过构建的创新生态系统产生了协同效应(如在天樽空调设计交互过程中有60多万名网友参与“献计”),同时整合多个供应商资源实现了从“量"的积累到"质”的颠覆(汽车的同步研发),大大提升了产品创新能力和产品的用户满意度全球联动的研发资源和全开放、全透明的开放式创新平台“倒逼”海尔形成了“全流程并联交互创新生态圈”,海尔研发模式从第三阶段平台模式的开放式创新阶段成功转型到了第四阶段协同创新阶段特点吸引全球创意及解决方案，漏出突破性创新技术吸引全球一流资源，开发出超前产品由于缺乏全流程用户交互，不能保证产品效果达到最佳用户体验让用户自愿参与交互并实现自我价值，形成自运转、自优化、自交互的海尔创新生态系统交互产生满足个性化需求的引领方案全球一流资源并联开发出引领市场的A1级产品图示开放的流程开放式创新模型开放的组织战略技术趋势市场/用户研究机构IP分析创意(TTB)许可退出超前延续(PLM)源生出新市场彩电当前市场市场经营体型号超值超利需求用户小微大数据平台创意平台5大中心创意模块企划经营体模块开发经营体型号经营体从线性串联的生产流程，到以用户为核心的动态并联体系鼎惟咨询|21二研发管理成果研究01产品型号经理管理02产品生命周期管理03产品定制化研发04产品研发全球化05产品研发标准化06国家重点实验室产品型号经理管理：海尔产品开发流程，从传统的项目经理制负责“商品企划-产品开发-产品试制”三步骤向前后环节延伸，实现了从简单的职能管理到单个型号产品链的全流程管理，绩效评价也从开发绩效评价转向销售绩效评价整体改革背景推行以市场链为纽带的业务流程再造目的旨在让每一个员工面向市场，快速满足消费者需求传统产品开发流程产品开发流程市场推介质量改善商品支持部项目经理制项目经理负责环节型号经理制型号经理责任全流程贯穿①①职能管理职能管理产品链管理经理制优势经理制优势 海尔研发体系的落实抓手是型号经理制。基于型号经理制海尔“对外提供一站到位的服务”和“对内实行一票到对外：对外：一站到位的服务型号经理输出型号经理输出型号经理输入型号经理输入②需求①开发产品③海尔的第海尔的第一有价值的产品的订单6⑤6⑤⑦产品开发流程④设备经理设计设备经理设计洗衣机雷区标准8OMBOM国际合同银踪订单订单经理新项目新产品合同卖点推介可变合同基本模块需求市场经理海外市场经理试验人力主管经理对内：一对内：一票到底的流程鼎惟各询|24需求分析需求分析原则商流推进本部海外推进本部市场销售信息型号经理调研研发推进本部提供的信息商流推进本部海外推进本部市场销售信息型号经理调研研发推进本部提供的信息形成企划报告型号经理型号经理月评每月各本部、事业部长、大评审度各本部、事业部长、首席、总裁新开发系列重要的研发、设计项目委托专业机构调研、咨询提交开题报告产品事业部中央研究院产品事业部中央研究院商品企业处对报告进行论证当地需求海尔信息设计网络的信息产品扩展或改进或全新开发确定功能和卖点需求信息来源确定功能和卖点●走访用户征求销售价格意见产品事业部新工艺工业设计模具制造节能环保健康专利标准需求上报审批高层领导加工、提炼提出自己研发、设计的根据、加工、提炼提出自己研发、设计的根据、针对性、消费群、市场预测获取需求信息本部级决策获取需求信息|25型号经理产品开发七步法(2/2)54市场推介造势产品：市场前景好，具有重点推介价值·造势条件：具有亮点、热点、卖点54市场推介造势产品：市场前景好，具有重点推介价值·造势条件：具有亮点、热点、卖点利用商流推进本部的平台一般改进型产品型号经理一般改进型产品型号经理推介类型全新产品·内部进行评审、修改·小批量试制、试销事业部推介平台推介渠道推介费用承担者·听取消费者意见、有关方面意见后事业部推介平台推介渠道推介费用承担者推介方式电视、报纸、广告、网上宣传，大型现场推介、推销，商场经销商宣传等推介方式中央研究院型号经理批量生产上市前，相关机构认证、检测、专利申请、标准制定中央研究院型号经理6质量改善订单执行质量改善型号经理摸排型号经理摸排按已有的办法改进重新研究按已有的办法改进重新研究和改进老问题新问题设计执行原则执行要点直到该产品“寿终正寝”商家、顾客反应的质量问题以订单信息流为核心，物资流、资金流与订单信息同步运转，争取尽快把鼎帷咨询|26产品设计到上市期间，海尔以型号经理为第一责任人，对内联合多部门和多学科形成并行项目组、对外与全球产品设计中心和国际化分供方形成“型号经理研发的内外部支持体系”多学科并行项目组多部门内部支持型号经理多部门内部支持用户需求产品开发(2个月)用户需求产品开发(2个月)产品市场策划和销售(15天)用户(15天)物流推进本部研发推进本部海外推进本部用户(15天)满足市场需求满足市场需求具备参与产品设计能力的国际化分供方型号经理具备参与产品设计能力的国际化分供方香港、台湾、日本模具制造公司和专家组西门子机芯设计等公司西门子机芯设计等公司型号经理制下，产品研发决策主要通过海尔集团的科技评审会议对各型号经理项目成果进行现场评审；而型号经理的任命则是由人力资源部和产品事业部共同制定资格标准和上岗认定产品研发的决策体系——集团科技评审会议型号经理的选拔与管理模式产品研发的决策体系——集团科技评审会议首席执行官总裁分管研发的副总裁各本部部长首席执行官总裁分管研发的副总裁各本部部长品研发项目关健人才关健人才资格标准制定上岗合同执行与兑付主动性型号经理③现场评审竞争性激励性鼎帷咨询|28型号经理实行负债经营制度，该产品型号盈余达到平衡点后按照单台利润进行销售提成，通过海尔资源存折机制记录每个员工的贡献与收入来进行考核收入范围提成条件收入范围提成条件提成O[(单台价格一单台成本)8销售量e各种费用一损失]8N%费用不能立即产生收益的中长期研发人员填报日期：本月本日率1入2项目23……7,市场锰成本项目68……(二)制造费用费用……4四、净流量鼎惟咨询|29型号经理制度下，型号经理成为了单个产品创新的决策者，在产品开发环节上用整体流程取代了部门流程，并引入市场化的评价与激励措施型号经理是单个产品创新决策者整体流程取代部门流程引入市场化的评价与激励措施产品开发一站式服务产品生产质量控制原材料采购市场营销售后服务企业内资源整合组成新产品开发团队强调以首尾相接、完整连贯的整体业务流程取代被各职能部门分割的破碎性流程以产品的开发流程为主线，串起被各个职能分割的流程，让职能部门围绕流程展开每一个业务流程的经营效果都可以实现快速计算，保证每个人收入与市场效果挂钩型号经理的经营利润=销售收入-采购成本-制造费用-型号产品开发投入与经营损失等+经营利润取决于产品成本控制(原材料采购、制造费用、开发投入、不良率控制等)实现了对开发项目绩效评价和人员激励的市场化运作鼎惟各询|30行开发与设计”环节公布市场需求信息公布市场需求信息信息产品本部商品支持部对彩电消费市场进行跟踪、分析，并定期或不定期地将有关产品开发的最新信息公布2001年海尔商品支持部在经历市场调研后发现：●原29英寸纯平彩电遭遇价格战，由于定价过高导致销售遇冷出低价29寸纯平电视，销售火爆机芯在画质及音质在技术上相对领先开发生产一款功能齐全、成本较低的29英寸纯平海尔美高美电视机竞聘美高美型号经理具备市场洞察力、组织协调能力和资源整合能力，并获得人力资源部门认证型号经理在市场信息反馈后，撰写产品开发可行性报告，提交审查委员会参与内部竞标审查委员会由商品支持部的产品经理和商品开发部部长、产品开发部长，产品本部长等组成审查委员对应聘者的产品开发可行性报告进行分析、审查和评价，并据此确定型号③团队构成核心团队扩展团队每个产品型号作为一个独立的财务核算单位，自负盈亏酬与产品销量挂钩开发团队成员通过竞聘上岗，与型号经理签订包含工作内容、利润提成和分配比例的契约●以美高美29F8A-T产品为例，团队包括零部件采购(4人)、制造支持(5人)、产品经理和售后服务经理产品开发和支持人员除了参与29F8A-T项目外，也参与其他项目寻找模板开发新产品东芝TC-29P2OR型纯平彩电为开发模板显像管、销售手册以及配套电视机柜等产品零部件基本购自外部，决定彩电音质、画质的显像管和机芯则主要来自飞利浦和东芝等供应商美高美29F8A-T的制造成本包括显像管、机芯、机壳、销售手册等。其中，显像管和机芯等主要零部件成本约占总成本的70%~80%并行开发与设计目的提高产品开发速度和快速投放市场定义定义技术装备中心和物流新品开发小组提前介入，提供技术支持，缩短开发周期，降低成本流程流程型号经理与技术装备中心和物流小组共同制定"并行开发计划书”,签订合同，确保顺利实施型号经理在设计阶段邀请竞品分析技术装备中心参与，同步与长虹的29国礼精品相比，美高美29与长虹的29国礼精品相比，美高美29F8A-T的制造成本相对较低，线路设计简练，除部分元件外均采用了模块化设计法开发新模具物流小组提供成本和替代品信息，产品开发部门提前通知关键部件需求，缩短开发周期 公众号鼎帷咨询短开发周期鼎帷咨询|31产品开发人员薪酬包含市场工资、福利工资及奖罚工资，型号经理的市场工资通过经营利润提成得来，对市场业绩不佳的开发人员会通过福利工资保底，奖罚工资则与考勤和工作表现挂钩，按照月度和年度排名进行奖惩产品开发人员的收入构成产品开发人员的收入构成市场工资福利工资奖罚工资收入构成市场工资福利工资奖罚工资收入构成与型号产品的市场业绩挂钩海尔给职工提供的福利、津贴等与考勤和工作表现等相挂钩开发人员薪酬计算方式开发人员薪酬计算方式型号经理的SBU资源存折表型号经理的经营利润(型号增值)=销售收入(销售台数销售价格)-采购成本-制造费用-型号产品开发投入与经营损失。只要输入当天的销售台数，即可自动计算出型号经理的经营利润型号经理及核心团队的市场工资=经营利润*提成系数*分成比例提成系数由海尔内部规定，分成比例则基于型号经理及核心团队成员的事先协定，一般为型号经理获得该型号产品增值提成的25%~35%,核心团队分配市场业绩不佳的开发人员工资计算方式新产品如果没有市场业绩，相关开发人员的市场工资为零施行倩况海尔信息产品本部开发人员的市场工资为零的情况不多，因为开发人员会同时参与3~4个项目开发。即使一个项目开发失败了，也可从其他项目中获得保底措施市场工资为零的开发人员只能领取少量的福利工资(约400元),同时每月允许他借款1000元作生活费。当出现市场工资时，再偿还借款开发人员评价激励开发人员评价激励月度奖惩每个月汇总排序，并将得分排名公布。月排名列前2~4名的开发人员将得到奖金50元/每人，排名最后2~4名的开发人员将被罚款50元/每人年度奖惩海尔还依据年度汇总排序，年终授予前10%的开发人员“示范终端称号，并奖励1000元/人。后10%为“问题终端”并罚款1000元/人。 鼎惟各询|32二研发管理成果研究01产品型号经理管理02产品生命周期管理03产品定制化研发04产品研发全球化05产品研发标准化06国家重点实验室07研发创新生态平台海尔集团产品开发问题分析(2010-2014年):主要在于产品开发流程定义不完整、团队职责分工不明确、资源协调管理不统一、项目管理失控、零部件数量过大、设计变更流程不规范、系统不支持项目团队协同和产品数据与市场部、销售部、产品企划部、海高工业设计中心、技术开发部、海尔中央研究院、海尔检测公司、物流采购、制造、售后服务等相关部门进行充分产品开发流程而且不能很有效的运转产品开发部门中成立项目核心团队，但职责分工不明确团队合作低效产品开发项目中的资源缺乏统一协调管理的信息库沟通效率低下开发进量受到实验需要排队要求冲突现有流程还对资源规划与控制增加了约束产品不能按时上市，客户抱怨增多产品上市拖期与质量问题零部件数量巨大设计变更流程不规范，信息不能有效传递系统不能支持项目团队的协同和产品数据问题停产质量问题海尔集成产品开发的总体方案包括开发体系建设、开发团队建设、支撑体系建设，其产晶管理主要涉及到产晶战略、市场管理、产品开发、技术开发、项目管理、质量管理、绩效管理、成本管理八大要素开发体系建设开发团队建设支撑体系建设5年以上的时间建设周期产品开发管理模型开发体系建设开发团队建设支撑体系建设5年以上的时间建设周期切入点：产品开发管理体系，实施周期八个月第一期项目主要任务：解决现存主要问题，理顺产品开发流程、建立产品数据库目的：为今后产品战略管理、市场管理和技术开发体系的建立打下基础产品战略市场管理产品开发产品战略市场管理产品开发技菱项自管项自管产品战略管理公司愿景及规划产品战略管理产品策略管理(含产品、平台、技术)细分市场分析市场评估目标质量销售支撑细分市场分析市场评估目标质量销售支撑策略分析产品需求规格分析质量管理绩产品任务书和产品任研发与业务(市场及销售、服务等)的配合项目启动产品线产品路径业务计划规划产品线产品路径业务计划规划概念计划开发技术及技术平台(含核心技术开发)鼎惟咨询|35海尔从型号经理到跨部门团队的产晶开发中，主要考虑工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权正规化、组织结构设计考虑的六个关键因素部门化集权正规化分权正规化工作专门化部门化集权正规化分权正规化工作专门化合理的项目团队设计是项目成功的保证型号经理负责产品生命周期中的一切问题，并从经营的角度来对产品增加新的卖点，降低成本，以“不是为产品找用户，而是为用户找产品”的思路，满足用户的需求，创造用户的忠诚度制度流程新的需求构思如何从技术上满足用户对产品的需求从工艺实现，直到产品上市，再到把来自用户的抱怨转化成新的需求问题背景：新品开发延后是公司规模扩大的固有问题原因导致：新品开发工作后延，认识不到新产品开发的重要性型号经理的问题：职位特点导致难以协调与部门的工作原因：型号经理是从开发部资深工程师中提拔的人员，从型号经理的职务、职业特点两方面考虑，很难调动其它部门的人员的积极性，工作很难协调和开展导致：新产品上市拖期鼎帷各询|36基于上述问题，海尔推动加强项目核心团队建设，项目组设计了跨部门的开发团队：以项目经理为核心，携市场核心团队(4~8人)营销新品推进营销新品推进订单结构市场/销售新品开发系统完全负责是项目组和项目发起人(本部长、开发部长)之间的纽带参加或指派授权代表参加核心小组会议，并进行与项目有关的义务决策并传达项目信息/决策/事项管理子项目的进度和检查表被授权进行项目决策(代表所在部门如物流、检测等)QE/事业部)项目制订并维持项目进度和检查表规划并实施项目以达到目标，对预期和非预期事制订关于变更管理、问题管理和风险管理的项目框架流程。维护最新的业务计划经营成本检测公司来自工程设计、市场行销、供应链、服务和支持功能小组的人员确定提升跨部门间的沟通速度与能力提升各部门间的协同设计速度与能力提升产品开发中重要事件的决策速度与能力公众号·鼎帷咨询按照项目核心小组的指示来执行POR(产品立项书)鼎帷各询|37项目组织是强矩阵式项目团队架构，除了关键用户是兼职，其他项目团队成员全部时间均在项目组工作，并为项目组设立独立的办公场地项目指导委员会IT支持中心项目总监项目经理&系统设计师流程小组(BPM)流程总负责人流程小组(BPM)流程总负责人PPM流程负责人流程培训和运作应用开发小组技术负责人技术顾问数据整理小组产品负责人数据整理员计划沟通培训关键用户空调产品本部代表鼎惟各询|38海尔在产晶生命周期各阶段设有不同的团队，主要包括产品企划团队、产品开发团队与产晶维护团队，并分别制定了不同的核心职责市场市场开发开发领导物流制造物流制造客服领导客服领导财务产品企划团队①产品企划团队①透过区域市市信息反馈及市场调研分析等方法提炼市场需求并完成MRD文件②分析现有产品线及项目决定产品型号以满足MRD需求③更新并维护产品/技术路线图④定义新的項目目标以满足MRD需求并完⑤制定可行性分析所需活动及成本；并追踪产品开发团队①根据POD进行各项可行性分析，寻找最佳设计方案并固化为POR文件②根据POR展开产品开发设计及模型/模具/样机制作③协调制造/市场上市/供应链/质量/检测/售后计划及实施，以配合产品如期上市④开发阶段的产品设计变更⑤主持技术及阶段评审以确保满足产品商务及技术要求*老品供应商变更引起的相关产品变更应由物流/供应链负责计划及追踪实施。维护物流制造物流制造售后产品维护团队产品维护团队①接受来自售后/客服反馈并追踪，直至问题解决②分析售后/客服反馈；发出设计/工厂/供应链/BOM变更需求并追踪整改③主持/负责型号质改计划及实施④追踪退市要求及追踪相关EOL(Endof⑤主持/负责降成本计划及实施鼎帷咨询|39在项目实施前，海尔的项目经理负责制定《项目管理章程》,章程主要包含人员管理、计划管理、例会管理人员管理人员管理海尔项目管理小组负责项目人员的日海尔项目管理小组负责项目人员的日常管理与考核人员更换机制人员更换机制双方项目经理需保持沟通，双方有权提出不合格人员更换要求更换流程：提出要求后，两天内答复，四天内采取措施，一周内完成更换特殊情况需更换顾问或业务人员时，须提前书面通知并说明原因，经确认后方可更换考核机制考核机制制定项目组成员考核标准，考核内容包括工作计划、总结及工作效果。每月按考核标准进行评估，工资与考核系数挂钩。计划管理计划管理项目计划制定与内容项目计划制定与内容项目计划包括主计划和双周滚动计划，主计划规定里程碑节点和主要工作，双周计划根据具体情况调整工作内容和时间项目主计划由双方项目经理和模块组长制定，在项目开始后一周内完成，并由项目管理成员一致审核通过计划发布与执行计划发布与执行审核通过后的主计划需下发到各项目组，项目管理小组负责分发并记录签收情况原则上主计划不变更，变更仅限于项目进展变化或阶段任务安排调整，并需经过双方项目管理小组一致审核主计划变更流程主计划变更流程变更需由乙方项目经理负责，与海尔项目经理反复沟通，变更后下发新的计划，原计划失效例会管理例会管理时间例会类型项目组每周召开一次，项目组全体成员参能参加需提前下午回顾本周计划的完成情况各模块组长提交计划完成情讨论并通过下周计划及提交需领导支持的工作每月或项目一个阶段结束后召开一次，项必要时高级领导参加汇报或随项目回顾本月或本阶段完成情况公布项目组成员考评与排序调整并通过下月或下阶段的工作计划相关领导通过周例会、月度例会及日清会的沟通机制，确保项目目标明确、团通过周例会、月度例会及日清会的沟通机制，确保项目目标明确、团队协调一致，提高工作效率项目管理章程》还包括了文档管理与问题管理文档管理项目文档包括项目计划、总结、重要的设计文档、业务蓝图、问题的解决报告、问题记录清单、会议纪要和各种备忘录、各项决议等，是项目的重要产出物之一过程文档库归档文档库各模块组长负责上传项目过程中产生的文档，模块经理只能上传或删除自己负责的文档，项目成员可查看但不能修改、另存或下载(文档上传前需转化为PDF7.0格式)项目阶段结束后，各模块组长将最终版文档交由项目经理检查，审核通过后由文档管理员上传至归档文档库，权限同过程文档库问题管理项目最后期限原则上不可变更，不同模块之间的沟通是避免冲突的关键问题记录和处理流程问题将提交给海问题将提交给海尔或咨询方项目经理，由双方协调解决出现问题表》并提交给模→组长无法解决块组长所有问题将归档至《问题跟踪表》,并定期组织解决和回顾问题分配与处理问题分配与处理归档方式归档方式如有怀疑，就要提出问题每个问题均需分配负责人，负责界定问题的范围、影响及解决过程负责人需与相关人员(项目组成员、其他项目成员、项目相关人员、海尔内部或外部相关方)合每个问题均需分配负责人，负责界定问题的范围、影响及解决过程负责人需与相关人员(项目组成员、其他项目成员、项目相关人员、海尔内部或外部相关方)合作，分析问题并确定解决方案不需外部提交的文档由各模块存档，并按项目阶段或类别索引需提交给外部的文档由项目经理统一存档海尔基于任务导向性的产品开发流程：包括概念定义、调研计划、开发设计、验证测试、产品交付、产晶成熟、产品支持七大环节，并匹配了相应的二级流程海尔产品开发流程模型-任务导向一一级流程二级流程技术战略总体市场概念与定义市场调研项目目标管理产品概念与定义工业设计0.1客户需求0.2战略一致0.3业务—致0.4技术一致调研与计划国际认证可行性分析零部件和供应商管理市场上市计划售后服务计划项目计划制造计划质量与测试计划1.1证明可行性1.2客户满意1.3初步实现规划1.4业务支持开发与设计电控设计功能模型验证与整改结构设计零部件采购管理模具设计与开发系统设计样机计划与制作印刷品设计2.1开发和实施方案2.2制造计划2.3项目目标管理验证与测试初级样机验证与调试工艺样机验证与整改小批验证3.1验证产品方案3.2验证制造、销售和售后服务流程3.3产品交付与上市放行3.4实现项目目标产品交付4.1质量上升4.2产品上市4.3确保客户体验4.4实现项目目标生命周期管理计划问题管理技术维护及升级按计划制造按计划销售满足客户体验目标实现项目需求产品支持退市服务终止/替代产品退市协调实现客户承诺终期产品支持先期开发改善业务和项目经莞、流程与决策鼎帷咨询鼎惟咨询|42海尔产品开发管理结构流程：明确了各开发环节的阶段目标、交付成果、里程碑和业务评审点企划与开发上市量产业务概念与定义针对客户需求确定与公司战略、业务和技术目标一致的产品方案概念，验证其投资可选性东创意评审会调研与计划确定设计方案3D设计图模型评审开发与设计设计方案实现(包含设计资科完成、子系统的验证完成)手工样机评审书)验证与测试是否符合原定的项目目标、能否生产实现、能否实现售后支持图纸创意评审会概念与定义…调研与计划开发与设计验证与测试概念与定义…满足批量生产的要求正常生产，保证质量成本交货期商检评审首次出货日期产品退市产品退市※产品设计变更评审*产品退市评审4绩效考核产品停产保固终止品退市规规帷咨询鼎惟咨询|43案概念。验证其是与公司的战并从而验，该概念是海尔进行资源投入的适当备选方案提出、或是已有的概念性产品创意项目经理和小组已确立，有明确意图把项目带到创意评审会(PO目标定义检查点)已准备该阶段所须的其他资源和人力说明2:方案概念来源须有见证性文档项目目标、产品战略、卖点卖相功能点设计团队、资源和计划确定的产品解决方案，当按照预期价格、关键管理层同意提供必要的资源，以阶段0:概念与定义阶段阶段1:调研与计划阶段证项目实施计划并确定目风险能够对产品生命周期项目目标、产品战略、卖点卖相功能点验证可行性(技术、市场、进度、风险)后续阶段所需要的人力资源得到落实。(方案)核心管理层确认，产品解决满足业务规划/价值定位(公司给用户的价值、产品认可的原因、战略一致性等)(计划)关键管理层接受由项目团队然计划和成本的项目规划(投资)按照定义，在整个业务范围内，完成项目剩余部分所必须的资源门所需要的(包括市场部造势所需要的费用等)、并且被其管理层批准的额外有两种技术评审：设计定型评审阶段2:开发与进行产品方案设计，系统结构与基本设计的确定，实现所有个方案的信心制定供应链和生产计划确认项目组和各部门之间的协同计划图纸发布，手工样机/功能样机评审完成及功能模块得到阶段性验证和手工样机评审后续阶段所需要的人力资源得到落实项目财务报告显示业务资源使用良好产品方案最终确定与验证产品图纸发布，手工样机/功能样机评审完成产品设计得到了验证(其他问题的风险在可额外有有两种技术评审：工艺样机评阶段3:验证与测试方案的各方面符合POR。到位，能够满足产品上市目标。接受范围内，不影响产品上市)管审和小批试制评审客户需要，并且证明制造大量产品及其随后的装运所伴随的业务风险是合资料移交完成将产品首次生产/商检与装车图纸发布，手工样机/功能样机评审完成产设计问题与首台样机评审问题解决阶段4:交付出货，确保产量逐渐上升的订单生产保障，满足产品上市期间服务和销售渠道，同时在成目标品设计得到了验证(其他问题的风险在可接受范围内，不影响产品上市)市场、售后、制造为批量生产作好准备资料移交完成鼎帷咨询|45不同项目类型其开发流程略有不同，但其评价要点、评审重点及决策流程是统一的AA生新的技术平台。B核心平台未做改动，但外观，结构，系统，电控等有重大的改变需进行全部或几乎全部的测试。C结构，系统，电控在成熟模块基础上的改进。D结构，系统，电控均采用成熟模块，不需要进行验证与测试。E限下列产品线：商业空调，低温柜，医疗柜.不同项目类型，产品开发流程不同不同项目类型，产品开发流程不同评审重点评审重点从业务角度对项目进行事件驱动型的评价要点④获得对项目进行下一层次投资的批准(如开模等)。鼎帷咨询 ⑦建立项目进展情况的档案记录。公众号·鼎帷咨询零部件管理设计：针对零部件数量众多、管理困难的问题，主要存在三种解决方案。解决方案之一是通过优化零部件生命周期管理，对零部件状态进行规范管理零部件管理存在问题解决方案1:优化零部件生命周期流程零部件管理存在问题解决方案1:优化零部件生命周期流程零部件数量众多，在使用的零部件数量高达约20万种，给采购、售后备件管理造成了很大困难，仓储成本居高不下零部件数量众多，在使用的零部件数量高达约20万种，给采购、售后备件管理造成了很大困难，仓储成本居高不下零部件信息不准确，一物多码，一码多物，图物不符等现象严重。没有一个平台可查询到零部件的准确信息，开发、采购、制造、售后各环节使用的零部件信息不一致，售后答复客户更换备件，给采购部门下采购订单时，才发现供应商已不生产等采购品种繁多，造成供应商管理困难，零部件质量降低零部件重用性低，批量采购数量小，导致零部件价格离，质量不稳定23在零部件生命周期流程中，规范零部件批准和淘汰的状态，由资深设计工程师担任零部件工程师，由他判断是否该申请新的零部件，提高零部件通用化水平。零部件生命周期流程使用序号(A1、A2、……)正式零部件编码正式编号说明单零部件状态零部件版本零部件编码图纸/技术规格书文档编号可用于产品设计上，这是零部件的图纸，技术规格书都处于发布状态零部件不建议使用在新设计，统仍可下单进入零部件审批流程，并创建图纸等技术文件零部件工程师审核通过，生成正式零部件编码零部件不能再使用，ERP系统不能下订当时零部件编码(X开头)零部件编码申请 鼎帷咨询|47解决方案之二是通过建立零部件数据库，统一数据源头实现分类管理①①零件和文档对象检索基于属性的相似零件和文档对象，以及基于属性的标准零件和文档对象来进行检索的功能在这一功能支持下，用户可按照零件族所有特征参数来进行检索或查询，同时也可按单个特定参数或几个属性组进行检索建立零部件数据库的功能②②建立零件、文档对象与零件族的关系对已有零件或新设计的零件，PLM系统提供相应的工具来建立零件、文档对象与零件族的关系同时对零件、零件族关系还具有编辑修改的功能。③③定义和维护分类模式由于企业的分类模式(如分类码、分类接口、标准接口)不尽相同，PLM不能提供满足所有企业需求的零件分类模式，但它提供提供标准接口，允许用户使用该接口开发符合企业自身情况的分类模式建立零部件数据库的完成步骤通过初步分析找到零部件图纸和技术规格书准分类·分类标准：零件事物特性，如结构特征、材料特征、工艺特征等公用属性：所有零部件都有的信息，如零部件编码、名称、厂商名称、使用机型、用途等专用属性：某类零部件特有的属性，如交流电容的特殊属性是额定电压、电容量、工作温度、长度、高度、直径等关键属性数据对比分析与实物-关键属性数据对比分析与实物-图纸对比排查出一物多号和一号多物的零部件解决方案之三是通过建立零部件优选库，确定优选零部件，从而在之后的设计中做到择优选取·在零部件数据库的基础上，零部件工程师对零部件的功能、使用范围、质量做充分的分析研究后，确定优选零部件，在今后的设计中推荐使用·零部件数据清理和优化，是公共基础模块的基础，只有技术人员之间能共享零部件基础信息，才能使零部件、模块、技术和其它相关的设计成果在不同的产品和系统中实现共用海尔零部件分类示意图海尔零部件第一层电器件电子件机械部件第二层第三层温度传感器湿度传感器敏感电阻器固定电阻器电位器第四层热敏电阻压敏电阻第五层正温度系数热敏电阻(PTC)负温度系数热敏电阻(NTC)零部件文档管理系统是建立在PDM系统中的以虚拟产品模型为中心，在逻辑上相关联，设计、制造、售后等环节可以快速通过产品、零部件或图号快速找到需要的文件①零部件文档管理范围零部件相关的文档，如图纸、规格书、程序、技术要求等②零部件文档管理分类在对全集团的文档进行调研的基础上，把文档分成了设计文档、规格文档、质量文档等10个大类③零部件文档管理审批流程③对不同的文档类型，设计不同的审批流程④零部件文档管理安全和保密为了文档的安全和保密，在系统中设置严密的权限，明确创建、查找、下载、删除、复制等权限，防止技术资料泄密技术通知单的审批和发放流程提交者对技术通知单进行修改根据涉及范围临时指定人员根据技术通知单的内容临时指定对应的审批人员技术通知单的审批和发放流程提交者对技术通知单进行修改根据涉及范围临时指定人员根据技术通知单的内容临时指定对应的审批人员设计人员开发部长由开发部长进行批准系统自动发布技术通知单文档分类示意图变更文档财务文档规范文档产品档案工艺文档零部件定零部件型号经理价分析表检验标准资源证证书报告报告更改通知单通知单设计文档规格文档质量文档鼎惟各询|50测评、决议执行和资源调配、项目排序和决策支持、成本分析和控制、项目管理人员培训及项目绩效考核明确项目管理部职责①②③建立和推行项目管理体系①度②护③产品开发计划计划监控和测评②审决议执行和资源啁进行项目排序和决策支持建议成本分析和控制②项目管理人员培训及项目绩效考核③在进行产品开发KPI项目绩效考核设计时，海尔倡导项目绩效考核与公司绩效考核制度结合，项目绩效考核结果作为公司项目绩效考核的数据来源，考核结果要直接影响员工与此项目相关的绩效奖金原则成员绩效考核①员工绩效工资必须明确②项目能划分阶段，分阶段考核，即时激励③每个人员在同一时间段参与的项目数量需适当安排④根据项目重要程度和项目人员在项目中重要程度确定考核权重⑤项目考核以正激励为主，并考核里程碑节点，注重过程控制项目经理项目成员单项目强矩阵人员多项目弱矩阵人员一般等同于项目的绩效考核，由项目管理部负责考核受项目绩效考核结果影响，项目组成员的绩效考核结果要按公司规定的比例进行优、良、中的强制分布，项目考核不同影响强制分布的比例绩效考核结果直接由项目经理决定，报开发部或人力资源部发放工资各项目经理分别将项目考核的结果报开发部或人力资源部，由人力资源部根据项目考核的结果，按照项目成员在各项目的权重分别给出各项目的个人考核结果，并计算出最终绩效考核结果，并经过项目经理会签后提交人力资源部兑现绩效奖金指标属性企业信息管理·BOM准确率=1-(客户投诉+物流+工厂反馈BOM错误数量)(测量时间集成产品开发管理模式实施保障措施(1/2)中高层领导和业务骨干支持中高层领导和业务骨干支持高展领导设定项目目标和项目计划高展领导设定项目目标和项目计划·项目调研访谈阶段：首要访谈对象就是总裁或者总经理，主要沟通公司的战略、目标、存在的问题、对项目的期望等充分调研后：确定项目目标和计划后，需要相关中层领导会签，总经理批准后·项目启动会上：总经理要向项目组及业务部门领导提出要求②②提供资金、人力等资源支持把握项目方向，项目蓝图设计要经总经把握项目方向，项目蓝图设计要经总经明确界定实施范围明确界定实施范围聘请研发管理专家团队聘请研发管理专家团队实施范围技术合同详细规定工作范围技术合同详细规定工作范围蓝图设计文件签字，确保实施范围蓝图设计文件签字，确保实施范围被认可项目范围变更有严格变更流程项目范围变更有严格变更流程实施计划严格受控实施计划严格受控有效沟通项目目标、计划，大家很清楚自己需要日期盛时间产出物人人员人P参与人员日日刘XX日//日日海尔状杨xX日11W2-鼎惟各询|53集成产品开发管理模式实施保障措施(2/2)tt设计方案按阶段评审确认项目实施各阶段及方向把握项目实施各阶段及方向把握启动会议召开项目实施过程项目实施过程蓝图设计详细设计培训上线和流程系统优化在每个阶段准备充分或评审后才能进入下阶段，保证每个阶段不偏离项目目标把握项目方向，防止今后项目设计方案变更而带来的风险实施团队和用户的培训实施团队和用户的培训海尔项目团队培训海尔项目团队培训对海尔项目团队的培训，在于流程的持续落地优化、维护和推广工作做流程方案，提供指导，不会替你做，保证海尔项目团队成员去思考，掌握得更扎实。海尔人员自己编制终端用户培训教材、培训终端用户和考试，上线后的支持。解决不了的问题逐级上报，先报组长、项目经理，最终解决不了的问题才能提用户培训他们全面了解方案，这样本部门有问题实施后维护、跟踪和优化实施后维护、跟踪和优化方式、职责，维护团队成员手机24小时处于开机状态设计工具有效跟踪、闭环解决问题上线后问题记录清单提出日期问题提出问题问题问题问题者日期日期19日件出后无法对属改硬件)高成9日9日23 鼎惟杏询|54IT系统支持：PLM系统围绕零部件管理、文档管理、BOM管理、权限管理、与ERP集成五大流程给予支持，保证开发流程按规范要求执行，解决了不同产品线、不同项目组、不同时间采用不同流程等问题，降低了开发风险基本支持基本支持按照蓝图设计的结构化产品开发流程，定制到PLM系统中，流程各个阶段的责任人严按照蓝图设计的结构化产品开发流程，定制到PLM系统中，流程各个阶段的责任人严格按系统流程操作，体现了IPD的管理思想，保证了开发流程按规范要求执行。解决了不同产品线、不同项目组、不同时间采用不同流程的问题，降低了产品开发过程中流程不规范带来的风险。包含零部件生命周期流程、零部件分类数据库、零部件优选库。今后设计人员在开发新产品的时候能在零部件数据库中快速找到可重用零部件，提高开发效率.降低零部件成本，提高产品质量包含图纸、技术规格书、技术标准、爆炸图、认证证书、产品档案、技术通知单、设计变更通知单等与产品相关的数据，在系统中设定查看权限，采购、制造、质量和售后等相关部门能共享信息。保证了技术资料的完整性、可追溯性包含设计BOM(EBOM)和制造BOM(MBOM)的管理；不同生产线的制造BOM的管理，通过BOM视图的管理，由设计BOM控制各分厂的制造BOM的结构。实现了BOM重用.不同地域的制造T程能同步从系统中下载BOM.避免文件传输过程中出现错误，提高工作效率在系统中，根据产品开发的不同阶段，用户岗位的不同设置不同的使用权限，保证了新产品开发数据安全不同的用户根据其所在组、所属项目角色的不同而对数据仓库拥有不同的访问权限，各种文档的权限设置如右图所示物料的传递，所有物料均在PLM系统创建并经审批后自动发布到SAP系统；BOM的传递，PLM管理设计BOM和不同生产线的制造BOM,经审批通过后自动发布到ERP。所有BOM和物料的更改均通过PLM完成并传递到ERP管理和监控，资源共享，提高工作效率，解决了原来找图纸难同工厂之间零部件、BOM共享困难、设计变更不能共享等问题。流程支持流程支持参与者类型检出关系技术文档角色(Role)×√√√×√角色(Role)×√√√×√产品档案(初级)角色(Role)×√√√×V角色(Role)x√√√×√产品档案(小批)角色(Role)×√√√×√角色(Role)×√√√×√成品角色(Role)×√√√×√角色(Role)×√√√×√质量信息组(group)×√×√合同产品信息组(group)×√×√先进技术信息组(group)×√×√用户需求信息组(group)国竞争对手信息组(group)x开瓷询系统则是基于项目启动、项目计划管理、项目监督与控制、项目变更管理四大关键要素进行规范化管理，为加快产品研发提供一定程度保障该流程应是能够使流程中的每个岗位明确输入和输出以及工作方法，能够提高研发流程的效率的、可操作、可通过IT系统实现的流程●海尔的管理者能够通过基本的报表实现对所有项目各个阶段的状态的监控、纠偏功能·项目群仪表板、进度管理、资源管理、阶段点管理、流程任务与进度的连接、业务项目(零部件/文档)与进度的连接●通过数字化的项目执行和管理流程来加快产品上市的时间项目启动项目计划管理项目监督与控制项目变更管理在系统中定义项目名称在系统中定义项目名称●输入需求分析MRD文档，●设置项目团队成员、用户名称及权限系统设有项目变更通知，变更实时记录●项目经理或团队成员每周更新工作进展PM系统有项目评审点，只有通过评审后才能进入下一阶段●任务与交付成果关联，只有交付成果批准后任务才算完成。●根据项目类型(如全新产品开发、产品改进等)定义相应的计划模板，细化任务和交付成果●项目经理根据进展提交各阶段交付文件，团队成员通过PM系统共享文件并讨论。PM系统支持合理分配资源，并自动统计成员工作负荷。●项目经理制定计划后召开会议决定是否批准，设置通知后，●PM●PM系统还有跨项目纵览功能鼎惟杏询|56通过海尔集成开发管理模式项目的实施，海尔产品开发主要实现了项目受控可监督、缩短了产品上市时间、零部①项目受控可监督②缩短产品上市时间所有项目在系统中受控，及时报警●减少了项目拖期数量所有项目在系统中管理，根据不同的领导级别设计不同项目进度报表可逐层展开●每个节点在系统中受控，提高定单及时率和准确率●通过建立结构化的开发流程，并把流程固化在PM(ProjectManagement)系统中，每个节点的产出文件实现项目组之间共享，提高新产品开发的效率，PM系统支持全球化设计协同和供应链的运行●过去由于新产品开发项目的不可视化，开发效率低，较多的项目拖期。现在，海尔8大产品线的所有新产品开发项目都由PM系统来控制，其开发状态一目了然，项目团队成员根据项目计划提前参与到研发过程，协同开发，减少了80%的非增值类的协同业务活动，确保缩减了15%的产品上市时间，也逐步逼近公司零延迟的目标③零部件管理规范化④提高技术资料安全性⑤提高数据准确率提高了零部件标准化、通用化水平，减低零部件技术资料在系统中管理，各部门共享信息，提高工统一数据源头，提高数据准确率，为其成本，提高开发效率作效率，避免丢失资料它系统的有效运行奠定基础●建立单一的零部件分类库和单一的零部件申请●建立规范了全集团技术资料分类、审批流程，针●ERP系统、国内售后服务系统、海外售流程，通过建立优选零部件库，零部件数量减对不同的技术资料设定不同的保密级别，变更流后系统需要的产品基础数据，全部从少50%,从而减少采购零部件数量，实现大规程受控并统一发放到相关部门研发PLM信息系统中取数，提高效率模采购，降低库存资金占用和采购管理成本提高设计人员工作效率，避免信息不一致造成的和准确率●建立零部件类比数据库，对价格虚高的零部件损失，防止技术资料遗失，不会出现因为员工离系统自动报警职造成的资料丢失以高端多门品冰箱为例来看，海尔家电产品研发基于全球一流资源生态圈、围绕用户需求，与用户、各类资源深度交互，通过专利池驱动实现相关规则制定，进而完成产品开发海尔研发技术中心●海尔集团技术中心是海尔技术创新的平台，支撑海尔在国际白电技术创新的引领。·海尔研发技术中心紧紧围绕用户需求，与用户、资源深度交互，采取全球一流资源并联开发的模式，创造性建立了“全流程并联交互开放式创新生态体系”全球一流资源生态圈全球一流资源生态圈(五大研发中心为节点)海尔以全球维基的思维在日本、澳新、美国、欧洲和中国布局五大研发中心，以五大研发中心为基本节点，通过兼并、收购、联合等手段整合世界一流的研发资源.·五大研发中心紧密联合5万多家一流资源，通过松耦合关系，聚焦全球超过200万家一流资源，各大研发中心纵横连线，协同交互，利益共享，组成一流资源的生态圈用户、供应商及一流资源并联交互用户、供应商及一流资源并联交互产生创意及解决方案的研发模式与用户交互并丰富产品的创意设计。通过互联网和大数据平台，黏住用户参与产品创意的深度交互和个性化的前端与漏斗供应商深度交互，实现产品的模块化解决方室，供应商积极参与产品的前端设计，根据部件的模块接口，形成模块化设计和组装等解决方案.海尔家电产品研发管理模式与世界一流研发资源合作，做到并联模式下产品快速开发。实现产品的颠覆性创新，提供超值的产品和服务，并引领产品的创新竞争力，给企业带来高增值海尔家电产品研发管理模式以专利池驱动实现规则制定的知识产权运营模式以专利池驱动实现规则制定的知识产权运营模式知识产权已经成为国家、企业国际竞争的有力工具，海尔按照核心技术研发是前提，关键专利占位为基础，构建专利池为手段，国际标准主导的思路，实现企业的知识产权运营海尔承担国际标准组织技术委员会秘书处2个，占据15个IEC的组织席位，是无线电力联盟(WPC)的核心成员。主导4个家电标委会分技术委员会的工作，主导和参与317项国家标准的编制.海尔以8.6%的品牌占有率连续五年蝉联全球大型家用电器第一品牌，海尔已经成为全球白色家电第一品牌，在中国建立全球白色家电基地正在逐步成为现实1.冰箱企划书局3.竞争产品的差1.产品用2.领先的术1.产品三证制1.实验验证证艺善化1.市场用户反馈善3.产品质产品绩效评价：利润、销量、成本、市场反对于家电行业来说，是符合互联网企业发展的管理模式的创新，在家电行业竞争激烈的今天，争取了时间，就是减少了其他品牌产品的竞争，增加了产品市场占有率。新产品企划模式，由传统的调研模式，转变为利用互联网平台与用户零距离交互模式利用新型3D打印技术，运用到产品部件功能的验证形成PLM研发为主体，质量部门、售后及制造等全流程的信息并联交互平台，原来的模式研发人员不参入售后服务和产品不良缺陷的分析，市场的产品不良是由质量部门完成，现鼎惟咨询|58品牌产品系列矩阵分析品牌海尔品牌产品系列矩阵分析品牌海尔型号S容积(L)能耗变温(L)无无冷冻能力68688侧LED照明顶/侧灯背/侧灯网络功能无无无无无无无尺寸(mm)噪音db价格(元)列产品为359w、376w、446W等系列产品，即每款产品能够对其他品牌的同一或者相近的产通过同一财务平台立项模型，根据规划销量、简业政策收、材料成本、制造成本物流成平台 提报审查确认需求发布资源搜索方案初步 表4-2冰箱产品企划主要节点内容描述及案例型号分析现有型号分析11.现有产品的优点和缺点2.用户对新方案的意见及需求2究争力分析品牌产品系列矩阵分析，输出分优点：独立制冰，5个间输出分析结论.p0评3书项和高端产品),p平审，退出P14化并确定产品系列概念方案。5在型号研发环节，以冰箱为例，海尔制定了从产品图纸到性能测试样机验证再到产晶下市的全流程规范内容，为的作用流程管理保障产品质量产品的企划和研发节点流程，贯穿产品PLM生命周期的各个阶段，与其匹配的PLM信息化系统，的作用流程管理保障产品质量产品的企划和研发节点流程，贯穿产品PLM生命周期的各个阶段，与其匹配的PLM信息化系统，规范化了产品的研发规范。各个流程节点的评审，保证了产品质量可靠性和精细化。市场调研交互方式变革产品企划原来的市场调研，信息准确度较低，改变为线上的信息平台的交互和线下的用户体验。产品整体评价总结利于产品迭代目前整个家电产品，极少关注对于老产品型号下市后产品在整个生命周期的整体评价总结，产品的整体评价是根据市场上的业绩，体现了产品的在市场上的竞争力，对产品进行总结，可以更加深刻的了解产品的不足和需要持续改善的方面。冰箱产品型号研发和制造节点内容节点备注1图纸2性能测试样机制作3模具制作模具开模制作4试验样机试制质量评审5试制①P3样机评审退出P36产①产品初期质量考核核7订单可以批量生产精细化产品8大规模定制②设计失败案例③工艺路线9产品备件规划产品生命周期报告在冰箱产晶的管理中，海尔制定了全覆盖的BOM管理机制，同时构建了涵盖成本核算、过程质量评定、市场竞争力评价、市场质量评级在内的产品考核体系新产品型号的BOM,是在PLM软件系统中，产品中所有的零部件信息集合，下挂在某一行处理和补救，减少市场损失。具体针对产品的绩效跟踪主要为以下几个指标。型号的产代码下，构成产品型号的BOM型号的产代码下，构成产品型号的BOM.由产品的零部件组成产品的功能模块，不同功1新品上市4个月不良率2降成本额当年维修率3利润当年退换机率4市场占有率5用户满意度1.成本指标，按照实际成本和立项成本进行比较，确定产品成本的完成率。产品上市后，由于技术的改进和其它代替方案的出现，使产品的成本减少，增加成本竞争力。为产品在市场上的各种商业降价等活动中确保产品的利润达标。2.市场业绩指标的数据，反映了新开发的产品在市场上总体竞争力，企业对产品的盈利及成本零部件：产品生产BOM零部件产品采购BOM售后BOM零部件2零部件：零部件n产品的零部件组成产品的各功能模块●在产品功能基本上能够满足的情况下，由大部分零部件组成的BOM成为样机BOM,使用样机BOM与其他的零部件组成一个产品型号的完整的BOMBOM,经过部件的筛选，能够进行采购的部件集合，形成采购BOM由产品生产BOM,筛选出用于市场维修的零部件集合，形成售后BOM.⑦综上，所有的产品BOM的集合，形成产品的超级BOM的回收为下一步的市场运转提供参考。3.过程质量指标数据，在反映了产品在生产制造过程中缺陷问题，现场生产存在的问题，市场上一定会出现用户不满意的反馈，因此过程生产质量控制是产品出厂质量的保证。在海尔的制造工厂，利用信息化系统，各工序的不良数、缺陷问题和返修率，综合的出现在现场实时控制系统中，对出现的问题进行实时监控和及时改善。检验是质量控制的重要手段，在分工序混流的生产线上的节点上设置检验位，会减少返工，提高生产效率。验货合格率是指检验人员按照每生产批次的产品，抽取规定的产品数量，进行检验产品是否合格，4.市场质量指标是反映了产品在市场流通后，用户及各个环节对产品不满意的程度。海尔全国有4万多售后维修网点，维修网点、商场、用户及售后部门形成以信息化软件作为交互平台以PLM研发为主体的信息并联交互.研发人员第一时间得到产品不良信息，并及时的提供问题解决方室.减少市场拘怨和质量揭失。同时对将用户满章度列入产品竞争力考核指标在PLM系统软件中，产品型号根据自己的基本规格申请一个唯一标示的产品代码，产品的所有文档信息都维护在该产品的代码之内文档管理-产品型号文档对于研发部门，最重要的是如何对待设计失败的处理，所谓设计失败案例，主要指的是产品的某一部件的功能或者外观，引起市场用户的不满意，通过设计变更，改善其产品缺陷的案例。这种设计失败，会导致市场上的产品有批量的反馈和投诉，因此在文档管理功能模块中，单独进行管理。文档管理-产品型号文档研发文档零部件代码零部件图纸部件标准企划文档项目文档试验文档实验报告认证资料质重文档质量指标标准质量改进文档质量综合报告失败案例池研发文档零部件代码零部件图纸部件标准企划文档项目文档试验文档实验报告认证资料质重文档质量指标标准质量改进文档质量综合报告技术通知工艺指导书技术通知工艺指导书专利文档企划规格书产品交互资料型号3型号1型号3型号2型号N型号2型号N型号2型号N型号N二研发管理成果研究01产品型号经理管理02产品生命周期管理03产品定制化研发04产品研发全球化05产品研发标准化06国家重点实验室07研发创新生态平台产晶大规模定制化研发：海尔在1997年其开启了从大规模生产向大规模定制生产的转型之路，2000年率先推出定制冰箱概念，并在2001年实施全产品定制化战略1997年1998年2000年3月2000年8月2001年2008年提出“橱柜家电一体、服务一站满意”的销售理念，向市场推出按客户要求定制的橱柜，并整合海尔家电提供高品质的整体厨房定制服务开展以市场链为纽带的流程再造，形成了以定单信息流为中心的业务流程，在海尔流程再造下的制造从过去的大规模生产变为大规模定制生产率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务，使企业和供应商、消费者实现互动沟通，构建起动态企业联盟率先推出“定制冰箱”概念，从传统的“我生产你购买”转型为“你设计我生产”。为了满足客户个性化的需求，海尔集团在其网站上推出海尔商城，为顾客个性化需求设有定制栏目，推出了23个门类800多种产品，定制栏目具备图文视频、组合搜索以及客户评价、留言等功能实施全产品定制化战略，能满足来自68个国家和地区用户的特殊定单，所生产的产品已达12个系列近500个品种(如：地瓜“洗衣机”、打酥油洗衣机、耐高温空调、可移动空调等)以海尔商城为核心，与淘宝网、零售企业网站、企业采购网站合作等方式扩展电子商务的覆盖面，通过整合内部和外部的互联网资源，为满足客户需求提供解决方案④②③④顾客可根据自己的需要选择不同的套餐，进入个性化定制选配自己喜欢的冰箱组件，此时系统会进行自动报价，如果顾客觉得不满意，还可以重新定制定制完成，输入顾客的个人信息和收货人的信息定制成功后，顾客可以在家里等待一台按照自己的喜好配置的冰箱了"我的冰箱我设计"的崭新思路使得消费者发现了一种与以往不同的全新的消费方式，即可以根据自己的喜好和意愿来定制冰箱海尔推出“定制冰箱”仅一个月的时间，就从网上接到多达100余万台的定单。而在1995年，海尔冰箱年销量才首次突破100万台，不到五年的时间，定