数字人力资源管理 课件 04第四章 数字化时代的职位分析与评价

《数字人力资源管理》

DigitalHumanResourceManagement

中国人民大学出版社·北京·

书名：《数字人力资源管理》作者：赵晨出版社：中国人民大学出版社高等学校新文科教材：数字化管理系列出版时间：2024年8月装帧：16开，平装页数：304页定价：59.00元ISBN：978-7-300-32916-1《数字人力资源管理》教材介绍第1-3章探讨人力资源管理数字化转型背景，以及适应数字化人力资源管理的管理思维和部门架构；内容框架数字化转型(国家/城市/区域/产业/企业)产品化思维场景化思维一体化思维数智化思维数字化时代人力资源管理思维共享服务中心(SSC)人力资源业务伙伴(HRBP)专家中心(COE)人力资源三支柱模型人力资源软件即服务(SaaS)人力分析(PA)第4-8章详细介绍数字化的人力资源管理具体职能，以及这些具体职能如何利用数字化手段更好地实现人力资源管理战略目标；企业人力资源管理核心职能面向职位数字化时代的职位分析与评价数据驱动的薪酬管理体系面向人才数字化赋能招聘目标导向的绩效管理面向未来的数字化人才管理第9-10章详细介绍数字人力资源管理的最新技术手段与软硬件系统架构，展现对组织的支持和贡献；章节目录

第1章数字人力资源管理的背景

第2章数字化时代人力资源管理思维

第3章人力资源三支柱模型第4章数字化时代的职位分析与评价第5章数字化赋能招聘

第6章数据驱动的绩效管理第7章数据驱动的薪酬管理第8章面向未来的数字化人才管理第9章人力分析第10章人力资源SaaS第四章数字化时代的职位分析与评价

学习导图学习目标1.理解职位分析与评价的相关概念；2.掌握职位分析与评价的方法；3.熟悉职位分析、职位评价和职位设计的关系和内涵；4.了解数字化时代职位分析与评价的最新发展。第一节

职位分析与评价概述

第一节

职位分析与评价概述一、职位分析

岗位（position）岗位是一组任务，包括员工所有工作安排，多少名员工就有多少个岗位。如小王的产品经理岗位包括市场调研、立项新产品和产品生命周期管理等任务。职位（job）职位与岗位易混淆，实指公司内一组相似任务的岗位，如产品经理。职位分析对象为职位，包含多个岗位，员工从事其中一岗。岗位差异不足体现，统一以职位为单位分析。职位分析（jobanalysis）以组织战略为导向，与工作流程相衔接，获取与职位有关的详细信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。1.概念阐述第一节

职位分析与评价概述一、职位分析03选择职位职位分析是针对其中具有典型特征和职责的职位；01明确目的职位分析的目的不同，适用的方法和手段也就不同；05核实结果与实际任职者及其上级主管一起核实所得到的职位分析结果信息是否准确；02了解信息已有的职位说明书同样可以作为重要参考，以便更好地了解每个职位的具体要求和价值；04实际开展通过收集有关职位活动等信息来实际开展职位分析；06编写说明书按照职位说明书的写作规范，实际编写职位说明书；2.步骤和流程第一节

职位分析与评价概述一、职位分析职位分析信息工作活动人的行为行为对象绩效标准工作环境人的要求其他企业的职位说明书职业数据美国职业名称大词典(DOT)美国职业信息网(O*NET)

组织现有的政策、制度文件以前的职位说明书或职责描述劳动合同人力资源管理文献

该职位的任职者

该职位的上级该职位的同事对该职位产生影响或受影响的人员信息来源组织的客户组织的策略联盟者组织的上游供应商组织的销售渠道来源于产业/行业的标杆来源于组织内部的文献来源于与职位相关组织人员来源于外部组织或人员3.所需信息及来源第一节

职位分析与评价概述一、职位分析职位说明书包括职位描述和任职资格要求；职位描述概括工作内容，如职位标识、概要、职责等；任职资格要求则概括任职标准，如行为标准、知识、技能、个性特征等；职位说明书的写作规范语言要清晰准确，用动宾语句格式，如“动词（做什么）+对象（对什么/对谁）+目的或结果”；结构要按照职责重要性排列，精简条目，保留重要持续性内容；职位分析的常见误区职位说明书应描述当前状况，基于一般状况编写，不针对优秀或后进员工；它不是工作手册，不能指导具体工作，且编写需多方参与，非单方职责；职位说明书的构成包括职位标识、职位概要、主要工作职责、教育背景、经验、知识技能、工作环境等模块，通过客观内在逻辑形成完整系统，确保职位说明书的全面性和条理性；4.职位分析结果第一节

职位分析与评价概述一、职位分析职位说明书示例一、职位标识职位名称：人力资源薪酬专员职位群组：专员部门：人力资源部门

直接上级：人力资源主管编写人：×× 编写日期：××年××月××日二、职位概要在人力资源主管的领导下，具体负责企业的薪酬绩效、人事档案、劳动关系等日常管理工作，保障公司各项工作的健康稳定开展。三、主要工作职责职责A：薪酬福利管理（40%）·协助部门主管编制或修订集团的基本薪酬福利政策和管理制度；·核算日常工资、拟定年度薪酬福利预算等。职责B：绩效管理（30%）·协助部门主管制定和修订集团的绩效考核方案、制度，并组织、统计、分析、应用、归档月度、季度、年度考核的工作；·核查员工绩效考核结果，并对异常结果进行纠偏；·受理员工绩效考核投诉，提出初步处理意见，报部门和集团领导审核批准后执行。职责C：人事管理（20%）·依据考勤管理办法监督员工的出勤情况，严肃工作纪律；·负责劳动关系、劳动合同、劳动保险和人事档案管理；·处理劳动争议与劳动纠纷；·审核与办理员工试用期转正、异动、劳动合同续签等人事变动，并与当事人初步沟通；·负责员工职称申报、评定，各类专家级别的申报、推荐工作。职责D：参与部门管理（10%）·参与部门管理，提出改进工作的建议；·出席部门相关工作会议，参与部门相关重要事项的决策。四、教育背景·人力资源管理专业大学本科及以上。五、经验要求·三年以上人力资源管理相关工作经验。六、知识技能·熟悉国家与薪酬相关的法律法规；·掌握薪酬管理、绩效管理、员工福利管理领域的专业知识；·熟练操作办公软件，达到国家计算机二级以上水平；·具有企业人力资源管理师二级及以上职业资格；·英语六级以上水平，或具有同等水平托福或雅思成绩。七、工作环境·偶尔加班；·氛围较轻松。第一节

职位分析与评价概述一、职位分析5.职位分析的误区误区1：职位说明书描述的是“现在做的”，不是“应该做的”；误区2：职位说明书的描述应以“优秀员工的职责与任务”为基准；误区3：有了职位说明书，就能按照职位要求顺利工作了；误区4：职位说明书的编写应由上一级主管填写；误区5：职位分析是一劳永逸的事。第一节

职位分析与评价概述二、职位评价职位评价是指为了确定一个职位相对于其他职位的价值，根据职位的责任要求、知识技能、工作环境、任职条件等要素，对组织内部各职位进行正式的、系统性的比较，并据此建立职位价值序列的过程。职位评价的目的：确定一种职位的相对价值。职位评价的基本原则：那些要求任职者具备更高任职资格条件、承担更多责任以及履行更为复杂的工作职责的职位，应当比那些在这些方面的要求低的职位价值高。职位评价的基本程序：将一个职位与其他职位进行比较。比较的标准如，任职者付出的努力程度、所承担的工作责任以及需要具备的技能要求等。职位评价的最终结果：薪酬等级，其反映了各种职位或职位族的薪酬水平（基薪）。第一节

职位分析与评价概述二、职位评价职位分析前-等级混乱第一节

职位分析与评价概述二、职位评价职位分析后-等级分明第一节

职位分析与评价概述二、职位评价决定采用单一还是多种职位评价方式选定职位评价委员会培训评价者实施职位评价为职位评价计划提供文件资料与员工交流建立申诉程序目的是保证内部一致性(公平性)第一节

职位分析与评价概述二、职位评价AB职位再设计职位设计明确工作内容、职责和权利，制定工作安排和任务分配，确保员工目标明确、高效工作，促进公司发展。包括确定工作内容和职责、建立工作程序、确定工作关系和流程等；针对组织内外部环境变化，对职位工作任务和职责进行调整，弥补发展缺陷，提升员工绩效和满意度，适应组织变化，配合公司战略目标和需求；第二节

职位分析与评价的传统方法

第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法1.定性/描述性方法在工作现场观察员工的实际工作过程，用文字或图表记录、收集工作信息的方法；适用于工作内容比较简单、重复性高、容易观察的职位，如门卫、流水线工人等；01观察法第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法1.定性/描述性方法通过与任职者、主管等人进行面对面的谈话来收集工作相关信息以及他们对工作的意见或看法等；适用于各层各类的工作，一方面可以对任职者的工作态度和工作动机等深层次的内容进行详细的了解；另一方面也可以对中高层管理工作进行深度职位分析等；02访谈法第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法1.定性/描述性方法通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法；可以用于对组织内各类工作进行分析，具有广泛的适用性。由于该方法操作简单、经济，对任职者的干扰较小，收集到的信息完整、系统，可在事先建立的分析模型的指导下展开；03问卷调查法第二节

职位分析与评价的传统方法

一份职位分析问卷主要包括以下内容：员工的基本信息，如姓名、职位名称、所在部门、上级主管姓名等；职位概述，即让任职者用一两句话简要总结职位设立的主要目的；职位的主要职责，即让任职者按重要性顺序描述具体的职责，并估计每项职责所需的工作时间占比(右表)；此职位所需的最低正规教育要求，以及与任职者的职责直接相关的领域是否需要以及需要何种继续教育；此职位的工作环境及外显性的任职条件，包括工作经验、从事这项工作所需的所有具体技能/执照/认证（如从事教师工作需考取教师资格证）、工作的复杂性及工作预算、工作的环境条件、从事工作所需的生理条件等；此职位需要的能力和特质，包括领导力水平、与他人沟通交流或人际联系的能力、独立判断或解决问题的能力等；此职位如何嵌入组织结构之中，一般会填写如右图所示的组织结构图；任职者的评论意见，包括与职位相关但未充分表达的内容，任职者签字确认所填写信息准确无误；任职者的主管对此职位最低任职要求的评价、其他评论意见和需要补充的内容，有时还会请任职者主管的主管对问卷中填写的信息进行再次审阅并填写评论意见。序号职责（从最重要的开始列起）所需工作时间占比（%）1

维护电子数据库，输入和检索数据

252

使用各种软件准备信函、图表、报告

253

归档信函和记录

204

复制报告和文件

155

订购并接收用品；维护库存

15

合计

100第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法1.定性/描述性方法要求任职者按时间顺序详细记录自己在一定工作周期内的工作内容和工作过程，然后职位分析人员对其进行归纳、提炼，获取所需工作信息的一种职位分析方法；主要用于收集有关工作职责、工作内容、人际关系、消耗的时间以及工作负荷等原始工作信息，为其他职位分析方法提供信息支持。该法适用于工作循环周期较短、工作状态稳定、无太大起伏的工作；04工作日志法第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法职位分析方法优点缺点观察法（1）能够为职位分析提供最直接的第一手资料（2）简单易操作（3）具有较强的灵活性（4）便于职位分析人员全面深入地了解工作要求（1）耗时长（2）对职位分析人员技能要求较高（3）具有较强的主观评价色彩（4）成本较高访谈法（1）访谈双方可以面对面交流，便于广泛深入地探讨与工作有关的信息（2）职位分析人员可以及时控制访谈进度，调整访谈提纲，提高职位分析的效率（3）有助于加强与员工的沟通，缓解其负面情绪，调整心态（1）容易受个人偏见的干扰（2）费力、费时，成本较高（3）由于访谈的公开性导致收集到的信息扭曲、失真（4）需要受过专门训练的职位分析人员问卷调查法（1）费用低、速度快，节省时间和人力（2）调查范围广，对被调查者的干扰较小（3）问卷结果可以由职位任职者的主管甚至主管的主管反复确认，保证获取信息的可信度和真实性（4）能接触到平时难以接触的人（1）对问卷编制的技术要求较高（2）通过该方法只能获得书面信息（3）只适用于有一定文字理解能力和表达能力的调查对象工作日志法（1）成本低，所需费用少（2）容易操作、控制及分析（3）信息可靠性较高，适用于勾勒整个工作活动的结构与次序（1）职位分析人员无法对日志的填写过程进行有效的监控（2）需要占用任职者较多的时间（3）信息收集的准确度不够高第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法2.量化方法PAQ通过结构化问卷测量工作特征与人类特征，涵盖知识、技能、能力等，需专业人员指导填写，结果用于职位分析，优点在于信息准确、可操作、成本低；1.职位分析问卷法PAQe（增强版）题目示例第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法2.量化方法FJA以工作为导向，分析任务要求与任职者职责，覆盖工作内容的85%以上，包括信息、人员、事务等维度，清晰阐述工作理论，但操作复杂，耗时耗力；2.职能性职位分析法FJA维度示例第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法3.数字化方法O*NET数据库提供千余职业的详细信息，包括工作要求、技能、内容等，免费更新，助力个人、雇主等决策。其内容模型涵盖工作者特征、要求等，为职位分析提供数据支持；O*NETAI工具如ChatGPT和文心一言可协助撰写职位说明书，从职责到工作环境全面覆盖，但需人工审核确保与公司文化一致，AI目前无法完全取代人工进行职位分析；生成式人工智能第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法内容模型构建了一个框架，确定了关于工作的最重要的信息类型，并将它们整合到了一个理论和实践上都较为完善的系统中。内容模型是通过对工作和组织分析的研究开发的，它一方面描述以职业导向（工作导向）和人员导向（工作者导向）为两端的特征，另一方面也描述以跨工作、部门或行业（跨职业）和职业特定（职业内部）为两端的特征；第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法方法定性方法定量方法

海氏评价法计点法

分类法排序法排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或

者职位对组织成功所做出的贡献来对职位进行从高到低的排列；第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法1.排序法/排列法最高－最低－次高矩阵对比－循环赛直接排序法从最高到最低排列配对比较排序法交替排序法第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法价值高总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工低价值高低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低直接排序vs交替排序第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法配对排序比较法评价过程第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法配对排序比较法比较过程第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法•排序方面各方可能很难达

成共识•可能夹杂个人的主观意志

甚至偏见•职位之间的差距大小无法

得到解释•职位数量太多时难以使用•

快速•

简单•费用比较低•容易与员工进行沟通优点缺点1.排序法第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法缺点将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法；•

工作的难度和多样性•

监督他人和被监督的程度•

判断力的运用程度•

需要创造力的程度•

工作关系类型

•

职责•

经验•

所需知识职位分类•

如管理类、营销

类、技术类、生

产类•

将组织中的职位

归入职位等级系

统•

编写职位等级说

明书对号入座职位分析职类分等2.分类法第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法缺点2.分类法办事员的职位等级说明书职位等级描述一级办事员工作简单，没有监督责任，不需要与公众交往二级办事员工作简单，没有监督责任，需要与公众交往三级办事员工作中度复杂，没有监督责任，需要与公众交往四级办事员工作中度复杂，有监督责任，需要与公众交往五级办事员工作复杂，有监督责任，需要与公众交往将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法；第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法缺点2.分类法•在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义；•可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的；•对组织变革的反应不太敏感；•很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大；•简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少；•

一旦职位的等级定义明确，

管理起来就比较容易；优点缺点第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法3.要素计点法要素计点法是一种系统化的、量化的职位分析方法，广泛应用于确定职位的相对价值。这种方法首先要求确定报酬要素。这些报酬要素通常是工作中所要求的关键特征或能力，包括工作职责、受教育程度、工作经验、技能水平等。然后建立一个包括不同级别的或分值的评分系统，根据每个报酬要素的要求和重要性来对职位进行加权评分，步骤如下——进行职位评价的准备工作；选取并定义报酬要素；定义报酬要素的等级；确定全部报酬要素的总点值；确定不同报酬要素的相对价值（权重）；确定不同报酬要素点值的最大值和最小值；确定各报酬要素的不同等级所对应的点值；将职位评价点数与薪酬等级对应；第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法报酬要素名称报酬要素定义知识与技能对员工顺利履行工作职责需要具备的专业技术知识、素质和能力的要求监管责任对其他员工的责任程度以及对他人工作数量和质量的直接控制程度工作复杂性员工完成工作所需的任务及承担的责任沟通能力对员工在工作中有效传达信息、理解他人、建立良好人际关系、解决冲突等方面的能力的要求工作环境员工开展工作的环境因素和执行工作的安全/危险条件报酬要素：具有共通性；数目适当。注意：必须慎重选择报酬要素，

因为这些要素具有强化组织战略的重要作用。在与员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰地向员工传递关于组织价值观的重要信息。第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法缺点3.要素计点法•方案的设计和应用耗费时间；•在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，多人参与时可能会出现意见不一致的现象；•更为精确，评价结果更容易被员工接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；•可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较；•反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素；优点缺点第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法4.海氏职位评价法海氏（Hay）职位评价法是国际上广泛使用的一种职位评价方法，本质上是要素计点法，包括具有普遍适用性的三大要素。职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。为达到职位绩效水平

所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、

创新能力的广度和复杂程度。解决问题能力影响与责任知识技能水平（投入）（过程）（产出）第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法4.海氏职位评价法报酬要素子要素评级得分知识技能水平专业知识7350管理技能1人际技能2解决问题能力思维环境6350×66%=231思维难度5影响与责任行动自由度6230影响程度3责任量级2总得分350+231+230=811第三节

数字化时代的职位分析与评价

VS数字技术飞速发展，自动化和智能化技术解放双手，提高效率，远程工作成为可能，工作时间更灵活，学习培训更便利，数据分析增强，决策更有效，跨界合作与创新加速，团队效率提升，虚拟团队普遍，VR/AR提升工作代入感与信息收集速度；数字技术带来的冲击数字技术发展带来便利，但也对工作内容产生冲击，表现三个方面，技能流失、自主性问题和压力问题，技能流失或降低积极性，自主性受限或失信心，工作压力增大，传统职位分析方法或致员工落差，加大工作压力