管理咨询发展的历史

管理咨询的历史在100多年前，世界上根本没有咨询业。而到了2000年，全球的咨询市场价值高达810亿美元。在产业发展史上，管理咨询业已经成为历史上最为成功的行业之一。现在咨询行业的发展水平已经成为一个国家企业管理水平和企业竞争力强忍的标尺。更为重要的是，咨询的产生和发展一直是推动管理理论发展和创新的动力。诸多管理咨询的先驱们在为企业提供咨询服务的同时，也推动了管理学理论的不断发展，如科学管理之父泰勒、甘特等。效率至上：先驱时代的管理咨询最早的管理咨询于1870年－1914年出现在美国，当时管理咨询的重要目的是帮助制造业企业提高生产率和作业效率。这些管理咨询的先驱们活跃在美国西北部的钢铁公司等企业，当时人们并没有把他们称作咨询顾问，而是把他们称为“工业工程师”。因为这些研究人员很多都是以企业内部工作人员的身份出现的，同时他们的工作被许多人看作是时间和动作的研究者。这些人中最有代表性的就是泰勒了。泰勒（1856年－1915年）生于一个富有的家庭，他对科学调查和试验怀有浓厚的兴趣，。泰勒从22岁起在米德维尔工厂工作了12年，从一名普通的技工逐步晋升为总技师。期间泰勒对工人的操作方法和劳动花费时间做了大量的研究工作，极大地提高了企业的生产效率。后来。泰勒已经从单纯的企业的管理者变成了企业的“参谋”。对提高工人的工作效率，提高生产产量做了大量的研究，他所提出的简化复杂制造工作、监督模式清晰化以及提高生产率的观点在世界上产生了深远的影响。因此，泰勒不但奠定了在科学管理理论方面的地位，同时也开创了咨询产业的新纪元。在理论体系不完善和没有相应实施案例的阶段，管理咨询往往是与管理方面的学术研究紧密结合在一起的，企业的咨询顾问通过在企业中大量调研和实践来改善管理，提高企业的生产效率。科学管理之父泰勒早期的研究工作实际上就是管理咨询的雏形。泰勒等人的用科学的方法对企业中的各种问题进行了大量的研究，提高了企业的生产产量和工作效率。在工作经济时代初期，人们对管理重视程度不够。另一方面，也没有足够的管理理论来指导企业开展工作，提高企业的生产效率和经营效益。随着管理理论的不断丰富和完善，咨询业也逐渐摆脱了浓厚的研究色彩，开始直接为企业服务。战后复兴：管理咨询发展的分水岭第一次世界大战之后，管理咨询公司已经在美国工业的发展和重组中扮演了重要的角色。这个时期管理咨询的发展仍然是在受管理科学研究的发展方向影响的，企业关注的问题已不仅仅局限于效率，而且还包括工人自身和整体的需求，这个时候的管理咨询的发展深受工业心理学家的影响，并深受如埃而顿·梅奥、玛丽·帕克·福利特的影响，这些管理学家从更加广泛的组织角度来考察效率问题，其中人的因素受到人们更多的重视。其结果是人事管理成立管理咨询的一个新兴领域。二战后，世界经济空前发展，传统的经济结构也发生重大的变化，管理咨询空前发展。人们不再局限于组织的效率问题，更多地开始关注企业战略地选择和发展，麥肯希成了这些公司之中地杰出代表。直至今天，麥肯希还是全球最著名的管理咨询公司，其核心业务就是公司战略。经济驱动：管理咨询的发展与繁荣20世纪50－60年代，西方经济迅猛发展，企业产量加大、成本降低、利润增加，各种管理理论层出不穷，咨询活动蓬勃发展，管理咨询渗透到企业的各个方面。市场方面，人们越来越重视对消费者需求的研究，广告和营销日益受到重视，另一方面，现代管理心理学和组织行为学得到了长足的发展。管理咨询在这些方面都大显身手，提供营销、组织领导、激励和组织结构方面的改善的咨询服务。60年代后期，目标管理兴起，其认为卓越的管理在于建立清晰的公司目标体系，科学设置目标，对实现的途径达成共识。70年代，由于世界范围的经济危机，石油价格飚升，企业成本大幅上升，利润不断下降，财务成为重要的指标，因此降低成本、提高生产率和改善财务业绩成为此时管理咨询的主题。会计事务所针对这些需要开始进入管理咨询领域，从财务分析的角度来为企业提供生产经营方面的建议。70－80年代使日本企业获得成功的JIT生产和全面质量管理成为欧美企业效法学习的法宝，这时的管理咨询的重要内容是帮助企业建立全面质量管理体系和降低生产库存，提高生产效率。管理信息系统如MRP和MRP-2开始在企业中被广泛应用，一些管理咨询公司开始介入全新的领域，既信息化咨询服务。80年代，金融市场自由化和关税壁垒的降低促使企业不断深入探讨公司的跨国经营和市场开拓战略。麦克尔·波特在《竞争优势》中提出了价值链的概念，认为企业如果对那些在战略上具有重大意义的活动能够比竞争对手付出更低的成本或做得更加优秀，那它就可以获得竞争优势。90年代以后，企业面对得市场更加复杂，竞争更加激烈，互联网得兴起和广泛运用使经济形势发生了巨大的变化，世界紧密地连成一个整体，科技成为最重要地竞争因素，客户的需求日益多样化、个性化等，咨询业也适应这种变化，为企业提供更加多样的服务。变与不变：现代咨询业务的热点透视管理咨询的发展历史一方面反映了管理学理论发展的过程同时也见证了企业管理需求变化的历程。进入20世纪90年代以来，整个社会经济生活已经发生了巨大的变化。这些变化一方面深刻地改变了企业的经营方式，另一方面也在悄悄改变着企业的诸多理念。首先，经济全球化的趋势越来越明显。产品的市场已经没有地域的分别，企业的生产和销售也已不再受国家的限制。世界各国的结构性调整越来越具有强烈的全球性色彩，企业通过并购重组来达到业务扩张、结构调整的目的。企业为了降低生产成本和占领细分市场，不断在全球范围内安排生产和销售。为了适应这种全球化管理的局面，企业需要不断地通过投资、并购、重组等方式在世界范围内进行业务地调整和资源的重新配置企业，这使企业在组织结构、业务流程、管理手段、人力资源等方面面临冲击和挑战。其次，进入知识经济以来，企业间竞争正转化为基于企业核心竞争力的竞争，知识和人才正成为企业构筑核心竞争力的焦点，能够在激烈的市场竞争中脱颖而出的企业都是不断利用优秀人才、实现知识创新和应用的企业。。这些变化既给企业带来了巨大的挑战，也为企业发展和壮大提供了难得的机遇。那些对外部环境的变化积极应对、主动变革，不断审视和改进自身流程，不断发展员工的能力和技能，不断将新技术应用到生产实践中的企业，在竞争中获得了巨大的成功，如通用电气；而那些漠视变化，不善应对的企业则在竞争中陷入越来越被动的境地。现代企业更多地关注企业的全球化策略、信息化应用，关注获取更多的专业知识，更为关注企业的经营业绩。企业对管理咨询服务也不断提出新的需求，客户要求得到更高的价值、更快速及关键性的解决方案，咨询业也开始同信息技术和网络建设结合，以帮助企业提升效率、整合业务资源，适应新环境和新经济时代对企业的要求。企业发展战略企业在既定的战略下，开展业务活动。在业务活动中，企业关注的是运作效率和效益的提高。而保证企业运作效率的是企业的流程体系及相应的组织架构；监控和反映企业运营效益的是价值体系（如会计系统）和绩效管理机制。支撑企业这些活动的是企业的IT系统，因此，企业进行咨询的重点也就主要集中在这些方面：企业发展战略业务活价值体系流程体系业务活价值体系流程体系关注效率关注效率绩效管理组织架构关注效率关注效率绩效管理组织架构ITIT系统图：现代企业的咨询重点战略咨询企业的全球化使传统的组织架构不再适应当前的形势需要。大型企业需要得到往往是如何使业务架构更集中，如何突出自己的核心竞争力，如何处理企业的主业和多元化经营的问题，公司领导层变动时常需要咨询顾问提供此类服务；小型企业的咨询需求往往在于如何扩充业务范围，增加产品线；此外，企业之间的合资、联盟或并购也是管理咨询公司经常介入解决的问题，企业往往向资讯公司寻求意见。在进行策略咨询服务的过程中，咨询顾问通常调查公司在市场上是否有竞争力，或是否有什么因素会对市场造成冲击根据情况不同，咨询顾问会做出撤资、重新投资、企业或人事变动的建议。流程咨询这类问题包括组织结构的设置、科学流程的制定，如何使企业的成本降得更低，如何管理企业的采购和库存等。流程的咨询对咨询公司的行业了解程度提出了要求。业务流程重组（BusinessProcessReengineering）是由Mike·Hammer和James·Chanpy共同提出的，主张“对企业的业务流程进行根本性的（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的显著（Dramatic）改善”。业务流程重组是在价值链分析的基础上发展起来的。由于市场竞争的不断加剧，企业必须在时间上领先于对手，而通过对企业业务的流程重组和管理可以缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对市场的反应速度。同时业务流程重组要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，强调各个环节上的活动尽可能实现最大化增值。业务流程重组理论对传统的层级式管理提出了挑战。这种理论认为流程分布于各个部门之中，以部门为界被分割开来，根据垂直职能的不同来划分部门。这种管理结构造成的问题是管理层次重叠，冗员过多，管理成本高；忽略客户的满意度；不同的职能部门间常常出现目标不一致的现象；导致官僚作风，形式主义工作效率低，权力斗争激烈，内耗严重；延长信息沟通渠道，增加信息传递时间，引起信息传递失真，导致时机延误和决策失误，组织运转效率低下等问题。业务流程重组要求企业把组织的结构“扁平化”，同时企业的管理者应该以作业流程为中心，从企业中了和客户需求的角度出发，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向客户、组织交通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的，以创造更大的价值和更高的客户满意度。信息技术的发展及在企业内部的运用对业务流程重组起了推波助澜的作用。这些都使业务流程重组成为咨询公司服务的重点之一。绩效咨询流程重组解决了企业的运作效率问题，如何对这种效率进行衡量就成了企业关心的另一个关心的问题。因此，组织绩效咨询成了管理咨询服务的又一热点。在工业经济时代，各家公司的成败要看其能否捕捉到规模经营所带来的利润。成功的公司能使技术融入实际资产中，这种技术资产使企业获得了大批量生产标准产品的能力，而公司的财务控制系统又实现和监督了资金和实物资本的高效配置。但是随着信息在社会中发挥越来越大的作用，单靠把新技术和管理相比，这些看不见、摸不着的资产运用和开发能力更为重要。出于对组织业绩的全面考察，美国诺顿研究所经过对若干家公司的研究，于1992年提出了“平衡记分卡”。它改变了传统的仅以财务指标来衡量公司绩效的做法，首次把财务、客户、内部经营过程学习和成长几个方面一起加以衡量。平衡记分卡不仅仅是一个评估系统，更是一个管理系统，它把员工的精力、能力和知识综合应用于实现公司的长远战略目标。不少咨询公司纷纷利用平衡记分卡对企业的经营绩效提供咨询服务。财务投资回报率提高应收帐款减少运营费用减少财务投资回报率提高应收帐款减少运营费用减少内部业务过程业务流程持续优化内部业务过程业务流程持续优化客户服务质量上升顾客满意度提高成长员工士气提高员工建议增多成长员工士气提高员工建议增多图：通过平衡记分卡衡量企业的经营绩效IT咨询管理理论的发展历来都是与信息技术手段的支撑密不可分的。企业管理工作的一项重要职能就是对信息流的控制和管理。企业中的IT系统使人和信息紧密地结合起来，使企业中信息收集的范围更广、程度更深、而且更加快捷方便，从而使企业中的信息交流方式产生巨大的改变。管理理念管理理念信息技术管理系统图：信息技术推动了企业管理的发展与变革传统的管理咨询依据经典的科学管理思想，从组织的战略入手，以提高企业的绩效为着眼点，用各种管理模型定性地分析企业存在地问题，偏重从企业的管理角度对企业的经营运作提出咨询意见。传统的管理咨询的是企业的战略、组织架构、市场策略、业务流程、人力资源、财务管理等领域；而IT咨询关注的是清楚企业内部与信息化应用有关的咨询服务，包括：企业IT战略、IT发展规划、系统的选型与集成、实施应用、信息化培训等。企业流程和绩效传统的管理咨询IT咨询企业流程和绩效传统的管理咨询IT咨询图：传统的管理咨询和IT咨询的关系IT咨询从企业业务处理入手，着眼于建立扁平化组织，利用IT手段使企业建立对客户和市场的快速反应，改善企业管理绩效。IT咨询主要是协助企业针对供应链的各个环节进行相应的改善，重点解决的问题包括企业如何适应网络时代的管理变革，迅速相应市场变化。其咨询内容不仅包括基于企业整体发展战