制造业采购供应链及财务管控业务流程蓝图规划

甲方集团数字化转型采购供应链业务规划一业务流程体系设计一业务流程体系设计二二聚焦用户体验的全面需求调研聚焦用户体验的全面需求调研三三业务能力提升机会整体识别业务能力提升机会整体识别四四总结与后续计划总结与后续计划2采购物控的业务管理愿景提高库存周转，减少库存呆滞采购齐套，提升生产供应及时性3结合行业发展趋势，明确采购发展目标未来一到两年内，将首先实现“全面集成采购”的目标，聚焦于价值链共赢，打通客户、内部及供应商的业务流；在此基础上，进一步打造“智慧采购”，全面提升价值链的能力水平，向可预测、智能化方向发展，从而不断健全现代采购能力。认知的采购智慧的采购智慧的采购集成的采购聚焦于价值链共赢集成的采购聚焦于价值链共赢全面提升价值链的能力初级的采购关注低价格初级的采购关注低价格，事务型4以目标导向，向战略采购智慧采购管理升级•通过对标，明确战略发展目标及路径明确向战略采购智慧采购管理转型：采办职能向供需两端延展•通过从至上而下的管理体系梳理(从战略定位,业务模式到信息系统)，识别提升方向打造以品类管理为核心的一体化运作实现总成本最低5以合法合规为基准，以降本增效为目标规划深化采购平台建设和应用战略技术流程组织技术流程组织 供应商合作伙伴资源客户业务部门 供应商合作伙伴资源客户业务部门管控风险，合规采办管控风险，合规采办优化成本，价值采办提升效率，服务采办引入新技术，创新采办采购战略管控6策略制定采购计划管理采购商务&招投标管理策略制定采购计划管理采购商务&招投标管理采购控制采购执行供应商管理略程程程L___L___程程程程程7产品质量管理物流管理主数据管理关务管理L___程程程L____L____程程L___程程程L____程产品质量管理物流管理主数据管理关务管理L___程程程L____L____程程L___程程程L____程程库存管理8业务流程采购物控业务流程图-定义端到端的流程关系业务流程程5.5采购控制5.5采购控制采购验收5.7.12生产发货流程5.7.15基地间转储出库流程5.7.18采购验收5.7.12生产发货流程5.7.15基地间转储出库流程5.7.18公司间发货流程5.7.21借还机流程5.7.14费用化领用流程5.7.17采购退货出库流程5.7.20报废处置流程5.7.13备品备件领用流程5.7.16销售出库流程5.7.19委外采购发货流程5.7.22返厂出库流程入库流程订单签订l是源周期备料流程源周期备料流程否5.9.15.9.1外租仓（普通仓、保税仓）物流运输流程 程支程95.0采购到付款流程档案流程档案一业务流程体系设计一业务流程体系设计二二聚焦用户体验的全面需求调研聚焦用户体验的全面需求调研三三业务能力提升机会整体识别业务能力提升机会整体识别四四总结与后续计划总结与后续计划聚焦用户体验的全面需求调研关键干系人画像序号业务场景1一般材料采购管理2战略物资采购管理3备品备件采购管理采购到付款各干系人的业务管理愿景一般材料采购商务一般材料采购商务供应商质量管理来料质检一般材料采购计划备件采购计划备件采购计划交付质检材料仓储专业化战略物资采购计划理研发部品备件仓储研发部品备件仓储成品仓储成本与供应商管理关务关务招标管理核心需求重要需求一般需求示品牌/型号14外部干系人核心需求重要需求一般需求4.优化生产发料物料判定物料判定门参与供应商管应商来料质量应商来料质量损耗量自动生成并校验损耗量自动生成并校验备件编号质量部门参与度备件编号质量部门参与度应商质考核加快招标加快招标关键干系人画像一业务流程体系设计一业务流程体系设计二二聚焦用户体验的全面需求调研聚焦用户体验的全面需求调研三三业务能力提升机会整体识别业务能力提升机会整体识别四四总结与后续计划总结与后续计划流程机会识别蜂窝图-指标解释参与人员：各领域项目组团队与相关业务部一、整体业务框架发现痛点1.供应商开发效率低，准入未差异化2.供应商对异常应答不够3.供应商考核不到位1.同一物料相同交期的采购计划未合并2.备货信息获取困难，由1.库存控制-呆滞料报表分析困难、不准确1.账物不一致2.无法追踪物料批次，无法保障呆料分析/定期检验3.查找物料所在位置困难1.无法及时了解物流详细进度1.基础数据和业务单据准确性不高手工录入不及时MLMMMHMM5.5采购控制5.9物流管理HMHMHMMM1472HL99382MH31.检验标准细度和合理性不够2.质量不合格处理不闭环3.质量相关信息未线上流转1.采购员无法及时下单2.与供应商协同效率低1.招标时间长且需求满足不到位2.招标价格未得到执行的原因难追溯，试产认证流程可视化不足1.缺乏体系化的战略采购策略规划2.采购成本/降本策略分解不科学1.研发未提供物料使用工段2.采购信息记录价格单位维护错误3.人员资源不足，自身能力MLMMMHMM5.5采购控制5.9物流管理HMHMHMMM1472HL99382MH31.检验标准细度和合理性不够2.质量不合格处理不闭环3.质量相关信息未线上流转1.采购员无法及时下单2.与供应商协同效率低1.招标时间长且需求满足不到位2.招标价格未得到执行的原因难追溯，试产认证流程可视化不足1.缺乏体系化的战略采购策略规划2.采购成本/降本策略分解不科学1.研发未提供物料使用工段2.采购信息记录价格单位维护错误3.人员资源不足，自身能力欠缺3232需求及痛点清单分析08642干系人-招标管理部需求和痛点对策86420根因根因分析过程HL二、策略制定-痛点根因分析根因根因分析过程HL3善3善采购降本分解策略制定科学性不够分类策略完整性不够采购降本分解策略制定科学性不够分类策略完整性不够策略整体执行力不强物料分类未覆盖完整供应商分类比较单一差异化的品类寻源采购策略不够按品类的供应商物料分类未覆盖完整供应商分类比较单一差异化的品类寻源采购策略不够按品类的供应商管理策略不够按品类的供应市场分析不够监控不够追踪采购阶段性降本达成状况难分解数据全靠人工统计、工作量大准确性差部分策略停留在口头，无法落实执行流程问题-缺失策略制定流程和考核机制流程问题-缺失策略制定流程和考核机制系统工具支撑不足-参考数据不完整，影响策略的科学性业务规则不完整-分类维度和细度不完善二、策略制定-改进建议HL通过建立品类采购策略的分析及制定能力，明确品类成本优化的长期方案，实现从战术采购到HL3 战略寻源的转变3 踪踪同供应商管理IBM战略寻源七步法品类管理…谈判招标…知己知彼战略战术实地战场二、策略制定-改进建议5.1策略制定首先，支出分析是进行品类管理的基础工作，了解支支出数据分析维度支出数据分析目标及价值支出数据分析维度·子品类A1采购额·子品类A2采购额·80/20原则分析供应商集中度占总金额80%的供应商名单子品类A2采购额同期比较·子品类A1采购额·子品类A2采购额·80/20原则分析供应商集中度占总金额80%的供应商名单子品类A2采购额同期比较识别占采购额80%以上的重点供应商，重点物料对某些供应商依赖度过大某些采购量大的供应商，绩效考核结果低于平均水平某一物料组的供应商过多或者过少某一物料组内的采购金额非常分散，物料标准化程度低同一物料从不同供应商采购价格相差过大相似物料的采购价格相差过大同一物料在不同部门、事业部、分公司编码不同市场原材料价格回落的速度远低于部件的采购价格采购库存量远高于实际需要二、策略制定-改进建议再次，对供应市场进行分析，以充分利用外部资源，了解供应市场格局、成本构成、技术发展趋势等，提升对供应市场洞察市场分析工具市场分析工具3大环境分析观环境的有力工具.通过政治，经济度展开分析，鉴别出大环境中起主导作用的因素。WSOWSOTT态势分析•SWOT从内因和外因两方面来分析企业在竞争中的优势劣势，威胁，机会以及竞争地位。对内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的一种方法。供应链分析•是对于供应链中非生产方面，生产方面和成本方面的系统性分析;其目的是找出这些方面的附加价值和控制点，从而更好的对供应链上下游进行管理和控制。波特五力分析•用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，供应商议价能力，客户议价能力以及现有竞争者之间的竞争料技术路线图•描述产品和服务的现有技术和未来技术帮助选择技术与路线图契合的最好的供应商制定供应商发展计划的有力工具•了解产品定价方法，并从总拥有成本的角度分析成本构成成本模型二、策略制定-改进建议5.1策略制定基于对支出分析、需求分析及市场分析的结果，制定基于各品类的采购管理策略\3结合现状制定相应的品类采购策略收益（成本、效率、质量、交付）、可行性评估及具体的质量••••适度运用“退出威胁”•••••全方位管理采购订单：单价、质量、付款方式、质保期等等采购介入库存管理：按时交货，JIT，降低库存成本关注采购的物流成本：入境(inbound)/出境(outbound)运费、物流设备的投入、装卸费控制采购物品的生命周期成本：安装调试、维护费、后期服务费、安全费用采购物品的运营费、维修费物品的残值收益和处理费等HL3二、策略制定-改进建议3总拥有成本TCO分析示例项目单价或单位费用该项目占总采购成本比例60二、策略制定-改进建议5.1策略制定供应商分类管理策略设计方案：针对不同类型，不同级别供应商形成差异化管理对策\3未来供应商分级管理的建议未来供应商分级管理的建议态供应商分类管理设计基本原则的建议113供应商关系细分2供应商依存关系分类4供应商分级管理供应商分级管理策略根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。公司的利益风险公司的利益风险战略重要性分析瓶颈关键战略重要性分析瓶颈关键普通杠杆 分等级企业－供应商关系细分SRS供应商评估评估结果供应商关系细分()战略合作一般性供应商评估供应商关系细分()战略合作一般性供应商评估()D等级C等级B等级A等级供应商区分善优选可剔除供应商依存关系分析开支供应商依存关系分析开支低的供应商的利益供应商的利益HLL二、策略制定-改进建议33流程流程1.优化采购职能定位，从较高的层次负责统领企业的采购和供应管理，加强采购队伍建设2.加强品类采购策略1)梳理分析物料品类，按品类分析支出、市场和需求，针对性的确认供应定位和采购策略2)按品类的供应商差异化准入到退出的全生命管理，制订供应商分类管理策略，逐步实现对战略供应商及其他类型供应商的差异化管理3.提升战略寻源能力1)提升战略寻源能力，从战术采购转向战略采购4.加强供应商寻源策略1)加强采购商务在供应商寻源中的策略管理，按品类明确寻源方式2)部品研发在供应商选择、招标管理部在邀标时，依照按品类的供应商寻源策略，确定寻源目标3)强化采购商务在供应商开发中的审批职能，评判供应商是否匹配品类定位数据数据HL二、策略制定-收益33提升采购管理能力降低采购管理成本提升企业核心价值链根因根因分析过程HM三、供应商管理-痛点根因分析根因根因分析过程HM99新供应商开发执行效率低试产物料供应商配合度差量产供应商信息维护与收集方式不便捷新供应商开发执行效率低试产物料供应商配合度差量产供应商信息维护与收集方式不便捷现有供应商体系持续改进困难供应商对质量异常关注差缺少对供应商质量异常的考核与处罚难以保障质量统计信息准确、客观供应商开发需求多，工缺少对供应商质量异常的考核与处罚难以保障质量统计信息准确、客观供应商开发需求多，工作量大收集资料项目多试产物料量少，难以吸引供应商参与供应商主数据建立线下人工跑流程，效率低供应商考核无法保证客观、准确供应商淘汰流程执行不到位流程执行不到位-源头数据不准确手工统计与整合，流程执行不到位-源头数据不准确手工统计与整合，易出错系统工具支撑不足-系统功能不便捷未严格执行供应商淘汰产品品种多元化质量异常发送给供应商无后续跟进处理所有考核全部手工进行供应商淘汰建议清单输出困难系统工具支撑不足产品品种多元化质量异常发送给供应商无后续跟进处理所有考核全部手工进行供应商淘汰建议清单输出困难系统工具支撑不足-批次不合格报表统计功能缺失流程管理不到位-试产物料的供应商导入没有差异化管理批次不合格数据手工录入同批到货产生多检验批结果用于多批数据流程管理不到位-1.质量异常后续流程缺失;2流程管理不到位-1.质量异常后续流程缺失;2.供应商协同配合度没有与考核挂钩系统工具支撑不足-供应商资质审核流程未线上流转产品规划差-产品标准化不足系统工具支撑不足-质量结果信息录入功能缺失系统工具支撑不系统工具支撑不足-业务数据未全部系统化管理三、供应商管理改进建议5.2供应商管理三、供应商管理改进建议5.2供应商管理供应商准入体系、供应商评估、供应商退出机制112233供应商全生命周期管理••••商资源库商资源库令/令/••••HM9三、供应商管理改进建议9优化供应商准入体系，认证流程权责分明，适当简化试产物料的供应商认证流程。新供应商开发开发注册试产/量产差异化管理资质审核审厂招投标/开发注册试产/量产差异化管理资质审核审厂招投标/潜在供应商差异化资质评审条件技术认证、商务认证、产能认证等2基2基11三、供应商管理改进建议供应商绩效考核应依据不同物料的特点，运用平衡、科学的评估标准，对供应商进行差异化的评估。未来甲方的供应商绩效考核模式主原料未来甲方的供应商绩效考核模式主原料直接物料间接物料平衡的评价项目差异化的评价组关键瓶颈杠杆常规关键瓶颈杠杆常规关键瓶颈杠杆常规甲方当前的供应商绩效考核模式分散的数据来源评价标准较主观、短视质量(40%)成本(10%)交货(30%)服务(20%)单一的评价标准电子件电子件结构件模组件包材化学品……系统A系统A系统B手工输入MM理理99成成三、供应商管理改进建议HM//YYHM//YYYQYYYYHMMMYMMMYMHHM区分评价权重9区分评价指标设置YYYYY平HMMMYYQYMMHH9HM三、供应商管理改进建议9HM利用内外部资源形成供应商风险指标池，实现供应商风险可知、可查、可控。物料分类物料分类供应商供应商导入导入风险监控及分析财务供应质量合规:财务供应质量合规:低：::预警降低和管理风险(供应商改进)::::HM9三、供应商管理改进建议9形成切实有效的供应商退出机制和跟踪办法供应商退出及选择模式供应商退出基本原则及建议供应商退出及选择模式供应商退出包括供应商考核、组织评审、执行退出流程三个关键点：供应商考核组织评审现有供应商考核评估黑名单建议名单分析判断确定现有供应商考核评估黑名单建议名单分析判断确定名单执行退出HM三、供应商管理细化改进建议99流程流程数据1.梳理细分供应商的分类和品类信息数据数据1.梳理细分供应商的分类和品类信息数据2.部品开发、供应链、质量管理等部门的供应商管理数据共享3.来料检验质量结果在线录入系统，并可实时同步至SRM系统进行数据共享协同4.自动提取到货日期、质量检验结果等信息，计算供应商评价的定量指标HM三、供应商管理-收益99提高业务流程效率提升供应商管理水平提升生产供应及时性根因分析过程根因分析过程根因四、商务&招投标-痛点根因分析9 9 比价议价困难合同填写不规范，经常返工招标时间长招标价格未比价议价困难合同填写不规范，经常返工招标时间长招标价格未得到执行原因追溯困难招标供应商供给物料不满足需求招投标流程未能系统化比价渠道有限议价筹码弱招标过程涉及多个部门，难以控制招标流程进度备品备件需求零散为达成一致，需要召开多次比价渠道有限议价筹码弱招标过程涉及多个部门，难以控制招标流程进度备品备件需求零散为达成一致，需要召开多次标前沟通会，非常耗时邀标函制定准影响供应商选择试产标准与招标技术、质量标准不一致难以追踪物料试产认证未闭环原因备品备件需求部门提供的物料编码与所需实物不符收集同类产品信息耗时不清楚物料成本要素介入物料导入时间点偏晚获取流程流转进度困难备品备件一物多码邀标函制定需考虑现有交易供应商能够参与技术要求不明确质量部门在标准制定阶段参与不够物料试产认证环多环节流程问题-供应商淘汰退出流程执行不到位系统工具支撑不足-试产认证可视化不足流程问题-研发未在新收集同类产品信息耗时不清楚物料成本要素介入物料导入时间点偏晚获取流程流转进度困难备品备件一物多码邀标函制定需考虑现有交易供应商能够参与技术要求不明确质量部门在标准制定阶段参与不够物料试产认证环多环节流程问题-供应商淘汰退出流程执行不到位系统工具支撑不足-试产认证可视化不足流程问题-研发未在新物料需求产生阶段及时通知采购商务介入流程问题-数据信息的获取有限系统工具支撑不足-未固化合同模板组织问题-备品备件需求无归口部门统一管理流程问题-需求不明确组织问题-招标流程参与部门程度需加强系统工具支撑不足-招标流程未线上流转数据问题-备品备件编码规则需完善系统缺失-标准招投标系统难以满足多次开标评标需求组织问题-物料试产认证流程责任不清HM四、商务&招投标-改进建议9 规范或引入体系化7种寻源方式，根据需求特点/需求品类，采用合适的方式进行采购寻源9 采购寻源管理采购合同管理系统固化采购寻源管理采购合同管理系统固化果40HM四、商务&招投标-改进建议97种寻源方式的特点及适用场景或品类示意9寻源方式适合场景或品类特点基建工程及大型设备、大型项目、大型物流项技术标及商务标，分开评标，技术入围后才能进公开招标/邀请招标入商务评标竞争性谈判物资、服务、小型物流项目等简单技术参数，技术参数与商务标同时开标，共同影响决购询价RFQ物资、服务、小型物流项目等价格为决购的唯一决购影响因素反向竞价化学品、包材、MRO、的标准物资或服务买方市场，采购项目少，价格为决购的唯一因素单一来源客户指定供应商、定制件、市场唯一、政府或政策限定只有唯一的供应商，定向议价，系统定义单一来源清单强行管控快速询价间接物料（MRO等价值低，需求变化大，对质量和规格要求精细度低、或标准化程度高的品物料所属的小类存在有效合同，邀请有效合同的供应商报价公开市场采购月度报销金额不超过5000RMB的间接物料授权给需求部门直接采购，进行费用报销41HM四、商务&招投标-改进建议9根据不同品类的特性，设计最优的招标方式及决购模版，提高审批效率9 ————、厂,根据品类特性灵活选择按物料组或品名或品,根据品类特性灵活选择按物料组或品名或品42四、商务&招投标-改进建议5.4招投审批流程，提高合同签订效率合同变更变更终止续签框架协议采购合同审批流程，提高合同签订效率合同变更变更终止续签框架协议采购合同批单次合同合同签订”通用条款：品质规格条款、检验及计量条款、包装及装运条款……,供应商准入后即可签订模式一款….法律条款通用条款模式二商务条款43HM四、商务&招投标管理-9组织组织1.加强招标评审小组的综合评标1）加强招标评审小组的综合评标（技术、质量、服务），供应商选择更合理科学，降低低价质量风险2.管理流程业务规则完善1）提早采购商务在新品研发的介入时间，研发在新物料需求产生阶段及时通知采购商务介入2）研发输出物料成本要素、同类产品等信息供采购商务参考3.执行差异化的寻源策略1）按请购需求用途、紧急状况、品类等执行合适的寻源方式;可考虑适当提高 招标的金额，或者使用邀请招标系统系统44M四、商务&招投标管理-9降低采购成本优化寻源体系规避采购风险45根因根因分析过程HL五、库存管理-痛点根因分析根因根因分析过程HL账务与实物不一致入库单据冲销多备件单据流转效率低生产备料发料困难原材料定期检验困难成品出库效率低呆滞料持续产生生产订单信息与BOM信息不一致备料容易出错组织问题-备件实物与账务管理人员分离外协加工不能按单发料销售需求变更产品设计变更频繁采购退货处理不及时外销SKD/CKD及整机账实不符来料无法在系统中收货呆滞料消耗处理不到位管理问题账务与实物不一致入库单据冲销多备件单据流转效率低生产备料发料困难原材料定期检验困难成品出库效率低呆滞料持续产生生产订单信息与BOM信息不一致备料容易出错组织问题-备件实物与账务管理人员分离外协加工不能按单发料销售需求变更产品设计变更频繁采购退货处理不及时外销SKD/CKD及整机账实不符来料无法在系统中收货呆滞料消耗处理不到位管理问题准不统一流程问题-未积极处理需求变更形成的多余原材料数据问题-BOM数据：不准确，未区分AB面物料，物料配送工段不明确流程问题-生产未及时在系统中完成入库采购订单未下达人工判断来料是否免检，容易出错流程问题-采购计划员对于采购退货主导性不强呆滞料分析准确性、合理性较差呆滞料处理不及时数据问题-物料检验类型缺失数据问题-物料数据中未注明生产工段数据问题-物料成本未及时解冻组织问题-未考核呆滞料处理情况系统工具支撑不足-生产发料无法记录到批次系统工具支撑不足-无法管理到库位，没有扫描设备流程问题-物料未集中到成品仓存储系统工具支撑不足-装柜清单生成校验支撑不足流程问题-采购订单未及时下达，仓库仍收货数据问题用性不强库存呆滞料多货柜利用率低系统无法提供来料超储存期清单系统工具支撑不足-生产发料无法记录到批次流程问题-采购退货物料转呆标准不流程问题-根据一定期间内领料情况将物料的全部来料判呆，造成呆滞料数量多46HL五、库存管理改进建议 对物料进行配送特点分类并优化，构建外租仓转厂内仓、以及厂内仓的领料/配送体系1233生产备料整机质检区非限制区整机智库整机-大件SMT外租仓材料入库机芯模组SKD/CKD生产备料整机质检区非限制区整机智库整机-大件SMT外租仓材料入库机芯模组SKD/CKD 在库管理,质检区非限非限制区47HL五、库存管理改进建议批次定义1批次定义1物料仓库货位批次子批次批次状态批次等级采购入库采购入库调拨调拨转库转库供应商退货供应商退货销售发货销售发货销售退货销售退货生产发料生产发料发料指定批次指定采购批次指定采购批次调拨指定批次调拨指定批次转库时指定批次转库时指定批次退货指定批次退货指定批次指定批次发货指定批次发货退货指定批次退货指定批次48五、库存管理改进建议5.7库存管理库存识别识别呆滞物料，多手段降低积压库存明确库存清理处理流程库存识别识别呆滞物料，多手段降低积压库存明确库存清理处理流程•…库存监控月月月..B003100049HLL五、库存管理改进建议对于发货业务寻找实物困难的仓库，可以实施WMS，系统自动确认发货仓位。交货单商品数量交货单商品数量托盘号商品商品下架策略一般商品先进先出一般商品……建议下架位置01-10-0301-10-05HL五、库存管理-细化改进建议组织组织2)建议由采购计划员主导采购退货流程系统系统4.系统智能提供物料呆滞分析报表和库龄HL五、库存管理-收益降低库存积压提高仓库操作效率规避库存管理风险HM根因根因分析过程六、产品质量管理HM根因根因分析过程策略问题-仓库布局不合理系统工具支撑不管理问题-中转仓未进行库位管理仓库未设置待检区域仓库布局分散，同一批原料分开入库在不同的二级仓不清楚货物存放位置同一物料的多个采购申请未合并交供供应取样困难检验工作量不合理加倍供应容易遗漏需检验物料背板检验零合格检验项目多，没有系统化管理策略问题-仓库布局不合理系统工具支撑不管理问题-中转仓未进行库位管理仓库未设置待检区域仓库布局分散，同一批原料分开入库在不同的二级仓不清楚货物存放位置同一物料的多个采购申请未合并交供供应取样困难检验工作量不合理加倍供应容易遗漏需检验物料背板检验零合格检验项目多，没有系统化管理供供交应应付物料属性中不包含是否免检，依靠人工判断数据问题-物料检验类型缺失数据问题-检验标准制定不合理系统工具支撑不足-检验计划未系统化管理流程问题-未规定来料宽收流程的应用范围格处宽收时限控制缺少标准供应应流程问题-未规定来料宽收流程的应用范围格处宽收时限控制缺少标准供应应流程问题-未明确不合格退货流程主导部门和职责分工不合格处理不闭环来料检验不合格很长时间后，供仍被申请宽收使用检验结果纸质记录，不易于流转仓库无法及时获取来料检验供不合格信息检验结果纸质记录，不易于流转仓库无法及时获取来料检验供不合格信息低应系统工具支撑不足-信息流未线上流转流程问题-来料不合格处理流程需完善闭环流转不合格处理通知书纸质文档，流转效率交交客户验货信息线下传递交变更通知书线下传递交系统工具支撑不足-检验结果、不合格处理通知书未系统化管理HM六、产品质量管理-改进建议8深化甲方质量管理体系系统，推动持续的改进以配合甲方组织和业务的变化。8建议方向质量体系的持续改进建议方向质量体系的持续改进供应商客户供应商客户管理职责管理职责满意要满意要求测量分析改进标准管理测量分析改进标准管理生产生产产品六、产品质量管理-改进建议质量体系的管理始于建立清晰明确的检验标准，然后严格客观地执行检验标准，并根据动态检验规则调整检验严格度。物料免检标准检验标准动态检验规则例：特性编号检验特性最小值最大值定性检验方法…0018对角线误差5检验计划 外观质量6√X六、产品质量管理-改进建议强化品质保证(QA)职能，目前质量管理职能倾斜于检验执行，需加强检验标准管理和检验相关流程管理。8QAQAQCQC质量管理主要职能HM六、产品质量管理-改进建议8推动质量异议处理闭环，运用统计分析对未来质量控制进行指导，推动质量持续改进。8六、产品质量管理-改进建议5.8质量促进质量管控能力。 进货检验制程检验成品出货检验质检库存库存库存质检一般材料仓工厂中转仓1133质量单质量单••••••••… 4 评估检验结果录入检验结果质量通知单 评估检验结果录入检验结果质量通知单1 1HM六、产品质量管理-改进建议8来料检验执行和质量异议处理的系统功能边界划分初步建议：81检验标准管理包括物料免检/非免检属性，主检验特性(检验项目)，采样方案，检验计划等2质检库存管理包括采购收货入库形成质检库存，系统区分质检库存状态与非限制性库存状态，检验结束后根据检验结果处理质检库存移动等3检验结果记录包括检验批自动生成(固化检验报告单格式)，录入检验结果(支持手持终端辅助录入)，自动评估检验结果等4质量通知单管理包括质量异议记录及发起包括质量异议处理审批流转OA系统5在库定期检验管理包括根据来料批次进行物料超储存期、超有效期的定期检验6质量异议与供应商交互包括质量不合格结果发送给供应商，并获取供应商反馈SRM系统7供应质量分析包括来料批次不合格相关的统计分析报表等HM六、产品质量管理-8流程流程求部门和对应管理部门如智能设备部共同进行相应系统系统HM六、产品质量管理-8提升产品质量降低质量成本提升供应商供应质量七、非热力流程的业务能力提升机会识别-采购计划管理(1/5)需求/痛点编号需求/痛点外部干系人内部干系人根因分析改进建议组织流程系统&数据R-5.3-001BOM系统维护不及时，导致备货信息无法获取研发采购计划员1.流程业务规则不清晰R-5.3-002内销FCST周期较短，很难覆盖到战略物资的采购周期蝈内营销战略物资采购计划1.流程业务规则不清晰1.销售根据客户端市场状况给出未来3-6个月的销售预估R-5.3-003归口管理部门没有收集完整备件需求智能设备部/工艺研究院/其他备件需求部门备件采购计划/招标管理部执行不到位2.组织职责1.确定备品备件需求的收集和统一提报部门，由该部门将需求合并归整后，提报给招标管理部或备品备件采购计划2.明确备品备件提报流程，将备品备件分类管理，区分各类备品备件的提报流程和流程涉及部门人员七、非热力流程的业务能力提升机会识别-采购控制(2/5)需求/痛点编号需求/痛点外部干系人内部干系人根因分析改进建议组织流程系统&数据R-5.5-001工厂太多，供应商产地变化导致供应商代码变更，货源清单维护工作量大无采购商务1.系统工具支撑不足1.通过系统工具辅助维护货源清单，对于仅产地变化的供应商，参照原供应商为新供应商维护货源清单R-5.5-002库存控制呆滞料分析报表制作周期长、工作量大无材料仓储1.系统工具支撑不足1.启用批次管理，按批次管理物料进销存，准确计算呆滞料2.系统根据呆滞料计算规则自动生成呆料分析报表R-5.5-003库存控制呆滞料处理效果不理想无采购计划/材料仓储执行不到位2.组织职责1.在现有的对呆滞料产生原因考核的基础上，增加对呆滞料处理的考核，如呆滞处理时效1.明确呆滞料处理流程及主导人R-5.5-004分析呆滞料产生原因时，需求回溯比较困难需求部门采购计划执行不到位1.加强与供应商之间的采购执行协同，明确采购订单的交货计划，并安排供应商按照交货计划交货2.库管员按照交货计划，参照指定的采购订单收货，不允许供应商提前交货七、非热力流程的业务能力提升机会识别-采购执行管理(3/5)需求/痛点编号需求/痛点外部干系人内部干系人根因分析改进建议组织流程系统&数据R-5.6-001无价格、无货源、无配额，导致采购计划员无法及时下单无采购计划/采购商务执行不到位1.加强流程管控，不允许未下采购订单通过其他方式联系供应商送货2.及时维护价格、货源、配额R-5.6-002采购备件时，部分物料无编号，导致需求信息不完整，手工输入效率低，出错率高智能设备部/工艺研究院备件采购计划执行不到位2.数据管理1.明确备品备件需求提报规则，对备品备件进行分类，区分不同分类的需求提报方式，如根据物料编码采购/根据描述采购2.规范备品备件物料主数据提报和维护流程1.明确备品备件的物料编码规则，清理备品备件物料主数据R-5.6-003与供应商确认采购订单的手工协同工作量大，效率低无采购计划2.系统应用1.将供应商协同配合度与供应应用1.优化SRM系统操作，简化操作复杂度七、非热力流程的业务能力提升机会识别-采购数据管理(4/5)需求/痛点编号需求/痛点外部干系人内部干系人根因分析改进建议组织流程系统&数据R-5.10-001生产发料时不清楚物料的使用工段研发/生产制造材料仓储1.数据管理1.申请物料主数据时或依据生产计划生成备料计划时提供默认使用工段R-5.10-002采购信息记录价格单位维护错误财务会计采购计划/采购商务1.系统支撑1.系统增强检查采购价格单位与成本核算批量是否一致R-5.10-003银行账户信息未维护进供应商主数据财务会计采购商务1.流程业务规则1.调整供应商主数据维护流程，将供应商银行账户信息维护增加到相应的流程节点七、非热力流程的业务能力提升机会识别-关务管理(5/5)需求/痛点编号需求/痛点外部干系人内部干系人根因分析改进建议组织流程系统&数据R-5.11-001报关信息数据不准确：如净重不准确、价格不准确海外营销关务/研发部品/采购商务1.数据问题执行不到位进出口报关相关业务在系统内制单下单，包括进口样品采购、代客户采购物料的出口加强基础数据管理R-5.11-002报关信息数据维护更新不及时，包括出入库信息未及时维护，申报要素信息变更未及时维护生产制造关务/研发部品/仓储执行不到位管控信息录入系统的及时性，设定实物移动或信息变更后，必须在系统中维护相关信息的时间限制加强系统接口集成化、自动化，前端数据自动传递到后端R-5.11-003系统未完全打通，针对进出口业务和生产穿行测试：1）部分单据系统外制单2）系统间接口未完全接通海外营销关务/采购计划1.系统工具支撑不足系统集成接口推进R-5.11-004存在物料一码多物现象，导致申报信息与实物无法匹配无关务/研发部品1.数据问题信息2、通过批次管理等系统功能，实现一个物料不同批次对于供应商或制造商的申报信息获取R-5.11-005物料进口拆包装后原物料出口，出口时拆箱换包装，实物上无法获取品牌/型号等信息，实物信息与原先进口实物信息不一致海外营销/生产制造关务执行不到位向前端提出明确需求，规范包装及标识信息一业务流程体系设计一业务流程体系设计二二聚焦用户体验的全面需求调研聚焦用户体验的全面需求调研三三业务能力提升机会整体识别业务能力提升机会整体识别四四总结与后续计划总结与后续计划组织(Oranization)流程（Process）组织(Oranization)流程（Process） 应用系统(Application)1.优化采购职能定位，从较高的层次负责统领企业的采购和供应管理2.加强品类采购策略1)梳理分析物料品类，按品类分析支出、市场和需求，针对性的确认供应定位和采购策略2)按品类的供应商差异化准入到退出的全生命管理，制订供应商分类管理策略，逐步实现对战略供应商及其他类型供应商的差异化管理3.提升战略寻源能力1）提升战略寻源能力，从战术采购转向战略采购4.按业务场景和品类的差异化供应商全生命周期管理1）明确各个阶段对供应商的主导、协助管理的职责岗位2）引入试产物料供应商导入差异化管理模式，简化准入资质审核条件，加快试产业务供应商导入效率3）引入潜在供应商管理，提前进行供应商储备，以加快开发效率4）优化按品类的供应商评估模型5.质量异常重处理业务规则明确1）明确质量异常后续跟进处理方法2）出台明确的供应商配合度考核办法，增加供应商质量异议配组织：6.梳理备品备件需求归口部门1)梳理备品备件需求的收集和统一提报部门，是否由该部门将需求合并归整后，提报给招标管理部或备品备件采购计划7.强化相关部门在招投标流程中的参与度1）质量管理部、智能设备部/工程技术部、研发部应在供应商招投标的技术要求、质量要求制定阶段加强参与度，考虑生产线体的技术要求；并对相关结果负责8.明确物料试产认证流程参与部门的职责分工9.仓库控制和管理1）增加对采购计划员、库管员对呆滞料处理的考核机制2）加强对采购计划员无订单要货的监管与考核3）加强对库管员无采购订单收货或无生产入库即发货的监管与考核4）建立多部门沟通机制，积极处理需求变更形成的多余原材料10.明确质量管理的组织架构1.明确质量管理的组织架构1）在RGB战略运营部明确质量管理职责，对上对接甲部门质量管理要求，对下对显示科技事业部、海外销售事业部、商业显示事业部以及独立公司的质量审计与监督2）对于专业性较强的非生产类物料的质量如设备、备件，建议由需求部门和对应管理部门如智能设备部共同进行相应的质量管理流程:1.优化品类管理相关流程1)建立和完善品类梳理，按品类的采购策略制定，策略收益评估，策略实施的管理流程2)按照品类策略，差异化的管理寻源、招标、采购执行流程3)按流程制定多视角的KPI考核指标2.完善优化供应商开发流程1）按照业务场景和品类，确定不同的供应商准入条件，以及所需要提交审查的材料3.完善供应商退出流程1)建立明确的供应商淘汰退出流程2)加强流程的落地执行情况监控，淘汰供应商执行纳入KPI4.招标流程加强招标评审小组的综合评标1)加强招标评审小组的综合评标（技术、质量、服务），供应商选择更合理科学，降低低价质量风险5.商务&招投标管理流程业务规则完善1)提早采购商务在新品研发的介入时间，研发在新物料需求产生阶段及时通知采购商务介入2)研发输出物料成本要素、同类产品等信息供采购商务参考6.执行差异化的寻源策略1)按请购需求用途、紧急状况、品类等执行合适的寻源方式;可考虑适当提高招标的金额，或者使用邀请招标合度指标组织(Oranization)应用系统(Application组织(Oranization)应用系统(Application) 数据（Data）流程:7.生产发料流程需完善1)规范BOM变更流程，量产BOM发生变更时必须同步调整执行中的生产订单8.完善成品出货流程1）优化CKD/SKD业务散件材料的存储布局，减少多个仓库分开存放，统一集中到成品仓存储2）系统不入库，控制实物不允许发货3）研发统一包装标准，同尺寸产品尽量使用相同规格包装材料9.完善呆滞料处理流程1)明确无法退货的标准，及时转呆并处理2)建议由采购计划员主导采购退货流程10.加强招标评审小组的综合评标1)加强招标评审小组的综合评标（技术、质量、服务），供应商选择更合理科学，降低低价质量风险11.来料不合格处理流程完善1)明确来料质量不合格结果传递流程方式，将质量不合格结果通知仓库这项工作纳入检验员的工作职责内容2)明确质量不合格退货流程的主导部门和职责分工1.支持品类策略的系统化1)系统为策略制定者提供全方位支撑，包括流程可视，数据完整2)系统要具备策略分析需要的详细分类功能3)能够实现按品类的业务流向、审批等差异化管理2.深化SRM系统应用1)线上进行供应商导入审批2)优化SRM系统供应商协同功能3)固化合同模版，系统对输入数据进行校验3.完善供应商质量考核报表1)SRM系统或ERP系统自动提取数据，出具相关质量考核报表4.加强系统集成建设1)SRM系统、招标平台、ERP等的数据集成5.启用新的功能1)可在ERP启用批次管理，完善质量追溯、呆滞查询分析等功能6.质量管理进入系统线上管理1)检验计划系统化管理数据:1.按品类的数据细化管理1)按物料分类梳理采购品类2)确定供应商供货品类与物料品类的对应关系3)建立数据分析模型（品类战略重要性、供应商关系/分级等）2.供应商全生命周期的数据化管理1)梳理细分供应商的分类和品类信息数据2)部品开发、供应链、质量管理等部门的供应商管理数据共享3)来料检验质量结果在线录入系统，并可实时同步至SRM系统进行数据共享协同4)自动提取到货日期、质量检验结果等信息，计算供应商评价的定量指标3.完善主数据管理1)完善备品备件编码规则，避免一物多码2)明确需求，确定需求描述要素（如物料编号、技术标准、质量标准、产线技术要求等）3)物料主数据新增维护或备料申请时要指定默认的库存地点、配送产线/工位等信息4)按库存管精细度不同，对物料维护批次管理数据流程（Process）3)明确来料宽收流程的应用范围，确定来料被判定质检不合格2)检验结果、不合格处理通知书系统化管理5)根据物料质量视图信息自动确定物料是否免检流程（Process）后允许申请宽收的时限3)客户验货信息通知、生产变更通知等系统化流转6)系统智能提供物料呆滞分析报表和库龄分析报表九、采购到付款领域专题方案设计总览供应商准入、考核、退出的管理规范：差异化准入方式，供应商准入、考核、退出的管理规范：差异化准入方式，多参与部门职责划分，招标管理方式，供应商考核办法，供应商退出管理制度和流程生产备料发料专题质量管理专题全面考虑质量管理各业务环节的数据承载系统，包括检验主数据、来料检验、制程检验、成品入中转仓检验以及质量报表展示，确定各系统间边界划分和数据接口流向梳理划分采购供应链各信息系统边界，定义各系统核心管理重点、核心业务数据流全面考虑质量管理各业务环节的数据承载系统，包括检验主数据、来料检验、制程检验、成品入中转仓检验以及质量报表展示，确定各系统间边界划分和数据接口流向关衡关务系统需求专题供应商准入、考核、退出管理专题关衡关务系统需求专题关务系统对业务系统的需求（进口物料入库、生产、出库等环节的全生命周期追溯），关务相关系统的功能边界，所需数据源系统，数据和接口流向批次管理专题优化生产备料业务方式，重构虚拟线边仓设置及系统移库和库存检查报缺的功能；从PP生产计划、MES生产执行、以及MM备料发料的流程和功能进行相应的业务规范和效率提升批次管理启用的范围优化生产备料业务方式，重构虚拟线边仓设置及系统移库和库存检查报缺的功能；从PP生产计划、MES生产执行、以及MM备料发料的流程和功能进行相应的业务规范和效率提升关键干系人画像(2/7)求关键干系人画像(3/7)关键干系人画像(4/7)关键干系人画像(5/7)统关键干系人画像(6/7)统关键干系人画像(7/7)统场景1-采购计划员-现状体验旅程销单确认及物料长周期备料一般物资采购计划供应商扩点供应商考核采购计划供应商协同管理采购订单供应商协同管理库存控制标准采购订单退货采购订单场景1-采购商务-现状体验旅程分类管理及采购策略采购成本策略新供应商开发供应商扩点供应商考核供应商淘汰采购询比价议价合同协议签订采购招投标采购价格采购付款业务核算场景1-研发部品-现状体验旅程新供应商开发供应商扩点部品认证供应商淘汰采购招投标采购价格2、物料认证。场景1-来料检验员-现状体验旅程原材料进货检验原材料不合格处置原材料宽收批次质量检验结果通知2、性能测试。库存控制采购收货入库基地间转储入库销售退货入库生产退货入库公司间转储工厂间转储库存地转储盘点库存原材料定期检验1、人工制表，耗时长（每个月两天）2、难以获取呆料的呆滞时间和批次信息，疑似呆料报表不准确3、呆料处理效果不理想1、依靠人工判断区2、采购订单不规范导致无法收货3、内销原材料启用标准价，成本未解冻无法收货1、原材料难追溯供应商。2、生产手工修改订单物料信息，BOM下阶物料未修改，生产中断后仓库按原订单向新订单发料时会出现物料差异（财务反馈未完工工单完工工单会修改工单数量为已完工数量，再针对未完工部分下达新订单，但不会出现物料信息修改的情况）。满足生产报缺员进销存统计不准确启用质量管理模块标准功能启用系统批次管理功能规范操作按照物料重要性区分据成本价分类启用系统批次管理功能生产发货基地间转储出库销售出库采购退货出库公司间发货委外采购发货报废处置采购退货业务核算物料主数据流程商1、不清楚物料配送到哪个工位。2、下阶物料已经发料，生产仍可修改工单物料需求。3、周转包材一次发货过账，未管理周转过程，影响工单成本计算准确性（包材品种多/包材包装工序的用量，需要人工拆分。1、部分质检员没有通知仓管员物料不合格情2、质检不合格信息未知会供应商（部分未经过采购计划员处理）。3、【大件】退换货时间长，获取退换货开始时间不直观。4、现状问题：仓库在未建立退货订单之前将实物交给供应商退货。进口物料关务要求难达成1、按单发料2、报表出具未按单发料（实际超发料，系统无法执行按单发料）。业务频繁发生。系统显示质检不合格情况明确采购退货流程，确定知会供应商退货的责任人。量启用系统批次管理功能改进系统控制功能场景1-财务会计-现状体验旅程合同协议签订采购收货入库盘点采购付款业务核算物料主数据供应商主数据甲方集团数字化转型管理财务业务规划2020.11一业务流程体系设计一业务流程体系设计二二聚焦用户体验的全面需求调研聚焦用户体验的全面需求调研三三业务能力提升机会整体识别业务能力提升机会整体识别四四总结与后续计划总结与后续计划2管理财务流程框架预算&经分财经运营3预算&经分财经运营3销售&回款采购&付款资产管理成本&存货管理总账&结账&报表6.11内控&风险管理费用报销资金管理税务管理程摊序序程6.1.3管理组织()管理流程程程程程程集成产品研发订单到回款财资金管理预算&经分费用预算资产管理支付计划收款计划信息联动采购及付款费用报销总账&结账工时报工物料消耗目标分解专项管理薪酬过账库存调拨销售出库开票申请销售定价采购发票绩效考核产品入库采购入库采购到付款销计划到交付生产主数据供研人产生产执行入库管理奖励与保留员工管理结算管理开发和管理定价研发项目转储及在库管理发货管理物财务管理年度资金预算资本性支出销售&回款成本&存货管理账务处理增票财经运营管理税务管理管理财务业务处理逻辑集成产品研发订单到回款财资金管理预算&经分费用预算资产管理支付计划收款计划信息联动采购及付款费用报销总账&结账工时报工物料消耗目标分解专项管理薪酬过账库存调拨销售出库开票申请销售定价采购发票绩效考核产品入库采购入库采购到付款销计划到交付生产主数据供研人产生产执行入库管理奖励与保留员工管理结算管理开发和管理定价研发项目转储及在库管理发货管理物财务管理年度资金预算资本性支出销售&回款成本&存货管理账务处理增票财经运营管理税务管理战略到执行管理战略绩效4业务流程专业领域沉淀到COE发程专业流程支撑流程业务流程专业领域沉淀到COE发程专业流程支撑流程业务支持管控前推财务BP业务核算下沉财务SSC专业领域沉淀财务COE56.0管理财务流程档案计量、监控和对外披露彩电的财务报表以满足法快速有效的对外财务报表披露；从财务角度对内无月结按时率、（完成审批）付款及时率、筹资6管理财务的业务管理愿景核心核心思想“懂战略、控风险、促经营、支撑业务成功”的专业高效财经平台服务提供者4、提供专业高效服务，让内外部客户、利益相关者满意7服务提供者管理财务的目标是“懂战略、控风险、促经营、支撑业务成功”的专业高效财经平台服务提供者业财融合业务核算经营分析业财融合业务核算经营分析算预面全划计营经战略执行财务转型财务转型从手工到自动到智能化转变数据报告分析见解价值价值舒适地带8业财融合：盈利分析框架——产品线+市场线产品作为创利和价值实现载体，从根本上决定用户对甲方定位和喜好，打造爆品和确立合理产品组合，产品型号分析需贯穿；销售收入销售成本销售毛利区域贡献毛利产品线研、产费用 区域销售费用产品贡献毛利产品分摊费用区域分摊费用贡献利润作为消费电子企业，触达用户和影响用户所涉及的渠道费用销售收入销售成本销售毛利区域贡献毛利产品线研、产费用 区域销售费用产品贡献毛利产品分摊费用区域分摊费用贡献利润研发费用分析生产成本分析销售费用分析9财务转型：构建财务组织后台集约化服务+前台快速洞察的运营模式，提升财务组织对业务的价值创造力财务转型方向财务领域目标举措财务组织有效性重塑者企业实践者企业81% 181% 1财务分析的实施“通过支持一线提升竞争力”职能77%74%47%77%74%47%41%前线绩效的支持41%前线绩效的支持(利润增长)创新，利润增长点48%40%业务支持业务支持47%42%47%42%战略财务专家服务战略财务专家服务产品/服务开发需求规划和预测盈利分析产品/服务开发需求规划和预测盈利分析并购分析定价会计专业化带来会计专业化带来可靠的财务数据(简单，标准化)•集中化的财务组织•专业服务如内部审计,兼并收购等/10亿美元甲方对标群体中位数标杆值(80%)提升专家意见分析2建设共享服务中心专家意见分析2建设共享服务中心交易处理“提供高质量的财务信息”GSC标杆企业表现路径建议：从流程及ERP重构开始，分三步逐步提升对业务洞察力和分析力，实现财洞察力及分析力 绩效管理事业部考核指标 票据管理结算管理资金集中组织、流程及ERP重构洞察力及分析力 绩效管理事业部考核指标 票据管理结算管理资金集中组织、流程及ERP重构价值整合者进化路线 企业运营企业运营22财务绩效财务绩效33质量安全质量安全4411一业务流程体系设计一业务流程体系设计二二聚焦用户体验的全面需求调研聚焦用户体验的全面需求调研三三业务能力提升机会整体识别业务能力提升机会整体识别四四总结与后续计划总结与后续计划6262各干系人的业务管理愿景一业务流程体系设计一业务流程体系设计二二聚焦用户体验的全面需求调研聚焦用户体验的全面需求调研三三业务能力提升机会整体识别业务能力提升机会整体识别四四总结与后续计划总结与后续计划一、整体业务框架发现痛点3研发31.研发项目成本费用核算2.研发项目绩效分析3.科技项目审计支撑221.新业务支持，如资金流程和资金工具2.生产成本不准确3外销31.海外资金池支持2.外汇风险避免3..生产成本不准确MH2MH21.启用线上资金预算模块，做资金强控2.结合定期存款、票据信息，提供资金流动性预测功能（公司化运营）MLL551.组织机构变动，部门拆分合并频繁2.管理组织考核和法人组织不一致3.财经组织人员效率需进一步优化M支撑流程M支撑流程1.税务申报增值税不能自动取数2.印度工厂只考核加工费，会将汇兑损益转移给下游，存在当地税务审计风险MM专业流程专业流程2 1.业务预警不及时，额度、定金等控制还存在缺陷1.考核方案复杂，层级多2.经分不承接战略，数据支撑弱1.保税监管固定资产控制不能随意移动2.科技项目专用资产控制不能随意移动MM业务流程HLHMHMLMHM55<1.海外全链条销单追踪2.内外销收入成本匹配31.考核方案复杂，层级多2.经分不承接战略，数据支撑弱1.保税监管固定资产控制不能随意移动2.科技项目专用资产控制不能随意移动MM业务流程HLHMHMLMHM55<1.海外全链条销单追踪2.内外销收入成本匹配3.内销收入确认和核算时点不一致1.往来对账自动化以及强控制2.报表、合并手工工作量大3.应收拨备、存货拨备计算和报表1.多系统集成：费报、差税务等2.基于业务口径的研发项目费用核算3.IT专项过程精细化管理1.希望同一物料、同一供应商控制只能使用一种付款条件（同一单位不同供应商编码）2.希望根据账期自动进行支付操作HM88771.多基地跨法人实际成本合并（集团成本还原）2.生产成本差异分析的来源和去向透明可追踪3.多维度、灵活的生产成本组成分析根因根因分析过程ML二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议根因根因分析过程ML组织变动频繁、组织变动频繁、财务组织效率待提高55深圳基地设置多工厂，其他基地设置成单工厂，导致主数据维护和业深圳基地设置多工厂，其他基地设置成单工厂，导致主数据维护和业务操作工作量大利润中心设置，显示科技、蝈内营销和海外营销分散在3个不同系统里，但法人主要是一个：深司海外销售链路长，境内涉及3家公司、港澳两家贸易公司B2B目前运营涉及3个公司全部财务人员过多，分散在不同事业部和分公司，效率相对较低海外全营销设置了4大业务中心，业务中心下对接不同业务和分公司内销设置了4大业务中心，线下对应蝈内31个分公司组织机构变动，部门拆组织机构变动，部门拆分合并频繁，系统内成本中心、利润中心设置、成本核算如何应对战略缺少稳定性和连续性，无法长期组织设计理念较落后，没有利用新型三大事业部的业务及财务系统缺少规划，长期组织变动缺少管理流程，相对随意，法人设计需要通盘考虑，RGB法人承担功财务共享理念集约化运营不统一，无法拉通流程和数据需要仔细考虑，承接战略能过多，法人组织和管理组织交织统一的组织架构、统一的科目体系、统一的核算规范、统一的•彩电公司统一的财务管理规范应覆盖产业范围内的所有分支机构•彩电公司统一的财务规范应渗透到业务运作的每一个环节•彩电公司所有业务单元的流程、规范、核算口径和业绩考核都必须以财务绩效为基准③①③①②②财经组织转型——明确专业财务、业务财务和共享财务之间的协作关系战略财务/专业财务倒三角模型事业部财务财务BP事业部财务财务BP