电力工程有限公司管理制度汇编

电力工程有限公司

管理制度汇编

目录

7

三、......................................14

四、20

五、25

六、50

七、...................62

八、69

九、75

十、.............................................86

H-一、80

十二、.........................................87

十三、.........................................95

十四、...........................................102

十五、............................................113

十六、125

十七、...........................................135

十八、.....................................148

一、《财务支出审批管理制度》

1.日的和依据

为加强公司各项资金支出审批管理，明确各项支出审批权限，依据公司的经

营业务性质和内部管理现实情况制定本制度。

2.适用范围

本办法适用于由公司财务部报销和支付的各项货币资金支出。

3.相关文件

管理费用报销规定工程项目销售费用和合同成本控制管理办法

工程项目结算管理制度货币资金及结算管理制度

4.术语

(1)支出：公司经营活动中因业务需要产生的报销、给付、预付、借款等货币

资金的流出

(2)项目合同成本(施工作业性成本与费用)支出：指工程项目作业实施(新

建、技改、安装、检修、调试、技术服务等)发生的材料费、设备使用费、人工

费等直接费用和项目施工作业管理过程中的间接费用(项目部人员的补助、招待

费、办公费、车辆使用费、业主监理协调费等)。

(3)项目销售费用(市场营销费用)支出：公司在项目信息收集、投标、商务

谈判过程中所发生的资料费、办公费、招待费、客户信息费、车辆使用费、差旅

费等。

(4)公司管理费用(部门业务经费等)支出：指公司运营过程中发生的办公费、

低值易耗品采购、业务招待费、差旅费、劳务费、会务费、办公日常维修维护费、

车辆使用费、各种税费、保险费等支出。

(5)资本性支出：指公司内部的固定资产采购、办公用品和办公设施的改造等

业务所发生的支出。

(6)非经常性支出：指公司用于捐赠、摊付及咨询、广告、宣传、租赁业务所

发生的支出。

（7）总经理特别支出：总经理个人经手或总经理指定人经于为公司业务发生的

支出。（此条为建议新增条款）

5.基本原则和要求

（1）公司各部门、片区分部、（片区）项目部、经营层领导发生的各项支出，

实行“单个项目费用与成本预算目标、部门业务管理费用年度预算总额控制、合

同实施进度与月度资金计划对应、业务性质与预算内外有别和分级管理”的原则；

（2）单个项目的合同成本（施工作业的直接费用和间接费用）在预算内的支出

由项目部经理掌握并控制使用；

（3）单个项目的销售费用（单笔招待费、客户信息费超过权限的在外）支出在

预算内的由经营部经理掌握，主管经营副总经理或总经理助理控制使用；

（4）单个项目的市场营销招待费、客户信息费由主管副总经理或总经理助理掌

握，总经理或董事长根据权限控制使用；

（5）单个项目的销售费用和单个项目的合同成本在预算外（超过目标成本）的

支出分别由经营部经理、项目经理提出，主管经营副总经理掌握，总经理或董事

长控制使用；

（6）部门业务经费在预算内的支出由部门经理掌握，主管领导控制使用；

（7）部门业务经费在预算外的或超预算的支出由主管领导掌握，总经理或董事

长根据权限控制使用；

（8）年度预算内的资本性支出、非经常业务支出，由经营层审议，根据权限由

总经理或董事长控制使用；

（9）年度预算外资本性和非经常业务支出，由经营层审议、总经理上报董事会，

董事会掌握股东会控制使用；

（10）董事会成员、股东可以查阅公司各项财务审批事项，总经理可以查阅副

总经理审批的支出事项;

（11）每周末财务部必须将本周公司资金流入流出及节余表书面或电邮形式上

报总经理或董事长

6.审批权限设置

6.1总经理审批的事项

（1）单个项目施工作业预算内的作业材料、设备采购支出，有合同、有月度

资金计划的单次支付在5万元内的事项；

（2）单个项目施工作业预算内的作业材料、设备采购支出，有合同、无月度

资金计划的单次支付在1万元内的事项；

（3）单个项目在预算内的销售费用（单笔招待费超过权限的在外）、有月度

资金计划单次支付在1万元内的事项；

（4）单个项目在预算内的销售费用（单笔招待费超过权限的在外）、无月度

资金计划单次支付在2000元内的事项；

（5）单个项目在预算内的施工作业间接费用和除材料与设备购置以外的直接

费用、有合同、有月度资金计划的单次支付在2万元内的事项；

（6）单个项目在预算内的施工作业间接费用和除材料与设备购置以外的直接

费用、无月度资金计划的单次支付在2000元内的事项；

（7）各部门业务经费在预算范围内、有月度资金计划的支出事项；

（8）各部门业务经费在预算范围内、无月度资金计划单次支付在2000元内

的事项；

（9）预算内且有月度计戈J的职工工资以及符合公司福利制度的福利性支出;

（10）在预算内有合同、有月度计划的资本性业务、单次在5万元内的支出

事项；

（11）在预算内有合同、无月度计划的资本性业务、单次在1万元内的支出

事项;

（12）预算内划拨公司的核定支出，在月度计划内的单次支付在10万元内的

事项；

（13）部门及项目部工作人员计划外的培训实习、出差、考查，员工因时间

紧迫出差乘坐飞机的机票；

（14）单个项目超总额预算的项目施工作业直接费用支出3万元内，施工作

业间接费用、销售费用支出1万元内；公司资本性支出超总额1万元内的由经营

层提出需求计划，并经办公会审议通过且由董事长签署特别计划的事项；

（15）普通员工因工借款2000元/人/次以下，部门正、副经理等因工借款

5000元/人/次以下，副总经理、总经理助理等因工借款10000元/人/次以下的事

项；

（16）公司除总经理外发生的单次消费在1000元以内的业务招待费；

（17）公司经营层人员除总经理外的日常费用、差旅费等；

（18）董事长发生的日常费用；

（19）预算内的经营层外的职工绩效工资以及经办公会审汉决定的特别奖励;

（20）同一个项目同一业务事项在一个月内原则上只允许资金流出一次（材

料款在外）,项目业务支出或部门业务经费支出超预算或预算外事项一般情况下财

务部不能在当月资金计划内列入，需要列入的必须加注说明并在总经理办公会审

议后上报董事长。

（21）对于单个项目的销售费用或合同成本支出审批权，总经理在自己权限

范围内可以授权项目营销小组负责人和项目部经理，但必须明确审批额度与范围,

告知财务部。

6.2董事长审批的事项

（1）超过总经理权限的预算内无月度资金计划的项目作业材料、设备采购和

销售费用、施工作业间接费用支出

（2）没有经总经理办公会审议通过且由董事长签署特别计划的单个项目的在

预算外或超预算的施工作业间接费用和除材料与设备购置以外的直接费用、单个

项目在预算外或超预算的销售费用

（3）预算内、外的非经常性业务支出；

（4）预算外和超预算的资本性业务支出；

（5）预算内超出总经理权限的大额项目合同成本（工程成本）与销售费用支

出和公司资本性支出；

（6）领导现场办公解决突发事件、重大事件所需追加的成本费用；

（7）员工单次消费1000元以上的业务招待费；

（8）市场经营客户信息费；

（9）总经理发生的日常费用；

（10）董事会基金；

（11）公司经营层人员的绩效工资；

（12）其他超出总经理审批权限的事项；

（13）董事长应该审批的事项；

（14）对于单个项目的营销销售费用或作业合同成本支出审批权，董事长在

自己权限范围内可以授权项目营销负责人和施工项目经理，但必须明确审批额度

与范围，告知财务部。

7.审批要求

7.1各类财务支出无论是业务经办前的计划性借款与预支、拨付，还是事后报

销均遵循谁主要经办业务谁办理支出的原则。

7.2所有支出在审批前必须先按下列要求进行审核

（1）经办人在申请支出时，必须就支出的原因予以说明，有借款或报销凭

据（包括合同等相关附件），并有相关单位负责人或公司领导审核；

（2）公司经营层人员的支出由财务部经理审核；

（3）各项目部负责人发生或经办的支出，部门经理等发生或经办的支出，

先由其主管领导对其真实性签署意见，再由财务部经理对其合规性、合法性和

计划额度进行审核；

（4）其余各类员工发生或经办的在1000元以内的支出，由本部门（包括项

目部）负责人对其真实性签署意见（超出1000元的支出，还须由其部门的主管

领导签署意见），再由财务部经理对其合规性、合法性和计划额度进行审核；

7.3各经办人在办理支出审核后，根据上述审核权限设置由相应领导审批；审核

手续不齐全，审批领导不得签字，否则财务部不予办理。

7.4如果审核或审批人出差在外，则由审核或审批人签署指定代理人，并交财务

部备案，指定人可以在指定期间行使相应的审核或审批权力，但必须与审核或审

批人就相关审批事项电话沟通，

8.支出前提

所有支出，必须由经办人签字，说明事由，单位负责人〔含项目部）与主管

副总经理分别审核，再由财务部根据业务性质、预算额度、计划额度及本制度规

定审核，分别由相应权限的公司领导签批后方能支付；合同性项目支出必须有根

据公司《合同管理制度》符合要求并在财务部备案的合同。

9.附则

9.1本制度在总经理办公会通过、董事会审批后实施；

9.2本制度由财务部负责解释。

二、《福利管理制度》

1、目的和依据

为适应现代企业劳动人事、社会保险管理及员工的需要，保障员工在工作期

间以及失业、退休等情况下的基本生活，促进员工积极工作，增强员工的凝聚力

和归属感；依据《劳动法》、国家相关政策和公司的实际情况，特制定本制度。

2、适用范围

本管理制度所述福利待遇享受范围为与公司签订为期一年及以上正式劳动合

同的公司员工及公司特聘管理、技术人员（“公司特管理、技术人员”为建议增加

内容）。

3、相关文件

劳动合同书请休假管理制度薪资管理制度

4、基本原则

员工除享受国家规定的基本社会保险外，公司根据经营管理需要还提供一些

补充保险及其他福利待遇；倡导人性化，尝试推行全面薪酬管理。

5、福利种类

5.1基本社会保险

a.基本养老保险

b.基本医疗保险

c.失业保险

d.生育保险

e.工伤保险

5.2增加的保险

人身意外伤害保险

5.3假日

除法定假日及公休日外，公司员工颗按规定享受以下假期：病假、事假、

工伤假、探亲假、婚假、丧假、产假、母乳假、年休假、公假、义务献血假。

5.4现金福利

春节、五一国际劳动节、国庆节、中秋节、元旦节等法定节假日及重要

传统节日公司发放节日慰问金。

5.5其他福利

a.住房公积金

b.体格健康检查

c.生日贺礼及休假

d.工作服及其他劳动保护用品

e.特困补助

f.有计划的组织旅游

g.防暑降温及取暖费或物品

h.外派培训学习

i.带薪休假等其它福利事项

6、管理方法和要求

6.1保险的缴纳

年公司社保缴费比例），缴费比例随国家劳动人事政策及法规进行相应调

定，财务部统一在当月底或下月初向社会保险机构缴纳。

6.2保险的实施

6.3住房公积金的缴纳与实施

—年公司社保缴费比例），

6.4假日核定与薪酬

具体参见员工请休假管理规定。

6.5员工健康检查

继续工作，返回家休养或前往指定医院治疗。

6.6工作服及其他劳动保护用品

公司每年为员工订做春秋职业服装（工作服），提供必要的劳动保护用品。

具体事项由总经理批准后人事行政部负责实施。

6.7现金福利

春节、五一国际劳动节、国庆节、中秋节、元旦节等法定节日及重要传统

节日，公司根据效益可发放100〜500圆/人的节日费。具体由人事行政部造册、

总经理核定、财务部实施发放。

6.8员工生日祝贺

员工生日的收集与汇总，由公司人事行政部负责。由人事行政部与有

能力的服务商签订商业服务合同，由服务商实施。

6.9员工生病、家庭丧事慰问

6.10特困补助

公司每年通过评选、公示，给予家庭特别困难而工作敬业的员工1000〜

1500元人的补助。具体事项由人事行政部办理，财务部协助实施。

6.11旅游

公司根据效益有计划组织优秀员工旅游。

6.12外派培训学习

在公司效益许可的情况下，根据员工考核情况及实际需要，公司有计划外

派员工进行培训学习。

7、附则

本制度中有关社会保险条款待条件成熟（公司正式登记注册）后生效。（此为

建议增加内容）

本制度经总经理办公会讨论通过、董事会核准后实施。

本制度解释权归公司人事行政部。

附表

四川省阳申电力工程有限公司

年社保及住房公积金缴费比例方案（％）

基本医疗工伤生育

项目养老保险失业保险住房公积金

保险保险保险

缴费主体单位个人单位个人单位个人单位单位单位个人

比例

三、《工程项目结算管理制度》

1.目的和依据

为了明确公司工程项目合同收入与销售费用、合同成本的结算管理措施，

减少财务风险，提高经营效益；根据公司经营业务的性质和内部财务管理、项目

管理的需要，特制定本制度。

2.适用范围

适用于公司所有经营业务产生的项目合同收入和销售费用、合同成本的财

务结算与控制管理。

3.术语

项目合同收入是指公司在电力工程（新建、改造、大修、维护、抢险。调试

等）项目经营活动中所形成的经济利益的总流入，项目合同收入包括项目合同的

初始收入和项目施工作业过程中因合同变更、索赔、奖励性收入。

合同成本包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直

接费用和间接费用。

销售费用是指公司为获取经营业务合同所实施的市场营销活动与项目投标签

约过程中所发生的费用。

4.相关文件

工程项目销售费用与合同成本控制管理办法货币资金及结算管理制度

财务支出审批管理制度

5.管理原则

（1）公司项目合同收入、合同成本、销售费用分项目归类核算后再进行公司

账务处理、财务核算。

（2）公司应严格执行工程成本、销售费用预算与目标计划，在年度计划和项

目预算目标范围，完成合同收入目标，并将合同成本、销售费用控制在目标范围

内。

6.管理要求

6.1合同收入与销售费用、合同成本结算基本规范

（1）实施合同收入及时结算制度，经营部负责收入结算的归口管理。

公司长期合作单位工程项目合同收入由经营部（或片区分部）负责按时

催收、项目部负责人协助，财务部办理往来结算。其余工程项目的合同初始

收入首次预付款项由经营部收取，施工作业等级为A、B、C类的工程项目其

过程进度款项由项目部负责人收取，尾款由项目负责人收取、经营销部协助；

施工作业等级为D、E类的工程项目其过程进度款、尾款由经营部（或片区分

部）负责收取、项目部负责人协助。

经营部或项目负责人按照合同要求定期向业主方提出结算申请并与其进

行工程阶段性结算。财务部收入核算人员根据公司签约合同和内部临时工程

清单按月提供应收款项的明细表，经营部或项目部签名确认，及时组织催收。

（2）销售费用实施计划限额备用金制，财务部负责限额控制管理

公司市场营销人员的销售费用实施备用金制，公司董事长计划额度2万

元；总经理、主管经营副总、总经理助理、计划额度1万元；经营部经理、

片区分部总经理计划额度5000元；市场投标主管、市场开发主管、主管生产

副总经理和永久项目部（或分公司）3000元；财务部每月报销营销人员的费

用并按报销金额补充备用金。市场营销人员没有报销不予再借款或增加备用

金额度，如果一年中途没有岗位性质变化备用金在年底核销。

（3）合同成本实行专用账户拨付制或备用现金制和现场记录制度

凡是要求必须开设专用项目资金账户的工程项目实施专用账户拨付制，

其余施工作业计划工期在一个月以上的工程项目实施备用金制，备用金或专

用账户额度根据施工作业的目标成本、工期和材料款的支付计划案比例确定

额度；计划工期在一月内的工程项目根据作业预算实施计划额度借款报销制。

施工过程中，发生的人工费、材料费、机械使用费和其他费用实行严格

的现场记录制度。

（4）与业主方保证金的清算和项目内部结算

与业主方的项目保证金清算由财务部与经营部负责，其他费用的清算由

项目部负责人负责。按合同规定的保证金付款期限到期之前，经营部主动与

业主方联系，及时收回保证金。

所有己完成的工程项目在竣工结算完成（包括项目施工作业提成额度等

己认定清楚）的10天内项目部负责人必须到财务部进行项目财务报销结算。

6.1工程项目费用报销凭证提供与程序要求

6.1.1市场营销费用报销

公司市场营销人员在每月报销各项目发生的市场营绡费用时，必须按照

项目销售费用内容要求分别归集，提供合法票据。先经经营部经理签字确认分

项目计核销售费用、主管市场营销领导审核签字，再按照财务审批权限管理规

定相关责任人签字后到财务报销;财务核算人员先分项目核算销售费用后再报

销，同时进行财务核算账务处理。销售费用内容包括以下几个方面：

（1）市场营销参与人员的差旅费（交通、住宿、补助等）；

（2）购买资格预审文件、招投标文件，编制资格预审、标书的商务支出

和招投标交易费、车辆使用费等商务支出；

（3）招待费；

（4）市场营销业务联络客户信息费；

（5）市场营销活动费；

（6）经营活动中其它有关费用支出。

6.1.2工程施工作业费用报销

实施备用金的项目，项目部负责人或项目部核算人员按月报销费用，报

销费用时项目部负责人、主管生产副总经理审批签字，再按照财务审批权限管

理规定按程序相应领导签字审批；同时应当向财务部提供项目名称、有关施工

现场记录汇总表（人工费、材料费、机械使用情况等）、合法规范的结算凭证

（发票）、施工进度表，按规定的程序批准后，交财务部成本核算人员处理。

成本核算人员审核，符合程序的，按月依据报销金额补充备用金。否则，财务

不能增加备用金额度或再给予其借款。

实施借款制的项目，在项目完工5日内报销人工费、材料费，其余费用

结算后报销。报销时仍然按照项目合同成本（工程成本）逐项审核、审批、报

销。

项目合同成本必须按照下述内容进行归集并提供合规票据，所有票据均

必须有项目负责人签字才能报销。

（1）人工费，包括固定员工、临时员工、民工。不包括由人事行政部

编制工资发放表并签章的每个月固定收入，项目作业津贴在项目竣工结算后支

付。与公司有雇用关系的员工，由项目部编制工资发放表，工程部审查并签章。

与公司没有雇用关系的员工，A、B、C类项目由劳务提供单位开具发票，工程

部、人事行政部审查，并提供劳务合同；其余项目按照零星民工费处理。

（2）原材料、辅助材料及周转材料、大宗材料由公司统一购买，提供

合同、验收证明和发票，公司经营部审核。

金额小（一次金额在1000元以下，累计金额在5000元以下）的材料

费委托项目部购买，项目部报销时提供材料“清单”及供货单位的发票和验收

证明。

（3）机械使用费，提供现场使用记录，提供租赁合同、租赁发票，负

责设备管理的经营部审核。

（4）设计和技术援助费用，提供设计和技术援助协议和发票，工程部

审核。

（5）施工现场材料二次搬运费及运输费，提供运输业发票，支付金额

在5000元以上的还需要提供协议。

（6）项目人员差旅费，出差人员填制差旅费报销单，内容包括出差人

员姓名、时间、起止地点、补贴标准、出差事由、交通工具，并附车船（机）

票、住宿发票等。

（7）业务招待费，填制业务招待费报销申请表，详细说明并提供发票。

（8）青苗费等赔付费，提供收款人的身份证复印件（或身份证号码）

和收款收条。

（9）零星民工费，单笔支付在1000元以内，累计金额在5000元以内

的零星民工费支出，应当提供收款收条和收款人身份证复印件（或身份证号码

及住址）。

7.附则

本办法由公司财务部负责解释；

本办法在总经理办公会通过后执行。

四、《工程项目施工作业等级评定管理办法》

1、目的和依据

为进一步调动参与项目部现场施工管理与作业人员的工作积极性与创造性,

提高工程项目管理与作业效率，进而提升公司业绩；公司对所承揽的工程项目进

行施工作业等级评估，以施工作业等级确定项目作业等级系数，并将项目作业等

级系数与员工的项目岗位作业津贴拄钩;根据公司经营业务性质和内部实际情况，

特制定本办法。

2、适用范围

本办法适用于公司项目合同签订后除外包项目的自行施工作业管理的工程

项目。

3、相关文件

薪酬管理制度工程项目施工作业管理办法

工程项目结算管理制度

4、评级的组织、过程实施和结果确认

(1)工程项0施工作业等级的评级人员资格和可供选择的人员由工程部在每

年第一季度末拟定，生产副总经理审核后由总经理办公会审议，总经理审批，

人事行政部备案；形成每年的工程项目施工作业等级评估专家库，专家库需

要每年调整一次。

(2)每次项目施工作业等级评估，由工程部组织，首先由项目市场营销小组

对项目的基本情况向项目施工作业评级人员进行现状描述与分析，再由项目

施工作业评级人员按照附表1《项目评级因素定义与专家评分表》进行评分。

(3)长期合作单位临时指定的急切项目或项目价额在1万元及其以下的检修、

维护、调试等工程项目，不单独立项只以生产任务方式操作，不实施项目施

工作业等级评估。

(4)合同金额在5万元以下的常规电站、变电站检修项目，10万元以下的线

路检修和配电工程项目，直接由工程部内部人员组成项目评级小组，在生产

副总经理的主持下根据附表1评估项目施工作业等级并上报总经理审批。

(5)合同金额不在上述条款内的工程项目，在合同签订后，由工程部根据项

目专业特性在公司工程项目施工作业评级专家库中拟选3〜5位专家组成项目

评级小组，由项目评级小组根据附表1评估项目施工作业等级；项目评级小

组人选和拟选的项目施工作业等级必须上报生产副总经理审核、总经理审批;

小型电站、变电站新建项目及重要的电站技改项目等确定的项目施工作业等

级应通报董事长。

(6)调试项目的施工作业等级由生产副总经理直接拟定上报总经理审核、董

事长审批。

(7)项目施工作业等级在公司领导审批确认后在人事行政部门备案，并由人

事行政部通报公司各部门，以便于对项目部的考核与结算。

(8)项目施工作业等级评估专家应具有的资格:

A、公司领导、友好单位同行专业人士和经营部、工程部的管理与核心技术

人才；

B、通晓本专业技术知识，担任技术职系中高级以上（包括中级）职务；

C、具有丰富的项目管理经验，担任过项目经理、技术负责人；

D、公正、客观，在本单位、员工中具有较强的专家影响力。

5、评级的等级测算与结果运用

（1）项目等级的划分

工程部经理负责汇总专家评分结果，按照附表2《项目评级汇总表》整理分

析项目施工作业评分，并按照下表确定项目施工作业等级和项目施工作业等级系

数。

工程项目施工作业等级划分表

项目评均

85VaW10075VaW8560<a^7545<a^6035VaW45

分a

项目评定

ABCDE

等级

项目作业

1.501.381.251.151.0

系数

（2）评级结果运用

项目施工作业等级可以作为公司项目部的组建及其内部组织岗位设置的依据;

同时可以避免以比较低技术职级担任较高项目等级的职务，提高人力资源的利用

效率，确保项目的施工作业质量和进度。

项目施工作业等级系数为员工参与不同项目的施工作业岗位设置的依据；同

时可以作为调整工程部人员参加项目的年底作业综合绩效奖金分配的一项依据。

6、附则

本办法由公司工程部负责解释、修订;

本办法在总经理办公会通过、董事会审议通过后执行。

附表1:项目施工作业评级因素与专家评分表

项目名称：

参考家

评审因素分说明

分数

35KV及以上变电站新建、小型发电站新建13〜15

项目作业10KV及以上线路新建、线路改造，电站技

9〜12

性质改，变电站大修和技改

（15分）变电站检修、发耳站定期检修6〜8

10KV及以下线路险修维护、户表配电工程5

2120万8〜10

项目合同

50〜1206〜8

金额

20〜50万5〜6

（10分）

W20万5

技术难度较大，有重大难题或较多技术难

13〜15

题需要攻关

技术难度中等，有一般难度或多个技术难

技术难度9〜12

题需要攻关

分）

（15基数难度较小，仅有较容易突破或少数技

6〜8

术难题需要攻关

利用原有成形技术5

有特别质量要求13〜15

质量要求质量要求较高9〜12

（15分）质量要求一般6〜8

质量要求较低5

施工复杂度很高13〜15

施工复杂

施工复杂度较高9〜12

性

（15分）施工复杂度一般6〜8

常规施工5

时间非常紧张，需经常加班方能完成13〜15

项目紧迫

时间比较紧张，偶尔需要加班9〜12

性

正常工作时间可完成，但需要每天满负荷6〜8

（15分）

能轻松在工期内完成5

新客户13〜15

客户老客户（与公司合作项目200万元以下）9〜12

熟悉程度老客户（与公司合作项目累计200万元

6〜8

（15分）以上）

长期合作单位5

合计30〜100

备注：评审因素与参考分数每年由工程部调整修订一次。

附表2：项目施工作业评级评分汇总表

项目评分结果

专家一

专家二

专家三

专家四

专家五

项目平均分

项目评定系数

项目系数

五、《工程项目施工作业管理办法》

1.

2.适用范围

3.相关文件

4.管理原则

5.管理模式

6.

6.1基本程序

6.2作业等级评估

6.3目标成本和经营目标确定

6.4

6.5项目部负责人目标责任制

6.6项目部现场施工准备

6.7

6.7.4

6.8

6.9

6.10

6.11

7.附则

1、目的和依据

为了加强公司不同类型工程项目施工作业的管理程序化，提高公司员工参与

现场施工经营与作业的积极性，激励员工承担施工作业与经营责任，控制工程项

目施工作业的风险；根据电力新建、技改、检修、安装、调试维护工程项目的特

点和公司内部实际情况，特制定本办法。

2、适用范围

适用于公司承揽并组织施工的所有工程项目施工作业的过程管理与结果评价。

3、相关文件

工程项目销售费用与合同成本控制管理办法薪资管理制度

工程项目施工作业等级评定管理办法安全管理奖惩规定

4、管理原则

(1)实施单个项目作业等级、目标风险责任制的分类激励与约束和年度项目

整体成本平衡控制的原则；

(2)实施公司监督管理与项目施工组织现场作业管理相结合、作业信誉与

风险控制和目标利润并重，过程监督考核与结果评价并重的管理原则。

5、管理模式

围绕工程项目合同内容，以项目部的现场作业需要为主线，工程部的项目施

工过程监督与安全技术支持、财务部的资金备付与核算、人事行政部的人力资源

保障、经营部的预结算协助与设备材料联络供给为铺助的共同参与模式；形成公

司领导决策、职能部门管理办调与资源供给、项目部现场作业的有序运作项日施

工作业管理模式。

6、管理内容与要求

6.1基本程序要求

（1）公司长期合作单位临时指定的急捷项目或项目价额在1万元及其以下的

检修，维护，调试等工程项目，不单独立项以项目管理方式操作，由工程部经理

在主管生产副总经理审批下直接组织相关人员以生产任务形式施工，其过程管理

和结果评价由工程部执行，其项目施工作业岗位津贴与奖励由工程部经理根据项

目收益情况拟定方案，每月统计上报公司主管生产副总经理审核、总经理审批后

财务部实施。

公司所承揽的工程项目中，除上述条款外，其施工作业程序主要包括：

a）评定项目施工作业等级；

b）评定项目施工作业目标成本和经营目标；

c）确定项目施工作业组织（项目部）；

d）签订项目部施工作业目标责任书；

e）现场技术交底与施工作业工作计划和规章上报；

f）施工作业要素协调与施工操作过程控制；

g）施工作业阶段性验收与进度统计上报和阶段性合同款催收；

h）完工审查和竣工决算等资料汇编；

i）竣工验收与竣工结算；

J）内部考核评定与项目部内部结算等环节。

其中，长期合作单位工程项目在现场技术交底与施工作业工作计划和规章上报、

阶段性合同催收等环节可以简化，项目部组建也可以根据项目作业性质予以适当

简化。

6.2作业等级评估

按照《工程项日施工作业等级评定管理办法》组织实施项目施工作业等级评

定并确定项目施工作业等级。

6.3目标成本和经营目标确定

项目合同签订以后，经营部组织实施项目标价分离后的工程施工结算，拟定

项目施工目标成本、工期目标和项目施工作业风险抵押金；工程部在经营部配合

下拟定项目施工质量、安全、现场规范等管理目标；

经营部根据项目施工目标成本和工程部拟定的管理目标编制项目经营目标利

润和项目部施工作业目标责任书。目标利润;目标成本一实际成本（合同成本）+

施工变更设计收入+索赔收入+奖励性收入。

施工经营目标利润由经营副总经理审核，管理目标由生产副总经理审核，项

目作业的项目部施工作业目标责任书由经营副总经理审核后总经理或董事长审核。

6.4项目部的组建

（1）凡是以项目合同方式签约参与施工作业等级评估的项目均组建项目部，

以项目部目标责任制的方式进行施工作业经营管理。

（2）所有施工作业等级是A、B、C类的工程项目或项目施工作业工期计划在

3个月以上的工程项目，项目部必须设立项目经理、技术负责人。施工作业组长。

施工员等岗位，其中A类项目还必须设置专职安全员；其余工程项目的项目部可

以设置项目经理（项目主管）、技术员。施工员，各个项目部都应该有安全员、材

料员、核算员、设备保管员等岗位，但根据项目具体工作量情况，可以由相应岗

位人员兼任。各个项目具体的组织形式和部门、岗位设置由工程部经理根据项目

合同和投标组织施工设计方案要求在经营部配合下拟定，由主管生产副总经理审

核总经理审批。

（3）以项目部组织形式施工作业的工程项目，其岗位人员配制本着先内后外

的原则，优先使用公司内部专业技术与施工作业人员；其项目经理、技术负责人

必须配制公司内部人员；内部工程在优先使用公司专业专业人员的情况下，可以

临时聘用或通过劳动合同的方式请具有相关专业能力的外部人员参与施工作业。

外部工程可以由项目经理推选施工队伍，施工队伍必须经人事行政部考察审核，

生产副总经理审核后总经理或董事长审批。A、B、C类项目负责人在本项目竣工

结束前不得出任何其他项目的项目负责人，D类E类项目负责人最多不得同时出

任3个以上（不含3个）项目的项目负责人；特殊情况必须经公司董事长审批。

（4）项目的组织形式和负责人人选如果与项目投标方案有出入，公司主管经

营领导或项目市场营销小组负责人必须与业主单位协调，对施工组织负责人有特

殊要求的项目，在决策项目市场营销小组组成的时候,确定施工作业项目负责人，

并让其参与项目投标与标价分离、作业等级评定全过程。

6.5项目部负责人目标责任制

每个具体项目的项目部施工作业目标责任书由经营部拟定；项目施工作

业目标责任书由公司总经理与项目部负责人双方签订。

为了加强工程项目施工作业管理人员的风险管理和责任意识，公司对项

目合同初始收入在5万元以上的工程项目施工作业实行风险抵押，施工作业项目

负责人和技术负责人在目标责任书签订后一周内应该一次性在财务部缴清风险抵

押金。

风险抵押金的额度根据项目的合同初始合同收入分类确定。

项目合同初始收入项目经理技术负责人

2150万10000元5000元

80〜150万8000元4000元

30〜80万5000元2500元

10〜30万3000元1500元

5〜10万1500元800元

（1）当项目结算后施工目标利润为负数，扣减项目负责人和技术负责人的

目标利润负额/合同成本项目经理技术负责人

26%100%100%

3%〜6%75%75%

1%〜3%50%50%

VI%30%30%

风险抵押金；以项目目标利润的绝对值同合同成本的比值确定扣减比例。

（2）项目发生重大质量、安全事故的，项目经理的风险抵押金全额扣除；

如果该事故原因存在施工方案失误的，同时全额扣除技术负责人的风险抵押金；

（3）项目施工期间或竣工结束，擅自离开项目，不办理工作交接的，全额

扣除其风险抵押金；

（4）非自然因素和业主原因造成延期完工或违反公司的管理制度和规定，

视情况扣减风险抵押金。

项目结算审计通过后，公司应及时退还该项目管理人员的100%的风险抵押

金余额，同时可按一定的利率支付利息补偿。

6.6项目部现场施工准备

（1）项目部负责人在与公司领导签订项目部施工作业目标责任书后，经营部经

理向项目部经理移交下列资料：

a.与业主的合同协议书（剧本）；

b.投标文件（含通用与专用合同条款、技术规范）；

c.图纸（交项目部）；

d.投标书

e.其他技术资料

（2）项目部经理在工程部配合下确定施工队伍，在经营部配合下确定项目施工

作业机具设备与作业材料。

（3）项目部就单个项目的施工作业应建立和健全各项项目管理制度，其基本制

度应包括以下内容：

1）项目管理岗位责任制度；

2）技术与质量管理制度；

3）安全管理制度；

4）图纸与技术档案管理制度；

5）计划、统计、安全、质量与进度信息通报管理制度；

6）项目资金管理制度；

7）材料机械设备管理制度；

8）文明施工和场容管理制度；

9）例会与组织协调制度；

10）劳务管理制度；

11）内外部关系沟通协调管理制度。

6.7项目部现场施工作业规范管理

规范化施工作业，以提高工作质量和效率。

（1）图纸学习和会审制度

目的是使技术人员和施工人员领会设计意图，熟悉图纸内容，明确技术要求,

解决各工种或工序之间的矛盾和协调，及早消除图纸中的技术错误和遗漏，提出

并洽商，更正部便于施工的设计内容，以便正确无误的施工，保证施工顺利进行；

由项目技术负责人组织实施。

（2）施工组织设计管理制度

工程的施工方案由项目技术负责人拟定，项目负责人审批，对于涉及结构安全

等重要部位或技术复杂工程的技术方案应报公司主管生产副总经理批准。

（3）技术交底制度

技术交底是反映设计要求和施工要求贯彻到施工作业各个岗位的有效措施;项

目技术负责人根据项目施工作业的阶段状况，将设计图纸、施工组织设计、设计

变更、施工工艺关键环节的特殊要求等与参加施工管理的人员技术人员作业

人员进行讲解沟通。

（4）施工项目材料设备检修制度

凡用于项目材料的原材料、成品、半成品，均应有出厂证明或检修单。安装

设备、电器仪表等在安装或启用前应按规定进行检修试验调整试验人员必须遵

守国家有关技术标准施工验收规范和设计要求，合同技术规范要求，严格执行有

关操作规程确保试验、检修工作的质量。

（5）设计变更管理制度

施工作业过程中，发现设计有问题或由于施工方面的原因要求变更设计，应由

项目技术负责人提出申请，取得设计单位监理单位具有权限的人员审批，办理签

证并增加相应合同收入后实施，设计变更文件应保存完整、清楚，并同时作为

竣工资料移交。

（6）质量检查及验收制度

项目部管理人员按照《电力建设施工与验收规范》、合同要求等规定，在施

工过程中按阶段逐项检查、验收，重点关注隐蔽工程分阶段竣工工程。项目

竣工后，必须进行调试，启动验收或竣工验收，工程部参与其中的阶段性工程与

竣工验收。

（7）施工技术日志与资料管理制度

项目部要建立工程施工日志，记录整个施工过程的重要技术活动，妥善管理工

程技术资料，工程技术资料是工程施工及竣工交付的必备条件，也是对工程进行

检修、维护、管理、使用、改建和扩建的依据。

工程项目施工作业质量控制应围绕人、机械、材料、方法、环境五要素以

计划”执行检查处理”PDCA循环工作方法，从施工准备、施工作业、竣工验

收三个阶段进行全过程管理

(1)项目管理人员在不同阶段要对作业人员进行质量培训，加强质量责任，并

界定质量责任的惩罚标准。

(2)现场的机械设备应能满足专业施工要求，对机械设备的操作人员进行资格

确认，无证或资格不符合格者，严禁上岗。

(3)材料的质量控制应严格控制进料渠道，并严格执行检验和验收程序，不合

格材料不予以验收；电气设备或半成品应采取有效措施妥善保护。

(4)制度和健全相应的过程检验、工序管理制度

a、项目开工前，项目技术负责人应编制符合行业规定、与工程特性相宜的质

量控制计划，报工程部审核后实施。

b、工程变更应严格执行工程变更的变更程序，经有关部门单位批准后方可以实

施。

c、工序控制应符合下列规定：施工作业人员应严格按规定经考核后持证上岗;

施工管理及作业人员应按操作程序、作业指导书和技术交底文件进行施工；工序

的检验和实验应符合工程检验和实验规定，对查出的质量缺陷应按不合格质量控

制程序及时处置；施工管理人员应记录工序施工过程；对在项目质量计划中界定

的特殊过程，应设置工序质量控制点进行专项控制，并需监理工程师验收签单；

施工过程中均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位经检验或

已经检验定为不合格的，严禁转入下道工序。

d、阶段性工程竣工后，必须有项目部、工程部、业主和监理方进行检验和验收。

项目技术负责人应按编制的竣工资料的要求收集、整理质量记录。

e、施工中发生的质量事故，必须按行业规定和公司的项目考核办法处理。

f、项目部应建立质量检查巡视制度，由技术质量负责人实施。发现质量问题,

及时处理、上报，并做好记录；严重的事项按规定开处罚或整改通知，在项目结

算时扣减项目作业津贴或奖金，

g、工程部应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实

施效果。发现问题、缺陷或不合格项。召开有关专业人员的质量分析会，并制定

整改措施，同时记录在案，作为项目施工作业考核依据和今后施工借鉴的经验。

（5）做好工程文明施工，现场要求规范、整齐有序，减少或杜绝出现降低工程

质量因素。

项目部以岗位安全责任制为基础，制度安全事故组织设计或安全技术措施，搞

好安全培训、安全技术交底、全员全过程安全操作和安全检查考核和激励工作。

（1）建立安全生产责任制

项目负责人是项目安全生产的总负责人，每个项目的项目部要结合公司要求和

本施工的特点，明确各岗位人员的安全生产责任制，经项目负责人批准后实施，

并上报公司工程部备案

（2）制定安全控制计划和措施

项目部应在项目作业前，根据项目的施工方法、施工程序、相关安全法规和标

准制度安全计划书。A、B类项目单位编制，C、D、E类项目在施工组织计划中

编制，经项目负责人批准、工程部备案后实施。

安全计划的内容应包括：工程概况、控制程序、控制目标、组织机构、职责权

限、规章制度、资源配置、安全措施、检查评定、奖惩制度等；对特殊环境高危

工序应制定单项安全技术方案和安全作业措施。

安全技术措施应包括：防火、防毒、防洪、防尘、防雷击、防坍塌、放物体打

击、纺机械伤害、防车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、环保、

文明施工等。

（3）安全技术交底和安全培训

在项目施工作业前及阶段性新的员工上岗前，项目技术负贡人应针对性的对个

岗位员工进行安全技术交底和安全培训，技术交底与培训内容包括：本项目的特

点、施工方法、施工程序、施工安全基本知识、安全生产制度，相关工种的安全

技术操作规程，机械设备、电气、高空作业等安全基本知识，安全措施及紧急安

全处理知识，安全防护用具、用品使用基本知识等。

对从事电工、焊接、机动车驾驶、高空作业等特殊工种的作业人员。必须经国

家认可的具有资质的单位进行安全技术培训、考试合格、取得上岗证书，方可上

岗作业。

(4)安全检查与安全隐患处理

A、项目部应根据施工过程的特点以安全控制计划书为依据，定期实施安全检

查，了解安全生产状态，发现施工中的不安全行为和隐患，分析原因并制定相应

的措施。应如实记录安全检查的结果，反映隐患部位、危险程度、造成的原因及

处理意见。

B、工程部根据项目阶段性工作状态和安全管理要求，采取工序随机抽样、现

场观察、实地检测相结合的方法，定期或不定期的对每个项目至少一次以上的安

全检查；安全检查内容包括：安全生产责任制、安全计划、安全组织机构、安全

保证措施、安全技术交底、安全教育、安全持证上岗、安全设施、安全标识、操

作行为、违规处理、安全记录等。同时应根据安全记录进行全面的定量和定性分

析，编制安全检查报告。检查报告应包括：项目已达到的工序，未达到工序、存

在问题、原因分析，纠正措施，预防措施等。

C、工程部、项目部安全检查人员查出的违章指挥和违章作业行为，应现场指

出、限期纠正；对纠正和预防措施的实施过程和实施效果，应进行跟踪验证；工

程部的安监人员应根据多个项目的安全检查隐患记录，进行数据分析，区别“通

病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善项目安全管理措施。

(5)安全事故处理

安全事故以三不放过原则按下述程序处理

A、事故报告：事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传

递手段将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，逐级上报项目负

责人、公司领导，由公司领导根据情况态势汇报相关单位。

B、事故现场处理：应首先抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标

识、保护好现场。

C、事故调查：项目技术负责人应配合工程部组成调查小组，开展调查。

D、事故分析：通过现场调查，查明事故经过，弄清事故各种因素，认真、客

观、全面、准确地分析，确定事故原因和性质，确定直接责任者和领导责任者

E、事故性质界定：人的过失造成的责任事故；不可预见或不可抗拒的自然条

件变化造成的非责任事故；为达到既定目的而故意制造的破坏性事故。

F、调查报告：调查组应把事故的经过、原因、性质、责任、处理意见、纠正

和预防措施，撰写成报告，经调查组全体人员和项目负责人签字确认后上报公司。

6.7.4进度管理

项目进度管理应以实现项目合同约定的交工日期为最终目标。

（1）编制施工进度计划

A、项目技术负责人依据项目合同、施工进度目标分解、工期定额、施工方案、

主要材料和设备的供应能力、施工作业人员的技术素质与劳动效率、施工现场条

件、气候条件、社会环境影响条件、已完成的同类项目实际进度及经济指标等因

素编制施工进度计划。

B、施工进度计划的内容包括：编制说明（计划目标、关键线路、资源保障要

求）施工日程进度计划表或网络计划图（A、B类项目细化到周，其余项目细化

到天），施工进度计划的风险分析及控制措施，人、材、设备货源需要量及资金供

应平衡表等。

C、施工进度计划在项目负责人和公司工程部审核后实施，项目负责人和公司

工程部应从施工合同、施工内容、施工顺序、资源供应计划、专业分工与计划衔

接、实施进度计划的风险。保证进度计划实现的措施设计等方面对施工进度计划

进行逐项分析与审核。

（2）实施施工进度计划

A、通过项目负责人每周拟定并下达一份施工作业任务书的方式来落实项目进

度计划实施。施工任务书包括任务单、限额领料单和考勤表，任务单以表格形式

编制，包括：工程施工任务、工程量、劳动量、开工日期、完工日期、工艺、质

量和安全要求；限额领料单具体列明材料名称、规格、型号、单位和数量、领用

记录、退料记录等；考勤表可附在施工任务单背面，按施工人名排列，供考勤时

填写。施工任务书由技术人员或施工作业组长做好实施记录。任务完成后回收，

作为原始记录及业务核算资料，

B、在进度控制中，应以资源供应进度计划的实现保证施工进度计划实施。发

现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时，应及时采取措

施满足施工进度计划要求；由于设计变更、施工变更引起的发源需求的数量变更

和品种变化，应及时变更资源供应计划，满足施工进度计划；当业主提供的资源

供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促业主执行原计划，否则应进

行赔偿。

C、在施工进度计划实施的过程中应及时在计划图上进行实际进度记录，并跟

踪记载每个施工过程的开始日期，完成日期，每日完成数量，施工现场发生的各

种情况，干扰因素的排除情况；做好形象进度、工程量、工作量、耗用人工、材

料、机械台班等的数量统计和分析，为进度计划控制提供反馈信息，并据以编制

上报统计报表。

(3)施工进度计划的检查、调整

A、工程部和项目部应以施工进度计划及其实施记录为依据定期或不定期的进

行施工进度计划的检查，对其完成情况进行统计、分析、并根据需要拟定施工进

度调整方案。

B检查的内容包括:期内实际完成和累计完成的工程量、实际参加施工的人力、

机械数量及生产效率、进度偏差情况、进度管理情况、影响达度的特殊原因及分

析。

C、施工进度调整方案应由项目部提出，工程部审核后实施。施工进度调整方

案内容包括：增减施工内容、工程量的增减、起止时间的改变、持续时间的延长

或压缩、逻辑关系的变化、资源供应的调整等。

项目施工过程成本管理是为了实现施工作业目标成本而展开的成本预测、计划、

实施、核算、分析、考核、编制成报告与资料的系统管理活动，是实行单个项目

成本核算制的主要内容。

（1）公司在施工合同签订后，按照上述6.1的内容要求确定项目施工作业工

程成本的目标成本。

（2）项目部负责人以优化的施工技术方案、组织方案和管理措施为依据，按照

公司的管理要求、消耗定额、作业效率等进行工料分析，结合市场价格信息，确

定施工预算费用，并以此作为可控成本基数。

（3）施工预算应在工程开工前或开工后的不久编制完成，即便某些环节施