【职位管理】职级体系项目框架案(可编辑)

XXX中心-人力资源部XXX20XX年7月28日XXX·职级体系项目沟通材料LOGO1、XXX为什么要做职级体系2、XXX职级体系什么样3、为建立XXX职级体系需要做什么4、项目关键节点计划CONTE

NTS2XXX为什么要做职级体系0

13一、XXX为什么要做职级体系4是一系列的工作职位组合；指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程，以及所需要具备的工作能力。什么是职级体系？一、XXX为什么要做职级体系5

作为福建省本土人力资源行业头位企业，有责任有担当且有义务帮助我们的员工做好职业发展规划，进行有计划、有系统的设计适合的分层分类的人才发展计划及培训计划，以提升员工的专业知识、技能不断向公司对各层各级人才的胜任力要求，进而满足公司的发展需要。1、企业责任的需要2、公司发展需要3、员工自身发展需要（人才发展）员工的市场价值在xx工作–没有职业规划良好的职业发展规划能不断提高员工的市场价值，成为行业专家在MST工作–有职业规划时间在xx工作–没有职业规划（1）销售目标的需要（2）高潜人才输出、继任干部需求预测的需要（3）员工满意度及敬业度的需要只有不断输送强大且稳定的人才团队，才能有效支持和供给业务的增长需求，以保证每年销售目标增长的需求。工作时间通过设计员工职业发展，满足其自身提升需求，延长有价值员工的工作时间段，提高员工的贡献度及敬业度员工贡献度及敬业度

有职业规划sampleXXX职级体系什么样0

26没有职级中层级别少员工晋升易触顶71、职级现状盘点XXX现没有职级只有默认的行政级别董事长总经理副总裁及以上总监及以上经理主管主管以下现状分析优化思路优化效果设计职级体系将专员至经理级别拆分小级别档位单通道发展只有向上晋升通道员工易丧失发展意向“双通道”发展设计（专业序列及管理序列）采用“H”模式，发展通道互通员工晋升小步快跑打开职业通道满足职业发展兴趣二、XXX职级体系什么样在部分企业内部，新员工入职后，会发现“升官”才能“加薪”。任何员工要获得晋升，就必须挤管理者的“独木桥”；外部市场看，管理成熟的企业中基本都设置了“管理+专业”双通道的职级体系。8二、XXX职级体系什么样2、XXX职级体系现状分析及优化思路拆分（双通道）拆分成长通道，满足多种成长兴趣，构建“管理+专业”双通道及多专业序列，职级晋升除了有岗位晋升，更有专业晋升！麦斯特现没有职级只有默认的单通道行政级别董事长总经理副总裁及以上总监及以上经理主管主管以下外部内部从公司战略发展看，需要更多专业人才来不断提高公司产品及服务质量；从公司内部组织发展角度考虑，需要识别管理及专业性人才，有利于内部人才梯队建设；通过设计人员类别划分，引导专注于“专业提升和精进”，为XXX成为专业的XXX提供更强大的专业人才团队。由此，也可以规避“官本位”思想的滋生，满足多种成长兴趣，推动人才和业务发展。9二、XXX职级体系什么样纵向通道横向通道MST职业生涯专业通道管理通道求发展！求晋升！管理通道人员承担管理职责；专业通道人员作为独立贡献者，或承担个人独立贡献，或承担专业组的技术指导独立贡献。SAMPLE10二、XXX职级体系什么样2、XXX职级体系现状分析及优化思路拆分（多专业）根据公司战略及业务区分，拆分多专业路线，满足人才横向不同专业的发展需求！专业服务序列财务、资金类（费用核算类、财务核算类、资金类）品牌运营类开发及运维类人力资源类风控合规类综合行政类运营序列商务类产品运营类（线下+线上）客服类产品销售序列大客销售类产品零销类（零销类、招聘类）管理序列经营管理类职能管理类11二、XXX职级体系什么样2、XXX职级体系现状分析及优化思路拆分（多层级）拆分每个通道内的职位层级，细分中基层职级，给员工晋升和发展提供缓冲期和更大的希望，小步快走！现MST只有默认的单通道行政级别董事长总经理副总裁及以上总监及以上经理主管专员及以下原有级别过宽，尤其向经理级及以上晋升时，真正的管理者有限，影响员工发展。专员主管经理总监及以上副总裁及以上总经理董事长专员P3-P5主管P6-P8经理、部门经理P9-P11、M1高级经理、管理总监、事业部副总经理P12、M2总监、管理高级总监、事业部执行总经理P13、M3事业部总经理M4副总裁M5助理P1-2总经理M6总裁M7董事长M8细分中层职级，给员工晋升和发展提供缓冲期，小步快走！更有希望，公司内部管理也更有余地。eg.同样是“专员”,根据能力的大小，以及所创造的价值大小，会有不同的职位层级（P3~P5），不同的发展方向、不一样的收入水平。刨除常见的“大锅饭”、“平均主义”的价值导向。Q：为什么每级还要设子等？A：个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持续的绩效表现。12（备注：整体职位价值矩阵/职级体系可视化展现，以运营类岗位为例列举）SAMPLE二、XXX职级体系什么样3、优化后的职级体系（样例）为建立XXX职级体系需要做什么0

31314三、为建立XXX职级体系需要做什么1、设计步骤厘清组织架构、职位内容职位价值评估职位及职级优化落位分析组织结构及部门职责，确定职位对任职者的能力要求和任职资格，选择有代表性的岗位作为标准岗位，根据其职责和任职资格要求，通过职位评估，输出职位价值体系，及职级体系架构；根据标准岗位职级结果形成职位价值矩阵通过职位对比套入其他职位，形成职位职级体系架构，通过内部人才盘点进行职级落位定位各条线人才的职位等级。152、为什么要做职位价值评估

（1）职位价值评估的重要性三、为建立XXX职级体系需要做什么对于汽车而言1、方向盘和发动机哪个更重要？发动机为汽车的动力来源，没有它汽车是不会行驶的，更别提行驶方向了，所以发动机一定比方向盘重要。2、方向盘和挡风玻璃哪个价值又更高呢？·方向盘掌控了汽车行驶的方向·挡风玻璃也是安全行驶的基本保障二者谁更重要呢？这个问题就很难得到标准答案。同理可问，运营主管和猎头主管哪个更重要呢？公司内不同职位间哪个价值高，以主观判断或经验判断较难得到客观的答案。因此，引入“职位价值评估”的工具，以解决组织内部职位间横纵向的关系。16三、为建立XXX职级体系需要做什么2、为什么要做职位价值评估

（2）职位价值评估能解决什么问题2横向职位价值平衡4建立同岗市场纽带1区别对组织贡献程度3薪级设计重要参考职位价值评估解决的问题以公司为统一载体，横向拉平岗位做价值平衡举例来说：同为财务部门，核算会计和税务专员哪个的价值高？跨部门的运营专员和核算会计岗哪个价值高？通过职位价值评估可以给出答案。通过岗位评估，明确岗位定位后，才能更精确地与市场情况进行对标分析。岗位的薪酬和岗位的价值是密不可分的，明确岗位的价值，才能更科学地设计岗位的薪酬。岗位不单单是衡量对组织的贡献程度，这只是衡量岗位价值的一个维度，岗位是需要通过科学合理的模型进行综合评估，才能衡量其价值。173、职位价值评估如何开展三、为建立XXX职级体系需要做什么1、选方法、选要素2、定标杆3、组评委4、做评估5、拉曲线、定矩阵选择定制因素评估法进行职位价值评估评委人选应具备有跨部门经验、了解被评估职位情况、且诚信、公正的人选。除去最高分、最低分，加权统计每个岗位最后平均得分，汇总为一张excel表，绘制岗位价值曲线进行分析；后分段划分，形成《麦斯特职位价值矩阵》采用“π”法，选择各序列内有代表性的条线职位作为标杆岗位进行职位价值评估评估技术宣导后，组织对“职位（不是对任职者）”评估，评估的为岗位状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态。过程应注意保证标准尺度一致。18三、为建立XXX职级体系需要做什么3、职位价值评估如何开展（1）选方法、选要素职位价值评估方法有多种，结合公司及职级基础现状，选择“定制因素评估法”进行价值评估，并确定关键评价要素。常见的职位价值评估法合益Hay三维度八因素美世MercerIPE3.1怡安翰威特AON六因素韬睿惠悦GGS北大纵横28因素国际劳工组织日内瓦范本岗评综合各大咨询公司职位价值评估模型（各类模型需具备一定基础的组织场景应用，否则适用度一般），通用的评估因素包括工作的责任要求、知识技能要求、工作的努力程度要求和工作环境；结合MST组织及职位发展现状，选择“定制因素评估法”进行内部职位价值评估。常见评价维度（选出适合的）责任维度风险控制、成本费用控制、指导监督、工作结果、组织人事、法律责任、决策的层次知识技能维度学历要求、知识多样性、沟通协调、工作复杂性、工作经验、工作的灵活性、专业知识能力、管理知识能力、综合能力努力程度维度工作压力、脑力辛苦程度、工作地点稳定性、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性工作环境维度职业病或危险性、工作时间特征

常用评价维度和因素举例待推进事项1：组织公司高管及各部门负责人确定“评价要素”19三、为建立XXX职级体系需要做什么3、职位价值评估如何开展（2）定标杆各序列内选择有代表性的岗位进行评分，其他岗位与标杆岗位进行对比标杆岗位需要具有代表性；岗位越高，越具独特性；标杆岗位的选择通过“层级跨类”或“π”法则，整体标杆岗位应占所有岗位的15%-30%“π/T”法选标杆（推荐）“层级跨类”选标杆20三、为建立XXX职级体系需要做什么3、职位价值评估如何开展（3）组评委拟由“高管+各部门负责人+核心业务骨干”组成三级评委组织。评委选择要素要素解析评委构成评委人数不多时：由“高管+各部门负责人+核心业务骨干”组成三级评委组织评委人数多时：由“高管+各部门负责人”组成两级评委组织必要时邀请外部专家参与评委人数以MST组织现状，以10-30个评委为宜，低于10人数据样本易导致失真，大于30人边际价值较低评委权重高管-各部门负责人-核心业务骨干，权重占比拟设为“60%-30%-10%”待推进事项2：组织确定各层级评委角色21三、为建立XXX职级体系需要做什么（4）做评估结合评价要素，针对“职位”进行评估评价的是“职位”，而不是“人”；（即评价的是这个职位，不是目前在这个岗位上工作的人）；评估的是“岗位的状态”，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态，考虑通常的情景（即大部分时间所发生的情况），而非特殊情况；根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见；评估过程中保持“标准尺度”一致性原则；3、职位价值评估如何开展·评价的是“职位”，不是“人”·缺一不可，同样重要

·由于过失造成损失大的职位重要避免两大误区待推进事项3：评估技术培训+组织评估组织项目工作人员对评估工作进行指导22三、为建立XXX职级体系需要做什么3、职位价值评估如何开展（横坐标为各类岗位）（5）拉曲线、定矩阵结合评价要素，针对“职位”进行评估SAMPLE（职位价值矩阵）SAMPLE待推进事项4：职位价值矩阵总经理过会（矩阵对外保密）个别评估结果特别岗位沟通确定备注：因项目周期限制，胜任力模型及任职资格暂模糊处理。23三、为建立XXX职级体系需要做什么4、职级体系落地配套机制MST职级体系①职级标准②人岗匹配③晋升机制④薪酬管理24三、为建立XXX职级体系需要做什么4、职级体系落地配套机制（1）职级标准使用过程中，提供简单易用的职级标准供管理人员定级参考使用（简版）M1M2-M3M4M5M6-M8初级管理者中级管理者高级管理者总经理、总裁、董事长对公司的最终成果负责副总裁负责公司某一区域或某一职能领域，并对最终成果负责15年以上相关工作经验事业部总经理能够带领某区域/团队/某职能完成工作，一定负责某一职能领域工作10年以上相关工作经验总监-高级总监、事业部副总经理-事业部执行总经理能独立带领团队完成工作任务5年以上相关工作经验部门经理能独立领导某个专业小团队工作5年左右工作经验P1-2P3-5P6-8P9-11P12有经验者初做着独立贡献者骨干专家资深专家高级专业经理在公司内某个领域的专家8-10年工作经验助理专业经理、专业经理、资深专业经理能够带领团队完成工作，专业上能指导小组工作5年以上工作经验助理主管、主管、资深主管能独立工作且能应用专业知识独立解决常见问题2-5年工作经验助理专员、专员、资深专员、实习生（管培生）需要在他人指导下完成工作1-2年工作经验基础执行员、综合助理能够在详尽指导和严密监控下完成操作性工作0-1年工作经验P13专业权威专业总监在公司内或行业内某个领域的专家10年左右工作经验待推进事项5：详版职级标准即可理解为“任职资格”，需要职级体系项目组组织高管团队确定25三、为建立XXX职级体系需要做什么4、职级体系落地配套机制（2）人岗匹配落地指导采用快速匹配法提高管理效率，并就重点岗位及员工进行审阅，调整到位确定级别现有级别平级；拆分的级别先落在最低档eg1.主管档为P6-8，若P5级资深专员晋升，则先晋升至P6；eg2.运营资深专员P5选择异动人资专业，则异动后定位在专员档的P3（能力特别的个论）一级部门负责人及以上：全归入管理通道，以管理序列职级定位；其余员工：暂先列入专业通道中；绩优人员；具有多专业/多地区服务经验人员；人才盘点中重点潜力人员；级间/序列间比例分布是否合适专业岗中，承担管理职能的人员调整至管理条线中（需述职评估）；根据级别定义的要求，对符合要求者，可在该级别上由最低档落入上一档；以上，需要至少满足的条件为：①在此级1年及以上、

②上年度绩效得分在B（含）/4.05分（含）以上；其他确定的重点人才管理/专业拆分重点人员标记与各职能负责人沟通1234管理通道岗位：岗位应包括理解和分解目标，组织和人员发展，指导和评估团队以及费用管理等职责，还应承担业务管理职责。专业通道岗位：该通道岗位作为独立工作者来达成目标，个人绩效和个人发展受管理序列人员影响，不具备公司内部管理职责，

但可以对团队成员提供专业和技术指导，并且有可能管理外部供应方。26三、为建立XXX职级体系需要做什么4、职级体系落地配套机制（3）晋升机制职级晋升的核心要素是“能力素质的提升+工作职责的扩大+经验的累积“；“在职工作年限+绩效考评结果”是职级晋升的必要条件，而非充分条件。员工发展的限制条件不允许越级晋升；晋升要求和标准需一致；关注标准，控制比例允许人才在“不同通道、不同序列、不同职能”间跨越发展，鼓励“复合型人才”；跨职能时应该根据新的职能要求及任职资格，重新评定新的职级及付薪标准。员工晋升发展的要素允许跨序列跨职能发展27专业发展阶梯P1-5级：能做好被安排的一般性工作。P6-8级：作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题。P9-12级：能够独立承担部门内某一方面工作或项目的策划及推动执行，能够发现本专业业务流程中存在的大问题，并提出合理有效的解决方案。P10-11级：作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域，能推动和实施本专业领域内重大的变革。P13级：作为公司内公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目/领域成功负责。

M1-8级：作为部门负责人或公司内外公认的权威，参与并推动公司决策。在纵向上，公司搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求三、为建立XXX职级体系需要做什么4、职级体系落地配套机制（3）晋升机制——28在横向上，按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员工设计了17条职业发展通道4、专业服务人员

（P/M）3、运营人员

（P/M）公司一共为员工提供了17条职业发展通道1、管理人员

（M1-8）1、管理序列职能管理类经营管理类2、产品销售人员

（P/M）2、产品销售序列产品零销类大客销售类客服类3、运营序列产品运营类商务类线上运营类零销类招聘类线下运营类人力资源类4、专业服务序列财务资金类费用核算类财务核算类资金类风控合规类品牌运营类综合行政类开发及运维类P1-2P6-8P9-P11、M1P12、M2P13、M3M4M5-M6M7-M8三、为建立XXX职级体系需要做什么4、职级体系落地配套机制（3）晋升机制——29绩效+在职年限各通道/各职级能力标准（）A、基本资格审核（必要条件）B、能力评审（充分条件）各级别“任职资格”设计需要项目组增加专业人员，且过程个性行为提取等综合工期较长。绩效和在职年限是员工职级晋升的基准门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是否真正得到提升，并达到了目标职级的要求；员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展;基本资格（绩效及在职年限）及能力要求要求详见“职级标准”章节内容。实现职级晋升：1、符合基本资格要求（必要条件）2、能力达到新职级/新岗位晋级标准+①公司层面定期回顾②自愿申报（接受）晋升途径三、为建立XXX职级体系需要做什么4、职级体系落地配套机制（3）晋升机制——专业发展阶梯待推进事项5（同5）：“任职资格”需要组织设计（需支持点：项目组增加若干专业人员+项目工期长）30三、为建立XXX职级体系需要做什么4、职级体系落地配套机制（4）薪酬管理完善配套的薪酬激励机制，将员工的晋升发展与薪酬激励有效链接职位宽带薪酬架构薪酬区间职位等级把岗位职级与员工宽带薪酬链接设计，给每个级别设计一个平衡内部又对标市场的宽带薪酬区间，可应用于公司内部人员定薪（综合对组织贡献度等因素平衡内部付薪水平）；完善、明确的职级标准让专业和管理类人才有“路”可寻，鼓励专业精进以获取职级晋升，打破只有向上晋升管理岗才能晋升的魔咒！SAMPLESAMPLE31三、为建立XXX职级体系需要做什么5、职级体系总体应用原则职级体系以员工的岗位职责和能力素质为划分基础