集团成本招投标管理制度

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集团成本招投标管理制度

第一章合同管理流程

、流程概况

流程目的确保合同执行及关联各方掌握合同主要条款内容，提升合同履约质量。

流程范围项目开发涉及的工程类、技术服务类和营销策划类合同的管理工作。

1、工程类合同：指项目开发过程中签订的监理、总、分承包施工、材料、

设备订购等合同或协议。

定义2、技术服务类合同：设计、勘察、检测、造价等。

3、营销策划类合同：指项目开发过程中签订的市场调研、广告制作、广告

设计、媒体、营销现场包装、印刷品、销售代理等.

招标管理中心、成本管理中心、财务管理中心、合同预算部、财务部、合

流程参与部门

同经办部门

上游流程名称下游流程名称子流程名称

工程招标采购管理流程工程结算管理流程

流程KPI责任部门/岗位数据来源

合同管理有效性各经办部门成本管理中心

合同档案管理各经办部门合同管理台帐

合同数据库的完善度、更新的及

各经办部门数据库目录

时性

流程关键点关键点说明支持文件

集团各部门起草标准格式合同，相

关部门进行会签，法务审核，集团参见第四点第（二）项

领导审批。

翁含犍集圜

CHUANGHONGGROUP

二、流程图（合同文本标准化部分建议反映出各部门参与会签）

合同管理流程

成本管理中心环地产公诃成本管理中心

财务管理中心合同预算部招标管理中心集团分冷领导

合同笆理部）负责人（法务）

m织切定林猫

合同文本

确:t标准合

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存档.

投入快用

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被潮船

必必执行

2

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CHUANGHONGGROUP

三、职责

集团各专业部门

1、参与标准格式合同的制订和修订（包括招标文件范本）：

2、参与授权范围内的合同评审会签。

（-）成本管理中心

1、组织标准格式合同的制订和修订（包括招标文件范本）；

2、负责组织合同评审利会签；

3、负责合同的法律审核：

4、负责合同经济法律纠纷的处理。

5、负责本部门合同台帐的登记和管理：

6、负责组织合同交底。

（三）下属公司负责人

1、负责审批本公司自主采购的各类合同；

2、参与授权范围内的合同会签。

（四）集团分管领导

1、负责审批各类标准格式合同：

2、负责审批授权范围内的合同。

四、工作程序

（~）合同的分类

合同分为以下几类，责任部门应根据其特点实施相应的分类控制：

1、工程合同：总、分承包施工合同、监理合同、材料、设备采购合同；

2、技术服务合同：勘察、设计合同、造价咨询合同：

3、营销类合同：指项目开发过程中签订的市场调研、广告制作、广告设计、媒体、营销现场包

装、印刷品、俏售代理等。

（二）标准合同文本的编制

3

（三）确定合作方

合作方必须按照各类相应的采购管理流程或作业指引的规定来选择.

（四）合同草拟

1、合同由经办部门负责草拟，已制订并实施合同标准文木的，应采用标准文本；

2、采用合同标准文本的，经双方协商，可以对标准条款进行修改，也可增加补充条款，修改及增加

的条款须在报送审核的文本中用明显的方式标明；

3、政府有关部门有强制性规定，可采用所要求的合同文本；公司尚未制定或不宜采用合同标准文本

的业务，应参照以往的合同或最相类似的合同标准文本或合同示范文本另行拟定合同：

4、经办部门在拟订合同条款或补充协议时，应做到内容合法、条款齐备、文字清楚、表述规范、权

利义务和违约责任明确，日期、期限和数字准确。适用时应包括：

a.合同名称；

b.甲乙方名称及地址，经办人联系电话：

c.甲乙方法人代表或其合法代理人（业务主办部门所属单位负责人）签字、公司公章或合同专

用章；

d.合同签定口期：

e.标的（内容）：

f.数量、质量；

g.价款或酬金（工程计价方法、工程款支付方式）：

h.履约方式、地点、费用的承担；

i.违约责任（甲乙方权利、义务）；

j.生效、失效条件（诺成、践成合同）；

k.解决争议的力法；

1.合同的份数及附件：

m保密条款（如果有需要）。

5、我方已有标准文本的合同，原则上不采用对方提供的合同。特殊情况下对方提供格式合同的，经

办部门应首先检查是否与招标文件要求或投标文件等承诺一致，然后再参照4.4.4检查。

（五）合同谈判

1、合同谈判原则上由经办部门组织进行。

2、当通过招投标或其它合法途径确定合同谈判单位后，经办部门应按以卜规定组织谈判。需要时经

办部门应在谈判前对合同谈判对象的以下资质进行复核：

1）签约对方的法人资格、资信情况、经营范围及代理权限进行调查和核实，并留存营业执

5

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CHLANGHONGGROUP

照、资质证书等加盖对方公章的相关证照复印件（签约对方为个人的留存对方本人签字的身份证

复印件），以及代理权限证明文件的原件；

2）属对方当事人委托代理人签订合同的，经办人必须要求对方代理人出具有对方法定

代表人签字并盖公章的书面授权委托书，同时要对授权的具体内容和授权期限进行审核，以防委

托代理人越权签订合同。

3、经办部门确定进行合同谈判交底时，就以下谈判准备事项进行安排：

1）确定谈判的目标；

2）确定必要时作出哪些让步：

3）确定我方及对方的实际需求（或目标）和强制（或约束）条件•：

4）准备初步的谈判口程及谈判内容的先后次序；

5）确定谈判的人选、分工和谈判的原则等。

4、经办部门与招标入围单位进行谈判：（删除）

5、需要时经办部门组织相关部门就谈判的结果进行交底：

6、经办部门整理谈判资料及结论，准备填写《合同审批表》,

（六）合同审批

1、与供方商谈一致后，相关部门按照合同审批表的要求，将草拟好的合同分别报相关部门、领导审批；各

相关部门应在各自的职权范围并在规定时间内对合同提出书面修改意见，经办部门根据修改意见整理

出最终的合同文本，相关部门根据最终的合同文本在合同审批表上签署是否同意的意见；

2、如相关部门对合同提出修改竞见，经办部门必须重新组织与供方的洽商,必要时各意见提出部门均应参

加洽商，双方取得一致后进行修改；

3、不同性质、类别和内容的合同，审核程序可以有差异，所有非标准合同及标准合同修改条款均需有法务

人员审核；

4、所有涉及结算的合同按权责规定报批。

5、合同经各相关部门审核同意后，按权责规定报批。

6、因报审资料不完整或报审不及时，导致时间延误的，责任由报送部门承担。

（七）合同签署

6

输xx集m

UvCHUHNGHCNGGROUP

1、合同拟稿必须经过审批之后方可签署，所有项目合同都由项目主体公司签署；

2、送批或签署合同内容在•页以上的，应加盖骑缝章；

3、合同一般应由双方同时签字盖章：不能同时签字盖章的，原则上应尽量避免我方先行签字盖章；对方签

字盖章应在我方报批审核程序结束之后进行：

4、经办部门应核查对方的签字是否清晰可辨认，是否由本人所签署，所签名字是否与其本人身

份证一致。

7

输XX集m

UvCHUANGHONGGROUP

5、法律、法规规定合同应当办理批准、登记等手续生效的，或者需要登记备案的，经办人员应当及时办

理有关手续；

6、同签署后应及时在本部门的“合同管理台帐”内登记。

（A）合同履行和检查

1、经办部门组织进行合同的交底：

2、合同订立之后，经办部门与经办人员负责对合同的履行进行跟踪；财务部门负责对合同H勺收、付款内

容进行监督；集团各专业部门、成本管理中心和企业管理中心等其他部门应对合同的履行给予必要的

协助；

3、合同的履行过程中，成本管理中心和集团各专业部门对合同执行情况进行抽查；

4、在合同当事人发生或可能发生违约时.，或者发生与合同有关的争议时，经办人员须及时向部门经理报

告，并请示主管领导决定依法采取何种措施：

5、合同履行过程中，需要对来往函件或者单据进行签字的，应报部门经理，由部门经理签字；确需当场

或者立即签字的，可由经办部门经理书面授权的人员直接签字。但是，来往函件或者单据涉及合同变

更、转让或者终止的，按照本规范关于合同变更、转让或者解除的有关规定进行。

（九）合同变更和转让

1、合同订立后，因客观条件发生变化需要变更合同内容的，或者对方提出变更要求的，经办人员应及时

向部门经理请示，经主管领导同意变更的，始得变更.双方应书面对变更内容进行确认，我方由经公

司主管领导书面授权的人员签字确认。对双方当事人的权利义务进行重大变更的，应当按照合同订立

的有关程序办理报批，另行签订合同或补充合同：

2、合同订立后，对方当事人提出把合同的全部或者部分义务转让给第三人的，或者我方需要将合同的全

部或者部分权利、义务转让给他人的，由经办人员按照合同订立的有关程序办理报批，另行签订合同

或者补充合同：

3、法律、法规规定变更、转让合同应当办理批准、登记等手续的，经办人员应当及时办理有关手续。

（十）合同解除

I、合同当事人提出解除合同或因客观条件发生变化（如不可抗力）需要解除合同的，参照合同订立的有

关程序办理，双方就合同解除另行签订合同或补充合同：

2、同一方当事人提出合同约定的解除合同条件成就，据此要求或通知或以其他方式解除合同的，

经办人员应立即报部门经理，以决定解约条件是否成就或解约方式是否有效。

8

匍XX集IB

CIHJANGHONGGROUP

（十一）合同归档

1、公司留存合同原件至少3份，成本管理部门、财务管理部门、所属公司行政部门（档案室）各1

份，其他相关部门留存复印件•：

2、招投标文件存招标管理中心档案室。

第二章项目成本管理流程

、流程概况

流程目的规范成本控制流程，提高成本控制效率。

流程范围项目成本管理

1、目标成本控制指导书：通过确定成本目标值，用来指导工程产品设计、施工

过程中各阶段成木控制的指标性文件。

定义

2、动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期结果。

3、限额设计指标：各类建筑钢筋含量、混凝土含量等。

流程主导部门成本管理中心、合同预算部

流程参与部门设计研发中心、财务管理中心、工程管理部

上游流程名称下游流程名称了流程名称

项目策划流程工程结算作业指引

流程KPI责任部门/岗位数据来源

目标成本变动率财务部成本分析报告

现场签证及时处理率合同预算部现场处理签证台帐

流程关键点关键点说明支持文件

目标成本的建立

目标成本动态控制

9

GXX集I®

CHIblNGHONGGROUP

二、流程图

项目成本管理流程

理合同预算口才&州理翳成本管理财务管理集团分管茶事长办

生亲督管理部部感爰郡司负责大里心生心

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成本欲也

存档

10

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CHUANGHONGGROUP

三、职责

（-）设计研发中心/开发设计部

1、设计研发中心负责按照项目可研报告及各阶段设计限额要求完成项目概念设计、方案设计、初

步设计及本地施工图设计、景观设计等工作；

2、异地房产公司开发部负责当地项目施工图设计、景观设计等工作；

3、设计研发中心负责组织概念、方案、初步、施工图、景观设计等阶段的技术经济评审，是否符

合各阶段设计限额要求。

（二）成本管理中心

1、负责组织编制项目成本估算、成本测算、成本概算、成本概算修正；

2、在不同设计阶段提出初步设计限额成木指标，提出本地公司施工图设计限额成本指标，审核异

地公司施工图设计限额成本指标；

3、提出项目目标成本并负货报批；

4、参加对概念设计、方案设计、初步设计的评审，参加本地区域公司施工图设计的评审：

5、审核《目标成本控制指导书》，审核3%以下目标成本调整，提出3%以上（含〉目标成本调整；

6、负责审核项目重大设计变更和现场签证：

7、负责审核计划外进度付款：

8、负责工程竣工结算审核。

（三）财务管理中心/财务部

1、参与编制/审核项目成本估算、成本测算、成木概算、成木概算修正；

2、参与审核《目标成本控制指导书》：

3、负责编制项目决算。

（四）合同预算部

1、参与各阶段的工程目标成本的制定和控制：

2、负责组织编制施工图预算及《目标成本控制指导书》

3、负责对设计变更、现场签证的经济性进行评审；

4、负责工程项目动态成本的录入与分析；

5、负责审核进度款的支付；

6、负责工程竣工后办理竣工结算，提出工程结算分析。

（五）集团

1、集团领导审批项目成本估算、项目成本测算、项目成本概算、项目成本概算修正、项目3标

成本、工程竣工结算、项目决算。

11

xx集m

CHUANCHONGCROUP

四、工作程序

（-）项目论证、策划阶段

1、项目论证阶段

1）投资中心确定地块信息，设计研发中心对项目提出概念规划草案；

2）成本管理中心组织编制《项目成本框算表》，财务管理中心提供相关费用指标：

3）成本管理中心组织对《项目成本框算表》的评审，按权责规定报批。

2、项目策划阶段

1）设计中心组织进行概念设计；

2）成本管理中心依据概念设计和财务管理中心提供的相关经济指标，进行项目成本测算。

3）项目成本测算作为项目策划报告的一部分，由项目组内部评审后，投资决策委员会听证决策，

集团分管领导审批后成为下阶段设计的目标成本。

（二）方案设计阶段

1、设计研发中心组织对方案设计经济技术指标进行评审；

2、成本管理中心根据方案设计图及设计单位提出的设计概算组织相关部门编制项目成本估算；当项

目成本估算与项目成本测算有差异时，通过评审会决定是否调整方案设计或增加成本，并按权费

规定报批，作为下阶段设计的目标成本。

3、成本管理中心和合同预算部根据初步设计，审核设计单位提交的“设计概算修正”，并与成本概

算进行对比，如果成本增加通过综合评审决定是否调整初步设计方案或增加成本，编制

“项目成本概算修正”，并按权责规定报批后作为卜阶段的目标成本。

4、成本管理中心根据“项目成本概算修正”提出施工图设计限额指标并按权责规定报批；

5、合同预算部负责编制施工图预算，按规定权限报批后，编制工程量清单进行招标准备：

6、施工图设计完成后，合同预算部根据施工图预算和财务部提供财务数据、编制《目标成本控制指

导书》

7、《目标成本控制指导书》经房产公司内部评审后，按权责规定报批，下达项目成本控制目标及责

任，指导项目开发决策。

（三）实施阶段

1、房产公司工程管理部根据工程进展安排，按项目招标计划提出招标申请，通过招标确定工程施工

单位及材料供应商；

2、在项目建设过程中涉及设计变更的，由开发设计部门或设计单位出具《设计变更单》，按照

《设计变更管理流程》审批后实施；涉及工程量变动的，按《现场工程签证管理流程》办理；

12

3、合同预算部每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，合同预算部应及时发出

预警书，具体结果可由成本管理信息系统予以体现。每月向成本管理中心报送工程成本

13

翁含犍集

CHUANGHONGGROUP

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报告。

4、房产公司财务部对项目成本费用变化进行动态监控；并定期向财务管理中心报送项目成本报告。

（四）工程竣工结算

1、按权责规定报批。

（五）项目决算阶段

1、房产公司财务部负责组织项目决算：

2、房产公司财务部根据项目成本费用完成“项目决算书”报集团财务管理中心审核，按规定权限审

批；

3、房产公司组织项目成本后评估。

14

翁含犍集囿

CHUANGHONGGROUP

第三章工程结算作业指引

、流程概况

为加强工程结（决）算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，有效地控制工程

流程目的

造价而提高工程结（决）算工作的效益。

项目工程结（决）算的编制、审核工程实际完成工程量、实施过程中发生的变更、

流程范围

签证、索赔等需确定费用的审核工作。

1、工程结算：指项目工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程

定义造价相关的资料编制的最终工程造价文件。

2、项目决算：指项目实施完成后对项目发生的所有成本、费用进行决算。

流程参与部门工程管理部、合同预算部、财务部

上游流程名彳东下游流程名称子流程名称

工程采购招标管理流程无

流程KPI责任部门/岗位数据来源

现场签证及时处理率合同预算部现场处理签证登记本

工程材料价格复核及时处理率合同预算部材料价格复核登记本

流程关键点关键点说明支持文件

工程结算审计

项目决算审批

15

二、流程图

工程结算作业指引

房地产公司成本管理财务管理

承包人工程管理部合同预算部财务部集团领导

负责人中心中心

竣工与收

合格

提佻竣工络算

资料及姑算书

豉计变更

工程签if

管理海坦

16

翁盒犍集囿

CHUANGHONGGROUP

三、职责

（一）合同预算部

1、负责组织工程结算的审核工作；

2、负责根据结算完的工程提出成本管理建议；

3、负责核实签证工程量、变更和签证费用的审核；

（二）工程管理部

1、负责现场量度工程量（需现场量度的）：

2、负责审核竣工结算资混：

3、负责审核竣工图纸。

（三）财务部

1、负责竣工结算的复核入帐；

2、负责审核工程竣工决算复核入帐；

3、负责提交工程竣工决算财务报表；

4、负责工程结算资金支付；

5、负责组织进行项目决算。

（四）房产公司负责人

1、负责审核工程结算支付、项目决算报告。

（五）集团

1、集团成本管理中心按权限审核工程结算；

2、集团财务管理中心按权限负责审核项目决算报告；

3、集团分管领导负责审批工程结算报告、项目决算报告。

四、工作程序

（-）工程结算

1、工程项目完工验收合格且符合合同约定的结算条件，承包单位可向房产公司工程管理部报送工

程验收资料和工程结算书，经初审通过后，提交合同预算部按照合同办理工程结算。

2、合同预算部收到完整的工程验收资料和工程结算书后进行核实，按规定权限报批。具体煤作如

下：

1）工程管理部审核竣工结算资料并确认合同承包内容完成情况，竣工结算资料包括：承包方所

报结算，备忘录，竣工图，现场签证，设计与工程变更，验收合格证明等合同规定可作为结

算依据的资料；

17

2）合同预算部负责审核工程结算（包括工程量、钢筋实际含量的详细计算书）及与承包单位核对

后的预结算资料，并同时提供与承包单位的核对差异情况说明：

3）工程管理部同财务部、合同预算部、施工单位等核对确认材料实际使用填写《工程项目材料实

际供应确认单》；

4）房地产合同预算部审核结算总价是否超过合同总价，对照施工合同核对补充预算是否合理且手

续完整，对总体进行审核确认。如果出现结算价超K合同价又无补充预算，或补充预算在发生

后三个月内没有上报的则不予认可返回承包单位：

5）房地产公司合同预算部审核确认竣工结算，按权责规定报批。

（二）项目决算

1、财务管理中心/财务部组织项目决算；

2、财务管理中心/财务部做竣工财务决算报表和竣工财务决算说明书；

3、工程管理部负责提交竣工图纸；

4、合同预算部收集项目预算资料和变更资料进行造价对比分析，积累数据和经验，输入成本数据库，

统计分类变更资料，反馈各部门进行总结研究：

5、财务管理中心/财务部编制项目竣工决算报告进行内部评审，参加单位：合同预算部、财务部、成

本管理中心、财务管理中心等，评审后按权责规定报批。

6、财务管理中心/财务部完成项目决算报告后，将成本信息和数据录入财务数据库。

18

痣削濡集廛I

CHUANGHONGGROUP

广东创鸿集团公司工程结算审批表

项目名称承包人

承包人联系人/联系电话

合同编号

承包人报审价合同预算部核后价

工程管理部

合同预算部

房地产公司负责人

成本管理中心

集团成本分管领导

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痣削濡集廛I

CHUANGHONGGROUP

董事长批示

第四章合同价审批作业指引

、流程概况

为加强合同价的规范化管理，结合工程造价形成的特点，有效地控制造价而提图效

流程目的

益。

流程范围

1、合同价：各集团属下各单位/部/室门因工作需要与外单位签订合同的合同价

定义格。

流程参与部门集团属下各单位/部/室

上游流程名称下游流程名称子流程名称

集团属下各单位/部/室发包/招标流

无

程

流程KPI责任部门/岗位数据来源

流程关键点关键点说明支持文件

工程竣工结算审计

项目决算审批

二、流程图

无。

三、工作指引

（一）招标部门（或发包部门）在发包（或发出招标文件〉的同时必须将发包文件或招标文件抄

20

翁XX集I1

rHIJANGHONGGROUP

送一份给成本管理中心。其中建筑施工类发包文件或招标文件的内容包括但不限于：招标申请、招标

图纸（必须有电子文档，纸质图纸视实际需要看是否提供）、招标文件（包括招标范围、投标要求、

现场条件描述、付款方式、保修期限等）：非施工类发包文件详细描述发包要求。

（二）凡属建筑施工类的发包或招标，在报送成本管理中心审查时，需提供如下资料：1）、招标答疑文

件：2）、资格审查过程记录和合格的投标单位名单表：3）、标书（经济标）正本及电子版：4）、

开标情况统计表；5）、多轮议标后修订的报价书及过程记录；6）、价格分析；7）、报价（或合同）

审批表（招标部门必须注明推荐中标单位）；8）拟签订合同电子版。建筑、装饰、安装、市政、园

林施工类合同暂定金额N30万元的（见权责表），除提供以上资料夕卜，下述项目还需提供：

1、设备采购：设备生产厂家、地址、联系电话、联系人，设备及主要配件型号、性能、技

术参数、外观彩照电子文档。

2、材料采购：供应厂家、地址、联系电话、联系人，材料品种、规格、样板彩照电子文档。预制

类的成品及半成品还须提供主要原料的品种、规格等相关参数。

3、包工包料：

主材品种、规格、型号、样板彩照电子文档：

需提供主材供应商名称、地址、联系人、联系电话。

装饰类主材包括但不限于：石材、陶瓷、铝塑板、铝单板、木地板（含脚线）；

土建类包括但不限于：防水材料、伸缩缝材料、烟道；

安装类包括但不限于：水管、电线电缆、灯具、水泵、阀门、消防喷淋头、灭火器、消防栓、开

关、插座、保护器、高低压配电柜、电梯、空调机组、风机盘管、可视对

讲室内外机、监控主机、览控探测头；

园林类包括但不限于：饰而层、雕塑、各类苗木，水电类主材参考安装类。

以下建筑类包工包料项目报送成本管理中心审核时必须提供经招投标部门审核的单价分析表：铝

合金门窗、幕墙、栏杆、打管桩、配电箱/配电柜。单价分析表必须列明人机材消耗量及对应单价，涉

及材料必须注明供应厂家、地址、联系电话、联系人、材料品种、规格，并提供样板彩照电子文档。

（三）自经办部门按3.1、3.2要求递交齐全的资料起，成木管理中心在以下时限内提出审核意见：样

板房装修、营销类常规类2天；包工包料的土建类10天：包工包料的安装、市政、园林、装修及工

程类单独人工、材料、设备采购5天；物业类、设计类、营销类非常规类3天。成本管理中心如无

意见应在上述时限内完成；成本管理中心如有意见应在上述时限内向经办部门提出，经办部门应及

时与合同对方协商，自收到成本管理中心意见起2天内将协商结果以书面形式回复成本管理中心，

成本管理中心进行评审，报分管领导决策。

（四）因经办部门送审资料不全或送审时间延误造成的审核延误，贡任由经办部门自负。

21

翁XX集I1

rHIJANGHONGGROUP

四、支持性文件

比价表、合同审批表

五、相关记录

各相关分公司、部、室应每月5日前将上月合同终审资料报成本管理中心备案。

广东创鸿集团公司合同（价）会签审批表

合同编号：_______________

所在项H：年月日

经办部门主办人姓名及电话

合同名称合同空方

合同金额

合同份数用章类别

合同主要内容

经办人意见

经办部门负责人

意见

22

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rHIJANGIIONGGROUP

工程管理部意见

（工程类）

房地产公司负责

人意见

部门经办人意见部门负责人意见

造价审核部

集团成木管理中

心意见

法务部

中心负责人

集团分管领导意

见

23

削濡集Bl

CHUANGHONGGROUP

<111%>x<.I.K<iir

财务管理中心意

见

董事长批示

第五章工程招投标管理实施细则

一、招标目的

为了规范工程招投标活动，维护公司合法权益，保证质量，合理控制造价，公平、公正地择优选

择承建商和供应商。

二、适用范围

适用于集团总部及所有下属公司，涉及工程、采购、评估咨询等各项需招标采购的项目。

三、招标范围

（一）预算金额达到或超过人民币5万元的项目，须按招投标程序申请招标。

（-）合同预算金额在5万元以下的合同项目，由各下属公司自行组织议标，原则上报价单位不得

少于三家；经规定权责报批后，签订合同。

（三）5万元金额的含义是指以下任何一条：

1、一次结算、一次付款的金额。

2、同一项工程，分期结算或分项结算，分期付款的累计金额。

3、只确定单价、据实结算工程量，其预算累计金额。

4、长期供货、服务的定点单位，结算的累计金额。

5、需要实施招投标的项目，如是•宗项目，不能分拆，严禁采用分割、肢解或分期等办法

24

来规避招投标。如实际情况要分拆签订合同，需报集团分管领导批准。

四、招标确定

（-）招标单位：

集团公司部门、各下属公司为招标单位。

（二）招标项目的计划管理：（与职责匹配）

1、各单位、各部门在安排工作计划时，应同时提出招标项目计划。为了加强招标项目的计划管

理，各公司相关部门应做好每月招标项目计划，报预算采购部门收集统计各单位、各部门需

要招标的项目。

2、各单位不得借故将招标范围内的项目不纳入招标管理。如属特殊情况不进行招标，需按授

权报相关领导审批。

3、非招标项目没有批准文件，印章管理部门人员不予盖章，结算人员不予以结算，财务人员不

予付款.

（三）申请招标：

1、分包工程按房产公司与建筑公司双方协商的承包范围，分别由房产公司工程管理部或建筑

公司提出，采购合同由使用单位提出申请，采购部门、技术主管部门主管工程师及部门经理

审核、下属公司负责人审批后，交合同预算部。

2、招投标管理中心/合同预算部审核招标申请资料，资料齐全，