华为-项目管理金种子高级培训教材

华为项目管理金种子高级培 2年7月《PMDP+》课程框架预计总课时5-6H）），），1学完本课程后，希望您能够：3•投入,态度决定一切!•空杯心态，有容乃大!•课堂结合业务，理论联系实际！•学习目标将通过以下主要教学手段实现41理念方法&角色模型理念方法&角色模型2典型案例剖析&思考框架华为PMO运作及经验分享5“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”——PMI主席PaulGrace产品问题攻关。搞产品问题攻关。搞次大型Party开发一门课。。开发一门课组织一次营组织一次营。某产品市场调研某产品市场调研。年度代表处组织优化年度代表处组织优化。装修一套房子。一一程销活动举办一场婚礼。程销活动举办一场婚礼。。筹办次校友聚。组织一次旅游活一会动项目管理提供了系统性的方法工具，帮助您更好地管理工作和生活，做事的目标更加明确，工作更有条理，过程管理更为科学！6建立起项目管理思维，学会用项目的方式做事，成为项目化复合型人•“项目化管理”和“按项目进行管理”逐渐成为组织管理的一种变革模式：将原来管理项目的方法变成管理组织中一次性工作的方法，比传统管理方式更好、更快、更省的实现目标•工作项目化、执行团队化已成为工作的基本范式项目组合项目群项目化管理“化”的是什么？项目组合项目群局部转化局部转化全面变化全面变化相互融化相互融化标准范化标准范化组织进化组织进化7我们面对什么样的变 •同质竞争，到可穿戴……•速度、灵活愈发重要……•人才的竞争成为关键8 代表处•去中心化，减少决策层级，代表处作为战区自主作战；平台提供支撑服务，构建自适应的管理体系，向“大平台支撑精兵作战”运作模式转型代表处基于“Buy-Sell”基于“Buy-Sell”资源中心区域履行机关企业使能共享服务资源中心区域履行机关企业使能共享服务能力中心xxx9 服务/研发…服务/研发…什么是以项目为中心以项目为中心的对项目经理的要求向外看、向内看，公司越来越多的的不确定性，项目作为公司经营基础，项目管理者作为主官，其首要任务是带领团队打胜仗项目（群）驱动业务的变革，业务变革反过来对项目领导能力提出新的要求，做职业化的项目经理会系统地使用工具/方法成功交付项目，多样化的角色是下一代项目经理的标志成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法（标准、流程等），也要能交付满意的结果（效率、满意度、绩效等）项目交付实现从技术层面向商业层面转变“ValueinTime”：项目经理要适应业务需求和机会的快速变化，为公司创造价值提升公司的交付项目管理品牌，成为公司商业成功的核心要素之一华为项目管理战略导向华为的项目经理就是CEO，我就是华为最大的项目经理。项目经理的发展在华为将进入黄金时代，我希望每个项目经理都能抓住这个机会，在提升自身能力的同时，促进公司长期有效增长！要把项目管理作为核心竞争力来建设；我们强调项目管理中产生人才，项目管理是我们最重要的基础培训课程;管理运作从以功能为中心向以项目为中心进行转变，加强项目经营和项目管理。华为交付项目管理全视图项目管理文化项目管理思维文化体系项目管理流程项目管理作业平台项目管理作业平台1理念方法&角色模型理念方法&角色模型2典型案例剖析&思考框架3华为PMO运作及经验分享公公司治理愿景使命 公司战略和目标•项目管理者的最终使命是要实现项目目标，但项目的目标和约束永远是一对矛盾。请结合实际项目，谈一下您对此的理解。质量质量 一目生命周期指项目从开始到完成所经历的系列阶段，虽然项目规模、复杂度各不相同，但都呈现以下项目生命周期结构项目生命周期一组织与准备执行项目工作结束项目开始项目项目前期准备工作组织与准备执行项目工作结束项目开始项目项目前期准备工作t潜在应用t潜在应用高程程度低努力水平努力水平启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组开始开始132132465465897897采购干系人采购干系人基准计划基准计划协调资源协调资源如何实现综合最优如何实现综合最优需要什么资源 .需要什么资源 .-:.-:.支撑如何实现综合最优如何实现综合最优•结合课前学习，请回忆并写出公司总结的通用项目管理过程关键活动•第1小组：启动•第2/3小组：计划•第4/5小组：实施、监控•第6小组：收尾•讨论时间：5分钟•讨论输出：小组结论写在大白纸上•小组发表：2分钟/组•立项申请•组建项目组•立项申请•组建项目组•制定项目策划/任务书•召开项目开工会•沟通管理•项目监控•变更管理•评估与验收•项目总结•文件归档•创建工作分解结构•活动排序•资源工期成本估算•制定进度计划•制定风险管理计划•制定沟通管理计划实施轨迹有始有终沉着应变运筹帷幄有始有终沉着应变运筹帷幄时间与空间计划与控制以计划为基础工作特点：领导跨专业的团无需掌握每种技术承担对结果的1理念方法&角色模型理念方法&角色模型2典型案例剖析&思考框架3华为PMO运作及经验分享TeamTeamBusinessValueInfluenceInfluencePMI人才三角PMI人才三角华为项目管理者角色模型IBEST1.识别并协同广泛的利益干系人，求同存异，达成共赢2.获取更多人发自内心的支持，“因为相信，所以看见”•感同身受，关注情感，说服“脑，更要触动“心”3.应用变革沟通的系统方法，带领人们的改变•分析干系人群体，制定影响干系人的策略与方法•运用U-Torch等变革沟通方法：制造紧迫感；建立同盟军-先找到火种；…取得阶段性胜利并广而告之；扩大战果。1.澄清并清晰描述商业价值•描述愿景，定义价值，获得广泛共识•持续主动发掘价值，综合考虑价值的阶段性实现2.围绕价值，设定目标并及时调整•对准商业价值，澄清并设定目标，与干系人达成共识•确保目标要始终对准价值，做好过程管理3.主动管理项目策略•负责制定并调整项目策略（实现目标的关键路径和指导方针等）•策略要机动灵活，核心关注人力资源策略及知识资源，找到明白人4.），1.直面困难，勇于担当，积极执着•直面内心的脆弱，首先要敢打•实事求是，不捂盖子、不推诿2.洞察问题，找到方法，主导解决•深入业务，找准问题，评估影响•理清问题的本质与根因•多角度分析（客户视角、竞争视角等）•充分借鉴、举一反三•防患于未然，作扁鹊大哥3.顶住压力，敢于根据“战场”实况做出决策，对结果负责1.牵引团队，导向胜利•目标清晰，上下同欲•责权明确，团队协作•评价公正，赏罚分明2.凝聚团队，共识意义•意义感、成就感、归属感•发挥多元化的优势•影响周边3.自我挑战，追求卓越•高标准，带领团队自我挑战，自我超越•开放互信，信息透明•积极应变，持续校正项目管理者角色模型I-BEST总览图：项目经理是作战指挥官，对项目成败负责！项目管理者应围绕商业价值，带领团队，驱动高效执行，勇于担当解决问题，实现项目目标！BusinessValue实现项目商业价值-结果导向BusinessValue高效执行-执行力TeamInfluenceProblemSolvingInfluenceProblemSolving担当问题解决-业务洞察担当问题解决-业务洞察2.2.获取更多人发自内心的支持，“因为相信，所以看见”协同影响干系人 管理理论管理知识管理经验管理知识管理经验管理没有永恒的答案，只有不断的追问。管理没有永恒的答案，只有不断的追问。让我们带着问题与思考，进入案例学习！1理念方法&角色模型2典型案例剖析&思考框架3华为PMO运作及经验分享1立项第1组：1第2组：21立项第1组：1第2组：2请查阅ilearningX管理分队学习平台PMDP案例小组研讨（40请通读XX案例，结合所学的项目管理专业方法与IBEST角色模型，在小组内研讨输出:在小组内研讨输出：在小组内研讨输出:有哪些应对措施2-可行性研究4招标签约4招标签约-方案设计4455第3组：3第4组：4、5 •其它小组补充&挑战•引导员交流点评小结1：立项华为客户华为客户1.推动签署战略合作协议11.推动签署战略合作协议1）1.针对客户选择匹配的合作伙伴2.持续主动挖掘项目价值，设定目标并及时调整3.关注友商动向BB（实现项目商业价值）I（协同影响干系人） •其它小组补充&挑战•引导员交流点评小结2：可行性研究华为客户华为客户合作伙伴1.推动成立联合工作组（明确调研对象；减少1.推动成立联合工作组（明确调研对象；减少2有效的沟通2.评审可研报告1关注客户诉求2关注我司控标点3设置控标点屏蔽友商4关注商务、交付风险点1.调动合作伙伴关键资源利用伙伴关系资源（专家、干系人）2适时介入3与合作伙伴的组织对接4涉及伙伴方案联合销售时，需提前考虑伙伴方案可行性（方案验证）（通过行解、咨询等对需求深度分析并适配华为解决方案)1充分集结公司行解研资源2顶层设计为抓手3统筹规划，满足各局委办业务整合；4整体规划，做大我司可参与平台及网络部分；5服务ITA介入，与行解SA协同，确保后期设计、方案、交付统一拉通。）， •其它小组补充&挑战•引导员交流点评小结3：方案设计华为客户合作伙伴1.推动解决方案评审1关注不同部门客户的业1.推动解决方案评审1关注不同部门客户的业务诉求满足与实现2自下而上逐层客户解决方案技术汇报3自上而下传递客户商业价值4）界定与厂家集成商权利和义务范围，确保风险锁定可控1依靠ISV资源丰富和满足客户应用，从而打造完整的解决方案挖掘和增强我司与ISV解决方案粘性和差异化优势3明确合作伙伴解决方案可交付性，提前规划集成验证方案与计划；4界定我司权利和义务范围，确保风险锁定可控的互信关系2.管理方案集成，联合（行解）汇报）， •其它小组补充&挑战•交流点评小结4：招标签约合作伙伴合作伙伴1.预先设计和策划招投标控盘策略，确保中标2.投标模式设计3.管控合同风险4.管控竞争1.促成对公司有利的客户采购方式1高中基层客户充分沟通，信息拉通，达成招标过程中支持我司共识2通过良好客户关系物色有支撑的招标公司3提前物色和准备评标专家资源4Coach客户进评标专家组5总集/总包场景下一把手支持是关键明确合作伙伴在项目中的选择有实力和中标赢率好的合作伙伴2基于项目目标，明确招标过程中各合作伙伴职责和分工3基于项目实际贡献，确定签约合同的多级渠道通路4总包及分包合同界定各合作伙伴的权利和义务范围5)涉及标前绑定及客户指定时，相关流程需严格遵循小结5：交付和运营客户合作伙伴客户合作伙伴1.总集类、第三方应用集成类项目交付要点：1.总集类、第三方应用集成类项目交付要点：和运营1）推动客户指定和成立项目交付和运营组织2）整合客户现网（含友商）3）成立联合项目交付工作组，按照合同要求和合同界面，制定并执行交付计划4）把握客户高层关系，提升一把手关系及一把手关注度5）需求明确，变更流程明确1.明确合作伙伴在交付和运营过程中的角色、职责及范围1）优先选用采购资源池里ISV供应商，通过采购流程管控2）标前绑定、指定采购等特殊场景售前严格遵循3通过签署集成管理规定，交付计划，验收标准等合同附件，加强对分包商的管理和约束4严格管理伙伴应用上线及应用验收，确保伙伴应用对准客户研讨总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实2345方案设计户12345方案设计户11.考虑项目阶段性价值呈1.考虑项目阶段性价值呈合作伙伴1合作伙伴1.明确合作伙伴在项目中围1.明确合作伙伴在交付和运营过程中的角色、职总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实处理好三个主要矛盾：拿单Vs风险客户商业成功Vs项目经营业务复杂度Vs团队能力11范44“捣乱”•关注采购和成本•与合作伙伴“分蛋糕”ABESTIBESTI领导项目团队SF流程:线索获取领导项目团队SF流程:线索获取商机识别NInfluence协同影响干系人Influence协同影响干系人与合作伙伴“分蛋糕”3•••••ExecutionExecution高效执行团队/研发/合作伙伴/确定设备清单和概算“捣乱”•关注采购和成本3）技术方案（第三方）••ProblemSolving担当问题解决ProblemSolving担当问题解决实现项目商业价值6BESTIBESTI1理念方法&角色模型2典型案例剖析&思考框架3华为PMO运作及经验分享PMO的产生背景n项目管理体系建设与平台搭建需要专门组织牵头落实n项目管理流程与工具的推行需要在各级业务部门能真正有效落地n相应TOP级项目的例行监控与运作指导支持需专门组织予以支撑n项目管理氛围的营造及PM个体能力的提升需要进一步加强nPM的责、权、利需要推动公司上层及周边业务部门具体落实n项目中生成的组织过程资产需要专门组织进行管理，并实现经验共享nPM资源池的有效管理与合理使用需要专门组织负责负责重大项目的例行监控与运作指导支持、项目管理体系建设、PM个体能力提升等工作，为战斗在一线的所有PM及其团队提供”粮草“和”弹药“，是前线PM及其团队的一个强有力的“大后方”！1.负责项目管理流程制度、IT工具方法等的推广与落地，合作PM体系建设的推动与指导，组织客户汇报交流，逐步树立项目管理品牌。（项目管理体系建设）2.负责专职PM与合作PM的资源需求规划与统一调配。（PM资源规划与调配)3.负责TOP级项目运作规范性的监控与指导，组织或参与重大项目主计划与预算评审。（项目监控与指导）4.协助TOP级项目遗留的重大问题进行推动解决，参与（群）项目分析会。(重大问题推动解决）5.负责PM的项目管理培训与辅导，提升PM个体业务能力。（PM能力提升）6.负责TOP级项目后评估与PM绩效评价，培养与树立优秀典型。（项目评估与考核）7.负责组织与指导PM及时输出案例总结，实现经验共享。（PM经验共享）PMO的核心价值什么是核心价值？——独有的，我们必须的，而且不能推给别人完成的工作所体现的价值，才能是核心价值。如何体现PMO的核心价值u项目管理流程制度、IT工具方法的推广与落地负责制定适合行业项目交付管理特点的流程制度，负责相关流程制度的推广应用，并给予PM及时必要的指导，确保有效落地负责项目管理的IT系统、工具的推广应用，并给予PM及时必要的指导，确保有效落地u重大项目管理，风险问题推动和经营管理负责重大项目的统一管理，规定动作的落实，推动项目遗留重大问题的解决直到问题闭环，共性问题的推动处理关键点决策，项目预算、核算、决算；合理控制成本如何体现PMO的核心价值uPM资源需求规划与合理调配根据代表处业务量预测信息做好PM资源需求与培养计划业务高峰期出现PM资源匮乏时，在地区部和企业BG统一申请PM资源根据各系统部项目交付量的情况，负责在各系统部合理调配PM资源PM因各种原因中途退出项目时，负责及时安排调配，并监控做好PM间工作交接，确保项目交付不受影响，更不得影响客户满意度如何体现PMO的核心价值u加强交流，树立项目管理服务品牌根据实际情况配合客户/渠道经常性组织培训交流，为客户/渠道提供必要的项目管理培训，引导客户/渠道逐步加强项目管理的规范化意识协助部门做好关键渠道的项目管理培训与交流通过交付快讯等多种形式逐步树立项目管理服务品牌u质量管理，客户满意度管理制定统一的质量管理标准，通过质量检查和满意度调查，了解项目交付情况和客户实际感知，制定改进措施，提升客户满意如何体现PMO的核心价值如何体现PMO的核心价值u经常性组织PM培训与经验交流u加强所有PM的日常互动与交流u组织并指导PM及时输出项目案例总结，并实现经验共享u选拔培养专家人才，发挥优秀PM的示范效应按照流程制度的要求，利用IT工具，做好重大项目运作的规范化检查，并对违规现象进行通报给予PM及时必要的指导与帮助参与项目分析会，协助PM推动解决项目的重要遗留问题PMO主要业务职责交付保障交付保障门对交付项目提供支持保障，对项目成功交1计划与预算计划与预算3设、经验总结与共享，对地区部交付管理能经营管理经营管理力提升，对项目经营改善结果负责（收入、2质量管理质量管理交付质量与安全生产，对交付质量提升与重46客户满意度负责地区部PMO组织的体系建设，管理P&MP交付子流程中国政企项目体系介中国政企合同交付场景及适用流程指导说中国政企渠道伙伴合同交付场项目质量成本简交付一致性为产业发展必经之路中国行业ICT服务空间预测中国行业ICT服务空间预测（单位：亿人民币）52%51%49%年复合增长率年复合增长率47%47%46%20202020年服务空间服务授权空间爆发式增长落实交付服务一致性，助力客户业务成功及体验提渠道交付流程关键点和三阶九步流程激励牵引：合作伙伴质量经理专人养成计划600+4万/人/半年上THANKS总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实5处理好三个主要矛盾：拿单Vs风险客户商业成功Vs项目经营业务复杂度Vs团队能力512户可行性研究3户方案设计4户招标签约AA–明确项目目标少业务调研中的各种障碍1.1.关注项目价值对准项目短期价值与中长期价值的综合考虑，分析包括2.2.确定项目范围，重视能力规划•业务洞察3~5年业务模式，投资方向，商业模式，盈利性B（实现项目商业价值）B（实现项目商业价值）3.合同关键设计的验证和落地4.关键岗位匹配关键资源3.合同关键设计的验证和落地4.关键岗位匹配关键资源•关键求助的传递与推动落实•熟悉合同及PO管理的相关要求），5.谈判及合同条款准备6.确保评审意见落地闭环7.解读合同•看细节：主管必须趴在地图上看业务，准确理解•重闭环：为避免PD选择性忽略评审意见，•看细节：主管必须趴在地图上看业务，准确理解•重闭环：为避免PD选择性忽略评审意见，•定谈判目标：制定谈判目标及策略，•落合同：前期合同关键设计的输出