新医改背景下如何提高中层干部的执行力课件

12版执行力母稿3新医改背景下如何提高中层干部的执行力

——怎样当好科主任

12版执行力母稿3

定下来的事必须无条件、无阻力、无障碍地坚决执行，迅速落实。做到说了算、定了干，召之即来、来之能办、办之能成，高效率、快节奏，强力推行各项工作落实。

——昆明市委书记仇和12版执行力母稿312版执行力母稿3谢谢！

没办法，不关我的事，不要找我（这件事不归我管）我不会，干不了不可能说过了，这不是我的过错，别多事公司不是我的，这不是我的问题差不多，无所谓12版执行力母稿3决策（战略）在高层执行（决胜）在中层没有执行力的战略是一纸空文不懂执行的团队只是一盘散沙一项政策能否得到执行，达到预期的目标，是多种因素相互作用的产物医院高效靠管理（管理最关心的是把事情做对，即正确地做事）竞争输赢靠执行（没有执行力、哪来竞争力）成功一定有道理失败不要找借口12版执行力母稿3如何提高执行力？一、中层干部执行什么？谁来执行？在什么条件下执行？怎样执行？二、为什么执行得不好？三、如何提高执行力？12版执行力母稿3科主任一定要回答的三大问题一、我们的目标是否明确？（做成什么样的科室）二、我们的战略是否清晰？（选择什么业务）三、我们的战略是否能够得到执行？（如何实现业务目标）执行力中的主导地位——人12版执行力母稿3科研合作专业细分设备投入环境改造流程再造医疗服务专病专科特色医疗一站式服务预约订制健康套餐品牌医疗安全医疗服务创新50%营销传播50%附加价值服务价值链80%医疗服务价值链:医疗运营“微笑曲线”定位、取舍、适配12版执行力母稿3企业文化业务发展能力建设财务指标创收执行什么？12版执行力母稿3战略分析（环境分析：关键成功要素分析、行业竞争环境分析、竞争者分析、）自我分析（内部资源分析）竞争策略（战略远景与组织使命设计、可供选择的战略方案设计、行业竞争模式选择、战略可行性和有效性评估、战略目标制定）

具体措施（选择战略实施模式、制定医院战略控制方案、制定确保战略有效实施的人员考核与激励方案）执行什么？12版执行力母稿3“一个大厦”和“四梁八柱”管理运行投入价格监管科技和人才信息系统法律制度建立覆盖全民的基本卫生保健制度，实现人人享有基本医疗卫生服务公共卫生服务体系医疗保障体系药品供应保障体系医疗服务体系改革基本框架12版执行力母稿3《关于建立国家基本药物制度的实施意见》是按照《关于深化医药卫生体制改革的意见》、《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009－2011年）》的总体部署和要求，建立和实施国家基本药物制度的操作性文件。遴选调整合理定价生产供应优先使用支付报销质量监管绩效评价目录管理办法基本药物零售指导价通知采购配送若干规定基本药物使用暂行规定新农合5－10％，城镇医保全部列入甲类目录基本药物质量办法建立评价指标体系12版执行力母稿3医疗资源过分集中在大城市、大医院社区和农村承担基本医疗服务的能力不强卫生资源的使用效率低下缺乏保证医疗服务公益性的政策规范公立医院改革发展中存在的主要问题

政府职能缺位，卫生投入不足

社会办医乏力，缺少政策支持

医院自我发展，导致逐利趋向212版执行力母稿3我国公立医院改革的总体思路

优化区域卫生规划是前提

完善补偿控费机制是关键

创新医院管理模式是保证公立医院“主体改革链”312版执行力母稿312版执行力母稿3医院分类格局公办民办白猫黑猫公立独立卫生保健目标政府医院营利性非营利性基金会公立医院企业社团医院社会居民医院个人捐赠医院公立医院股份制医院中外会资医院12版执行力母稿3医院便捷实惠优质监管一个核心□确保国有资产安全□确保医院公益性质□确保综合院力提高□确保依法按规运作政府□适宜的区域规模□适宜的技术服务□适宜的收费价格□适宜的运行成本□适宜的激励约束群众创新医院管理模式12版执行力母稿3

明确办院方向，制定“五个适宜”政策严格控制医院发展规模，提高卫生资源配置和使用的均衡效率制定完善“双补一控”的政府财政补偿与控费的配套政策建立健全医院内部适宜激励约束机制，引导医院优质、高效、低耗的良性运行

创新医院管理模式12版执行力母稿3医疗服务付费制度

后付费制预付费制单元服务付费项目付费人次均付费床日均付费标准病种定额付费总定额付费相对值付费点数法、系数法12版执行力母稿312版执行力母稿3坚持公益性，提高效率性

优质护理工程1）今年底之前所有三级医院必须启动，其进展情况，将纳入医院临床重点专科和区域医疗中心的考核评价。2）满意度上升至99.3%，但推进力度不平衡。医院满意度提升……恢复三甲医院评审……薄利多销——

安徽神木、广东高州经验12版执行力母稿3改革药品流通体制招标组织批发商业医院制药企业物流管理配送中心医院制药企品12版执行力母稿3基本医疗保障制度加快推进，群众个人负担减轻：新农合覆盖面持续稳固扩大，覆盖人群8.35亿，参合率稳定在90%以上。60%以上的统筹地区实行门诊统筹，住院费用报销比例逐年提高，最高支付限额提高到全国农民人均纯收入的6倍以上。提高农村儿童重大疾病医疗保障水平试点有序开展，白血病、先心病的补偿已超过70%。政府和社会卫生支出占卫生总费用比重从40%提高到61.8%，个人比例下降，从60%多将到38.2%。

国家基本药物制度稳步推进，基层群众就医负担开始减轻：已经在57.2%政府办基层医疗卫生机构全面实施。基本药物价格平均下降30%左右。推行基本药物临床应用指南和基本药物处方集。

加强基层医疗卫生服务体系建设，群众就医更方便：安排资金400亿支持1877所县级医院、5169所中心乡镇卫生院、2382所城市社区卫生服务中心和1.1万边远地区村卫生室建设，130亿用于县乡村三级医疗卫生机构的设备购置。出台了以全科医生为重点的基层医疗卫生队伍建设规划。3年培养6万名全科医生。面向中西部乡镇卫生院定向培养5000名学生已入学。支持乡镇卫生院招聘执业医师2万余名，在岗培训377万人次。

促进基本公共卫生服务均等化，使人民群众不得病、少得病：免费提供包括健康档案管理在内的9类基本公共卫生服务，48.5%的城镇居民和38.1%的农村居民有了健康档案。人均经费从17.5元提高到25元。6001万15岁以下的儿童免费注射乙肝疫苗。免费宫颈癌、乳腺癌检查和免费增补叶酸，对农村孕产妇住院分娩补助。

加快推进公立医院改革试点，缓解大医院“看病难看病贵”：加强规划和调控。编制区域卫生规划和区域医疗机构设置规划，明确各级医院的类别、规模、布局、结构和大型医疗设备配置标准。对部分医院有计划、按步骤地迁建、整合、转型和改制，推动公立医院结构布局的优化调整。优先发展县医院，推进县域医疗改革。建立城市医院与基层医疗卫生机构上下联动的分工协作机制。通过技术支持、人员培训、管理指导等，带动基层医院发展，发挥价格、基本医疗保障支付政策等的引导和调控作用，通过合作、托管、重组等方式，促进医疗资源合理配置，实行分级医疗，双向转诊。全科医师培养、基层招聘、多点执业等措施，使优质医疗资源下沉到基层，合理分流病人。发展老年护理、康复等延续服务，逐步实现急、慢病分治，提高医疗资源的使用率。多元化办医。

12版执行力母稿32010中国卫生论坛——陈竺基本医疗保险覆盖率超过90%。其中新农合8.32亿人；城镇医保3.9亿人。40.4%地区新农合政策性住院费用报销比例达60%。76%新农合最高支付额达当地农民人均收入6倍。38.4%的社区卫生服务中心、30.4%的乡镇卫生院实现药品零差率销售。29.2%的县医院、42.3%的乡镇卫生院、35.2%的村卫生室、60.1%的社区卫生服务中心达到建设标准。20.2%的乡镇卫生院、21.7%的社区卫生服务中心实施收支两条线管理。23.1%的乡镇卫生院和22.3%的社区服务中心实施绩效工资。32.8%的城市居民、17.9%的农村居民建立健康档案。64.0%的高血压、17.9%的糖尿病、3.5%的重型精神病患者实施规范化管理。12版执行力母稿3新医改进展与问题

药价降了药费升了病人无奈了医院笑了政府急了医疗个人可负担和社会可负担美国医改只要做一件事——增加经费，扩大覆盖面。中国医改要做三件事——增加经费，扩大覆盖面，逐步增加保障力度；规范公立医院的诊疗行为，控制费用上涨过快；扶持民营医院。

12版执行力母稿3医院是困窘的，因为拨款不足。医院又是富有的，但财源（创收能力、吸纳医疗费用的能力）难以说清

公立医院怎样改革？政府补助仅占医院总收入的9%。药品收支结余依然是医院补偿的重要来源。现行的医疗服务价格是1999年制定的，100元的收入成本是110元。医院内部管理粗放，外部监管不到位。药费只是医院收费的一部分，新农合刚刚给农民增加的补贴，很快就让医院收走了。基本药物制度的试点单位，由于政府的补贴不到位中途就停下来了。政府按15%的加成率给医院补贴药品的损失，医院的工资待遇受到影响（其实是40-50%）。压缩了药品，增加了检查来补齐。吃了财政，再吃病人。医务人员的工资究竟怎样定？向哪些行业看齐？北京8间医院调研，57%的服务项目亏损，政策亏损项目占27%，盈利项目不能弥补亏损项目，但许多亏损项目经过分解收费已经实现盈余。公立医院在缺少政府投入的情况下创造了快速发展的奇迹，医院的医疗收入像黑洞，医改后可能同时成为政府增大投入的黑洞。过度医疗，增加每个病人的服务量，检查数，治疗量，手术量，过度的特需服务，加床，加班加点，这些创收手段不仅解决了员工的工资和奖金，而且从财力上支持了过度扩张，过快扩张需要更多的创收，创收多了又会更快扩张。追求效益最大化成为优质服务的深层动机。医院的业绩包含了太多的利益，既有医院的，也是行业和政府的，很难主动停止。不纯的动机与技术原因及医疗环境恶化需要自我保护混合在一起，增强了黑洞的特征。患者和政府都供养不起“三个过度”的医院。根本的问题是剖析过度医疗过度特需对创收的贡献，创收对过度扩张的贡献，创收对工资奖金的贡献。政府的投入置换医院自主创收的过程是一个博弈的过程，是转变发展方式的过程，是转变市场化取向，回归公益性的过程，是改变逐利动机的过程。12版执行力母稿3公立医院怎样改革——过度医疗在我国现行的医疗体制下，过度医疗是医生获利的主要手段，尽管医患双方有着治愈疾病的共同愿望，但在经济上，患者希望最大限度地节省费用，而医生则希望最大限度地增加费用。临床路径的最大优点，是该做的诊疗必须做，不该做的诊疗不能做，从而实现“同病同治”。价格低、效果好的适宜技术，不应该在新的治疗手段出现后被抛弃，一味追求新的、昂贵的技术，而丢掉了最简单有效的手段，违背了医学价值。许多高成本的医疗技术被引进我国，但其中不少是可以被更加便宜，更加经济的技术替代。所以，必须坚持适宜技术，适宜药品的道路。医保部门作为第三方支付机构，比个体患者具有更强大的谈判能力。改革医保支付制度，是削弱过度医疗的一把利剑。严格限定医保目录的项目，只报销国产药同等价格部分，超额部分由患者自付，以此管住医生“趋利的手”，减少医保资金的浪费。打破“多浪费，多收益”的公立医院创收机制，倡导“节约型增收机制”是遏制过度医疗的治本之策。（封顶付费、严控自付比例）改革补偿政策：对公立医院的补偿分成三部分：经常性补偿（亏损且无保本点的项目、离退休人员）、鼓励性补偿（对成本管理控制好的医院进行奖励）和专项补偿（对设备更新和重点学科予以支持）。12版执行力母稿3科室全局规划执行什么？12版执行力母稿3整合思维，制定行动纲领，将科室应该做的，想去做的和能够做的进行整合（确定计划）确定科室管理价值观明确科室想做什么分析内部环境明确科室能做什么

具体执行（让每个人去做）计划（让每个人知道）分析外部环境明确科室该做什么12版执行力母稿3战略规划过程一个用来更好的利用组织内部资源和能力，用来适应组织外部的环境、挑战和机遇的一个过程为什么着重环境？剧变和不稳定帐目系统（DRG）费用增长医生补充对病人的竞争越来越多的政府干预社区和顾客的需求难缠的病人信息时代急速的变革角色的转变12版执行力母稿3市场细分（社会上还有一个至今未曾到过你医院的庞大群体，总有一天他们也会来的，这部分患者对医院的巨大贡献通常被低估了）如何寻找病人（who、why、what、when、where、Howmany）病人细分（年龄、收入、支付手段、病种）需求，地域、职业、气候

资源的有限性（人、财、物、低水平、广覆盖，差异化）每个城市都有一些患者会提出更高的要求，并愿意为更高级的服务支付更高的价格有些患者则对现有的服务感到满意，不甚计较有些患者认为当前的服务过于繁琐，不需要太多的功能和特点，他们需要更少，更方便，更便宜执行什么？12版执行力母稿3

目标市场

差异性市场（弥补患者需求与你所提供的“产品”之间的缺口，以便在忠实患者那里获得新市场份额。）密集性市场（扩大市场份额并赢取利润的最大机会，并非来自你的忠实患者，而是来自那些目前并不忠于你的患者。这些在你和你的对手之间游移的患者才是你市场份额的成长空间。）12版执行力母稿3

以市场为导向的科室战略管理体系科室发展战略主要回答以下几方面的问题：科室的使命是什么？科室将来需要实现的目标是什么？科室将来发展方向是什么？科室实现目标是需要哪些战略性资源？医院已经具备哪些资源？科室现在的主要业务是什么？医院将来会实现怎样的业务组合？科室应该采取什么策略实现设定的目标？总体来说，科室战略主要回答两个问题：第一：定位第二：途径12版执行力母稿3科室发展定位包含三方面内容：目标病人定位，即我们科室主要服务对象是谁（为谁做）；病人价值定位，即我们科室主要为我们的服务对象提供什么样的价值和服务（做什么）；第三，愿景目标定位，即我们科室希望发展成什么样的科室（做到什么程度）。12版执行力母稿3科室的追求决定科室想做什么；外部条件决定科室可以做什么；内部实力决定科室能够做什么。因此，在进行战略定位决策时，应综合考虑三方面的因素，进行适当的权衡和取舍，选择那些想做、可做和能做的事。执行什么？12版执行力母稿3执行什么？——战略诊断科室是否有明确的、长期的战略目标？科室的战略目标有没有较强的针对性？科室经营战略是如何制定的？科室有没有明确战略措施？科室战略措施是否有利于提高和发挥医院的战略优势？科室战略措施的代价大小如何？科室战略措施的预计收益有多大？科室战略措施的实施能力如何?科室员工对战略的认识如何？科室管理者对医院战略的看法如何？科室战略诊断关注的主要的问题有12版执行力母稿3科室战略定位外部条件（可做）科室追求（想做）内部实力（能做）科室有无合适战略战略定位实施途径战略如何有效执行战略诊断战略规则战略执行科室发展定位战略管理阶段12版执行力母稿3执行什么？——建立核心竞争能力独特性——同行无法代替和模仿积累性——长期积累而形成能力延展性——衍生出新技术新领域整合性——医疗技能与知识集合价值性——给病人提供高附加值强势性——相对竞争对手的优势动态性——必须持续创新而发展12版执行力母稿3第一、不可流动性第二、不可模仿性第三、潜移默化性第四、顾客价值性12版执行力母稿3执行什么？——建立核心竞争能力人力资源——知识技能水平技术体系——技术设备与规范组织管理体制——运用于组合人力、技能、资本能力信息系统——统一、完善、高效的运作系统价值观念——文化、理念、行为与态度核心竞争力在执行力执行力决定影响力12版执行力母稿3自我发展——

自身努力、不断创新、长期积累战略联盟——合作联盟、优势互补、资源共享兼并收购——获取核心技术、形成竞争优势执行什么？12版执行力母稿3

社会认知情况信任度——愿意与否相关度——理解程度知名度——名誉与声望品牌执行什么？——打造品牌12版执行力母稿3

同行认知情况第一句话的评价——客观性对比后的相对感觉——可比性对照最佳的来评定——差异性品牌12版执行力母稿3

上级认知情况检查结果评价——满意的客观程序重点发展对象——潜在提升能力确定标准参考——先进性品牌12版执行力母稿3其他认知情况新闻媒介的评价——广泛性病人家属的评价——可及性供应者的评价——影响力

品牌12版执行力母稿3

个人认知情况病人——满意感与信任感医院员工——归宿感与忠诚感个人品牌（个人行团队不行）品牌12版执行力母稿3品牌建设的核心提高品牌的知名度提高品牌的美誉度提高品牌的患者的忠诚度美誉度是品牌建设核心中的核心在美誉度不高的情况下，知名度越高越危险12版执行力母稿3品牌接触点病人病人人员技术广告信息医院品牌接触点12版执行力母稿3执行什么？——有效经营不等于战略有效经营：相似经营活动的实施情况比竞争对手好（包括并不限于效率）。持续的变革、灵活性和为获得最佳做法付出的诸多努力。战略定位：意味着经营活动的内容要不同于竞争对手或相似经营活动的方式要不同于竞争对手。竞争战略：就是制造差异。选择不同于竞争对手的方式实施经营，基于需求的定位，细分客户对象。战略：创造独特有利的定位，抢占一步占据优势，在竞争中作出取舍，把各种活动组合起来（适配）或：如何通过差异化方法做得更好12版执行力母稿3执行什么？——可持续战略可持续战略定位需要作出取舍。各活动之间的适配可以大幅度降低成本。战略性适配不仅能形成竞争性优势,而且能把这种优势保持下去。各活动之间相互补充策应,对手即使模仿也得不到好处。12版执行力母稿3把焦点移向独特性这一核心在我们的多样技术或服务中，哪些是最有特色的？在我们的多样技术或服务中，哪些是最有利可图的？病人对我们的那一方面最感满意？哪些组合最有利可图？在我们的价值链中，哪些做法是最与众不同又最有成效？12版执行力母稿3

医疗服务是一个整体概念，由“核心产品”

“形式产品”和“附加产品”三部分组成核心产品――医院提供的各类诊疗服务，是病人需要的基本服务和利益。形式产品――实现核心产品的具体形式（狭义的服务），病人通过形式产品感受核心产品。附加产品――指增值服务执行什么？——差异化经营12版执行力母稿3当核心产品差异化优势不明显时，形式产品和附加产品的差异化将起重要作用。

差异化的核心并不在于做了什么，而在于这些做法是针对谁的？是他们关心的重要内容吗？对他们的满意度有帮助吗？能够使他们对医院的优势留下深刻印象吗？这些做法都是围绕定位系统展开的吗？执行什么？——差异化经营12版执行力母稿3定义：1、对卫生系统整体满意;2、对获得的医疗卫生服务的质量和类型感到满意；3、对医疗卫生服务的非临床方面感到满意（对待时间、预约、费用报销）4、对政策变化的满意或认同不满意的根源：1、医疗卫生服务差异持续存在；2、不合理的资源分配；3、薄弱的公共卫生服务；4、欠完善的压力保障体系；5、无序的压力产品和发布；6、医院管理和运营过程中所存在的问题；7、政府在卫生保健上的低投入；8、不断上涨的医疗价格。。患者满意与否反映的是其接受医疗服务时的一种心理状态，通过接受医疗服务整个过程中的体验与期望比较后所产生的愉悦或抱怨的结果（包涵了对于就医环境、对待时间、服务态度、医疗技术、治疗效果和费用等）。非健康方面的普遍、合理的期望：1、尊严；2、保密性；3、自主性；4、交流；5、社会支持；6、基础设施质量就诊环境卫生；7、及时关注；8、选择性。是根据个人期望及接受卫生服务的体验，对已接受的卫生服务进行评价（如上）。患者满意度与患者期望值密切相关。当患者的期望或对照标准发生变化时，即使实际的卫生服务可能没有变化，满意度也会随之变化。某些因素变化对应患者期望值会发生变化（教育程度、收入水平、居住条件、健康状况、政策变化、媒体、人格个性、、心理情绪、生活满意度）。执行什么？满意度——过程12版执行力母稿3一、必备因数：如果这些方面没有满足病人需求，他们会很不满意，但一旦这些方面的需求得到满足，即使医院在这些方面再做改进，他们的满意也不会再提高。二、单向因数：病人的满意度与需求满足情况成正比，医院在这些方面做的越好，病人的满意度会随之不断提高。三、吸引因素：在某些方面病人本来没有过高需求，即使没有满足，他的满意度也不会下降。但如果超出其期望，满意度会急剧上升。执行什么？——满意度12版执行力母稿3把病人的期望值降下来12版执行力母稿3内部管理执行什么？12版执行力母稿3全面观察——了解强势与劣势分层审查——评估强势与劣势制定战略——建立持续性优势

找问题找机遇找动力（医院、科室需要什么?病人需要什么？你需要什么？）内部管理分析12版执行力母稿3善于分析竞争对手优势劣势机遇威胁12版执行力母稿3你是谁（服务定位、业务定位、市场定位）你为谁服务竟争者分析战胜竞争对手的法宝12版执行力母稿3战胜竞争对手的法宝人才、技术、服务质量、营销12版执行力母稿3扩大现有的规模细分现有服务的类别提高所需资金（高投入、高起点）增加转移成本——患者从一家医院转到另一家医院的风险和代价确定本地患者就医渠道确定本医院的价格优势利用政府或法定的约束战胜竞争对手的法宝12版执行力母稿3挣服务的钱？挣药的钱？战胜竞争对手的法宝12版执行力母稿3

－－要想获得市场运作的成功，仅仅有高瞻远瞩的战略思维是不够的，还必须有在复杂多变的市场中游力有余的操作手法快鱼吃慢鱼一鱼多吃战胜竞争对手的法宝12版执行力母稿3执行什么？——抓质量什么是质量：对医院的期望（社会，主管部门）：达到预期目标，避免不必要的风险，避免不必要的工作，满足要求（病人/保险公司/市场/标准），医院的“声望”，比竞争对手更好地满足客户的要求，我们的承诺。病人的期望：信息，护理，医疗水平，（安全、诊断、治疗、病后康复调养、健康教育）收费。组织/过程：流程、方便、快捷、合作、有效成本。职工的期望：尊重、福利、培训、晋升。12版执行力母稿3安全、服务、方便、快捷、收费合理——

满意执行什么？12版执行力母稿3同样的技术比效率――同样的质量比信誉――同样的效果比费用――同样的条件比便捷――同样的优质比满意执行什么？12版执行力母稿3减少常用开支（要弄清楚哪些是能推动患者花钱的良性成本，哪些不是。）控制人才培养成本重新设计服务（流程）采用自动化（流程）增加补贴（科研）注意机会成本（为事情最后1%的完美所做的努力，很可能使机会丧失。一、机会永远存在。二、在竞争越来越充分的市场环境下，机会已不再是稀缺资源。三、真正稀缺的是竞争资源的积累，当医院专注地在已选路径上拼搏，不断积累竞争优势，各种机会都将不择而得，反之则会在不断创造和把握新机会的过程中失去自我。）竞争法则：不是竞争对手间设备的赛跑，而是管理与成本的赛跑，节约成本，就是创造利润。执行什么？——科室成本控制12版执行力母稿3稳妥可行的战略明确的全年奋斗目标实际的工作任务到位的保证目标实现的措施

不要带着问题去见院长，而要带着解决问题的方案去找院长执行什么？——见院长12版执行力母稿3利用院长有资源配置权的优势向院长要钱、要人、要地方、要设备领导最关心的是做对的事情，即做正确的事12版执行力母稿3营销执行什么？12版执行力母稿312版执行力母稿3对外宣传12版执行力母稿3随着信息的发展，具有价值的不再是信息，而是注意力。采取各种方法引起患者的注意，差异化就是引起注意力，当第一，提高认知度，感受利益，品种差异，更好。令患者把宝贵的“眼球”奉献给你。和患者互动。抓住大部分常见病人的心理。营销没有万能招数，适合市场的就是好招。科室的宣传执行什么？12版执行力母稿3

访问、演示宣传、服务宣传、广告信函宣传、邀请宣传、医院广告（沟通医患、创造需求、树立形象、真实性，思想性、针对性、艺术性）、事件营销、有目的的适时上网，网络营销传播。（网络营销+体验+会员制）包装快速网络营销造势（软传播、硬广告）

注意——兴趣——搜索——行动——分享科室宣传执行什么？12版执行力母稿312版执行力母稿312版执行力母稿312版执行力母稿312版执行力母稿312版执行力母稿3服务执行什么？12版执行力母稿3服务质量就在于日常工作的积累服务质量就在鸡毛蒜皮的水平中体现“真功夫”服务质量是很容易做好但大家都没做好的细节服务执行什么？12版执行力母稿3细节养成习惯习惯成就质量习惯决定命运把战略的重点从获得营运的优势转换为获得病人的忠诚执行什么？12版执行力母稿3细节造就差异——

差异形成品牌——

品牌可以铸就医院的核心竞争力12版执行力母稿3

任期目标科主任

执行什么？12版执行力母稿3“管人”还是“管事”为了追求和谐而在处理问题时，和和气气，把追求和平共处当着追求的目标，就会忽略甚至忘记了所应追求的真正目标——医院的发展。追求和谐的管理，重心在管人。由于人很复杂，其关注点在人的感受，人际间的厉害得失，这样的管理成本很高，管理效率低下。（态度、道德、思想和情感）追求医院发展的管理，重心在管事，把医院发展当作唯一的目标，由于目标单纯，管理成本低，管理效率高。（管理人的能力，而不是人的其他方面）正确的管理是管事——流程。没有管事的管理是错误的。因为管事，才去管人。先管事，因为管事而去管人，并且只管人的能力。12版执行力母稿3围绕医疗工作抓质量围绕科室建设抓重点围绕科室主任务抓好骨干队伍围绕全院工作当好参谋善于运用时间保证高效能的领导善于运用人才，培养造就人才执行什么？——管理艺术12版执行力母稿3

科室的工作质量管理及重点环节控制注意专业人才的配备和培养加强仪器设备的管理制定和完善适合各自科室的特点规章制度制定和落实质量标准12版执行力母稿3重点抓好术前准备、术中管理、术后处理。重视“三基”训练（基本理论、基本操作、基本技能）加强住院师规范化培训重视与辅助科室的合作协调管理重视新技术、新业务的质量把关执行什么？——管理艺术12版执行力母稿3执行什么？——创新应用型技术创新（创新就是率先模仿）整合创新、流程创新原创性基础或技术研发以激情唤起创新（创新一定要有道德底线）以低成本的方式进行创新以技术创新的方式降低成本创新是5%的改进与改善把创新行为、创新活动形成合力12版执行力母稿3科室愿景一般包含四方面的定位：科室发展的短期目标和长期目标是什么？科室将来具有什么样的经营特色？科室的经营定位是什么？科室的核心竞争能力在哪里？科室的愿景明确了科室的战略发展方向，同时让科室的员工觉得医院有发展潜力。执行什么？——科室愿景12版执行力母稿380%的人脉+20%的知识80％EQ＋20%IQ70％沟通＋30％能力99％魅力＋1％权力30%靠战略、40%靠执行力、30%靠运气医院的“大”源于战略、“强”源于执行非权力影响（人格、智慧、感情）建立平等、融洽、朋友式人际关系，营造宽松、和谐、互动信任氛围团队领导力（能够赢得团队的信任）战略导向（能够确定正确的战略方向，制定方案并付诸实施）成效导向（能够战胜困难并超越目标）协作与影响（能够有效地与同事及合作伙伴协作，并促进业绩增长）成功12版执行力母稿3为什么医院制定了目标，最终的结果却相差甚远？为什么健全的规章制度和明确的岗位职责形同虚设？为什么经过仔细论证的计划和行动方案无法达成预期效果？为什么完美的设计思路，变成毫无意义的空想和空谈？为什么战略不错、思路不错，做起来就错？为什么好的决策会一而再、再而三地付之东流？为什么看似雄心勃勃的计划却一败涂地？为什么议而不决、决而不行、行而不果？缺乏执行力

40%是因为缺乏有效的管理流程、机制和考核；20%是因为执行的战略、战术不明确；15%是实操者的执行能力不足；15%是因为员工的责任心不够；10%是因为信息沟通不畅直接导致执行的走样。60%是因为管理层的原因。90%是由于战略分解和落实的环节出了问题，而各级管理人员，正是贯穿医院战略分解和落实过程中的这根轴。多数的医院的失败并非是因为战略的错误制定的战略只有不到10%被有效执行，而在失败的战略中超过70%是因为执行出了问题12版执行力母稿3执行力的解析高层管战略（决策做什么事、做正确的事）是工作目标，担心的是战略目标和管理方法在具体操作中难以兼容；中层管执行（正确地做事、怎么做）是工作态度，是事务，担心的是结果和目标的差异；基层管操作（迅速地完成任务）——这三层都是通过机制、制度、规范来传递管理。执行力就是高效、按质按量完成自己的工作和任务的能力通过一套有效的系统、体系、组织、文化和技术操作方法把决策转化为结果的能力联想的CEO柳传志解释是:执行就是要选择合适的人在合适的位置做合适的工作。

GE公司老总解释是:不去做任何一件“官僚化”的计划和事情.

Dell公司老总解释是:执行就是每个环节都一丝不苟。

我的理解：执行就是实现目标，执行力就是贯彻力，简单的理解“执行力”的概念

没有失败的战略目标，只有失败的战略执行——执行出绩效韦尔奇：如果你选对了人，给了他们施展的机会，并且以酬劳作为载体，那么就几乎不用担心他们的执行力了。12版执行力母稿3执行力包括三个要素——流程——管理与业务——流程要素

技能——岗位执行能力——工具和角色要素意愿——主动性与热情——心态要素

执行力的三个决定因素：纪律、速度和细节执行力需要人才保障：各级管理人员配置是医院战略能否成功的关键：将合适的人放到合适的岗位，并承担责任（晋升）；积累管理经验，为承担更重要的责任蓄力（轮岗平调）。上岗后的职位辅导、指导和解决工作中遇到的难题，从而缩短新人的适应期，尽快做出成绩。执行的要件——诚信、负责、量化细节基本行为——执行前的民主、执行中的听证、执行后的奖罚12版执行力母稿3缺乏执行力的因素1、决策因素（决策的可操作性、接受程度差、下级作用不能有效发挥影响执行）2、心理因素3、教育因素4、机制因素5、组织因素6、过程因素医院战略具备了具体化的执行人、时间、目标和考核后，才是可执行的战略12版执行力母稿3执行力不强的原因——目标总不能实现

对执行计划的理解变化总比计划快，制度本身不合理且朝令夕改。计划疲劳（内容空洞、口号式、对计划反应麻木迟钝、不催不办）计划迷失方向（目标繁杂、无序、无所适从）计划不落实（不尽其责、难尽其责、忽视岗位责任、忘记执行目标）计划偏差（没有意外预案、只有任务无行动、有了行动无约束、执行过程无纠偏、完成结果无保证）计划独行（只靠自己努力、没有整合资源、没有团队）

没有建设以执行力为导向的目标管理体系；没有确立以目标管理为基础的绩效评估体系；没有建设以强化执行力为前提的奖惩体系。抱怨，问题披着抱怨的外衣时，就会增加解决问题的难度，真相也在不同人的抱怨中被掩盖。12版执行力母稿3执行力不强的原因——管理者

1、管理者对政策的执行不能始终如一，虎头蛇尾，没有常抓不懈。

2、管理者出台的管理制度不严谨，指令朝令夕改，让员工无所适从。导致好的制度、规定、正确指令安排也得不到有效执行。

3、管理者出台的制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，繁琐不利于执行。

4、管理者出台的执行的流程过于烦琐、不合理，缺少良好的方法。没有困难清单。

5、管理者缺少科学的监督考核机制，一是没有监督，二是监督的方法不对。

6、医院的执行文化没有形成凝聚力，或文化没能有效地取得大家的认同。（出现大量违规与不满情绪；出现效率低，人浮于事和消极怠工的现象；缺勤率增长；下属对工作缺乏兴趣；病假人数增多；人员流动增多、经常争吵；原因不明的疲惫现象——团队缺乏干劲的表现。一个人拖拉，到一个团队拖拉—态度上拖拉—动作上的拖拉。过份追求完美）。7、反复（管理者缺乏持之以恒的行动力；或管理者还没有找到解决问题的纠正措施）

8、管理者对执行过程出现的偏差缺乏敏感性。

9、管理者不能做到在其位谋其职。

10、管理者在执行过程中没有充当表率。

11、管理者对战略不能始终如一地坚持。

12、管理者没有影响力和指导力。（执行前，清楚战略。具体的执行方法与策略。执行中，动态监督，提供及时的指导，建设性的建议。）

13、管理者在实施战略时可能耗时很多，在执行一段时间后就会失去耐心。

14、管理者可能会因为折中了各方面的意见而流于平庸化。

12版执行力母稿3你的指令清楚吗？——管理者任务布置不明确，不清晰，员工理解偏差。复杂工作时，只交代要求，不与下属一起做计划，造成下属工作无法开展。对下属原则性指导多，给具体方法少。对决定不加跟进，在执行过程中缺乏监控，或监督的方法不对，导致任务不能及时完成。到处都是重点，员工不得要领，要么太软，要么太硬。因人而异；多头指挥，无所适从；形式主义；变形走样12版执行力母稿3不愿授权的原因——员工不知“执行力”为何物，没有想到视授权为软弱的象征，自以为是视授权为不道德的行为什么都事必躬亲，热衷于把权利紧紧握在手里恐惧，出了问题反应慢我太忙了，兼职太多我做不到最好最快，纵容能力不够的人不认同医院的文化，拉帮结派，形成内部对立害怕出错及随后的责备爱找借口和推卸责任，不负任何责任没有任何人可以信任，缺乏沟通自认为是不可缺的人，自命清高，过于维护个人的领导尊严不了解状况，不学习，不上进，能力倒退把能力摆错了地方，或虎头蛇尾12版执行力母稿3拖延不决的原因——员工为了逃避过重的工作为了逃避不愉快的工作为工作草率而辩解为了赢得同情为了推托责任为了维护一个脆弱的自我形象为了避免改变不适当的目标，到处都是重点解决问题的资讯不足工作完成的时间没确定约束太多时间估计错误细节缺位；如果（执行力没有如果，只有结果）；意愿不高（第一取决于他的品德，二是取决于他的能力，三取决于他的意愿）；传递效率的失效；方向不对（主人翁态度）；目标任务没有分解到自然人；记不住（执行版本）；没有严格的监控体系12版执行力母稿3把合适的人放在合适的地方世界上本无蠢材，任何人都有发展的潜能所谓蠢材，常常是放错了岗位的天才垃圾是放错位置的财富博士、硕士、海归也要放对地方才叫人才战略本身并没有问题，最后之所以失败只是因为用错了人12版执行力母稿3会议无结果的原因——开会的效率直接反映组织的成熟度和领导的管理水平不知道要讲什么——只好下次再开会不提无把握问题——为了保护自己不提分歧性问题——为了维护团结不提质疑性问题——为了不使人难堪不关心别人说什么—只为了表白自己只作折中性结论——为了使大家接受我们都认为自己懂得开会，就像每个人都认为自己会吃饭一样，但并不是每个人都会吃出健康。我们都在开会，但大部分会议并没有效率，达不到会议组织者期望的效果。12版执行力母稿3执行力不强的原因—传递听到任务的只有80%，能理解的只有80%,对理解的内容接受了80%，接受到会去落实的80%，落实的只有80%符合要求，符合要求的只有80%产生绩效——80%×80%×80%×80%×80%×80%＝26%在执行的传递过程中，由于环节繁多，流程过长，使得执行消耗在过程中，极大地影响执行的最终效果。所以要减少传递环节，提高传递效率。听到批评时一般会采取：回避、不承认、找借口、回击。12版执行力母稿312版执行力母稿3执行力不强的原因——综合因素缺乏明确的目标和目的，工作任务模糊不清。作业方法的程序是无效或低效的，缺乏合理的执行系统。技术训练和技能的培养计划不完善或无效。低能的管理领导艺术，会议枯燥，把时间和精力用在形式主义上，过多分析、反复讨论，但回避讨论容易引起争论的问题，无法作出决定。进行决策的时候没有一个人提出异议，或团队成员对已做出的决定反复提出质疑，但最终都没有得到任何实际的结果，这通常都是在缺乏互动的情况下做出的，是做出决策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通，没有在富有建设性的讨论中相互协作。重技术、轻管理，管理人员与下属关系不好，成员对工作表现突出的同事心怀怨恨，背后进行人身攻击，不能正确处理团队成员间的意见和建议，不愿请求别人帮助，不愿给别人提出建设性的反馈意见。不愿为别人提供自己职责之外的帮助。不愿承认和学习别人的技术和经验。下属的工作干劲差，缺乏明确的时间观念，惧怕开会，尽量减少在一起的时间。把责任压在团队领导一个人身上。医院文化不能深入人心，成为“口号管理”。12版执行力母稿3

华盛顿合作定律——一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。（三个和尚）“窝里斗”“办公室政治”团队内耗，不完备的团队合作文化，团队内广泛的技能和广阔的知识面与个人的才能和知识面相比，更加具有绝对的优势。合作是一个问题，而如何合作更是一个问题。破解华盛顿合作定律，关键在于团队的管理，必须明确成员分工，落实成员责任，以降低旁观者效应；采取激励机制，实行目标管理，以避免社会惰化作用；注重素质结构，重视组织沟通，以减少组织内耗现象。美好的愿景是团队合作的基石明确的目标是团队合作的关键而最终的核心是信任，没有信任就没有一切12版执行力母稿3一条信息在向上多层过滤过中失真一个决策在向下多层传递中变形；多头领导，政出多门，业务重叠，制度繁琐，责权不明，职能紊乱，；有成绩时层层争抢，有责任时级级推诿；协调困难，运转不灵，尾大不掉，能力低下，无所作为，敷衍塞责。在这种组织层级体制中，员工与岗位是否匹配（胜任）？胜任者希求继续晋升直至到无法胜任的岗位，结果是大部分岗位是由不胜任者担当。另一种情况是很多人升不到他胜任的阶层，只有1%的人能够实现自我价值。（高估自己；郁不得志）实现的途径多是补缺，加速的办法是上面“拉动”（关系、熟人）；二是自我的“推动”（自我训练和进步）。对个人，应朝者提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。对组织，要为个人提供创造性工作，使组织环境能给员工提供足以使之留在胜任职位的条件。管理就是服务员工，组织的成功在于汇聚员工的创造性，而不是监督他们拼命工作。12版执行力母稿3谢谢！

12版执行力母稿3如何提升执行力（文化）文化（建设执行文化，风气是文化最高的境界，创造执行环境，环境是一种价值标准，共识：服从就是我们的本分，执行就是我们的本分，雷雨风行是我们的本分，有一个事先统一的价值标准，在大事大非的事情上一定要有共同的价值标准，有了这种价值观后，然后围绕企业，质量，服务，成本，效率，危机，敬业。就构成了价值体系，要想实行，要有程序法，把这些思想变成规章制度和行为规范，言行举止，工作环境，）医院的失败不是某方面的错误，也不是策略、计划的错误，也不是政策措施的错误，而是管理者与执行者的共同错误。要让优秀成为习惯（建立一份职业习惯清单）。将敬业成为一种习惯。没有激情，如何敬业？激情是对自己所从事的工作表现出浓厚的兴趣和热爱并享受成就感和荣誉感。团队协作意识，才能讲高效的沟通（制定相应的准确性，唯一性，完整性的表达标准，沟通还需要升华到规章制度上，所以沟通力要提升到沟通的态度层面，关键在于态度）12版执行力母稿3如何提升执行力（愿景）愿景——发自团队成员内心深处的真实愿望（也体现着领导的意志），始终激励和吸引着每一位执行者。当愿景能够激励执行者的想象力、创造力、自我奉献的时候，执行才更有效。愿景——往往只有在重复多遍之后才能令执行者信服。所以要在执行前反复宣传、动员，帮助下属认同任务，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而转化为行动的使命感，这种使命感又催生战斗力，激发执行者的潜能。12版执行力母稿3如何提升执行力（善待员工）给他们接受再教育的权利；给员工一种医院归属感。严管与善待相统一；管理与服务相结合；坚持人性化管理、个性化服务。通过有效沟通，有针对性地做好工作，改进服务，理顺员工情绪，减少员工的怨气，提高满意度和忠诚度。尊重人格，尊重首创精神，与人为善，宽恕缺点，给人机会。只要不是玩忽职守，都应以友善的态度对待。建立建议制度，简化建议程序，认真对待员工建议，说明建议未被采纳的原因，兑现奖励。倾听是改善团队的一个重要手段，理解说话人的情感。制度落实死穴——沟通障碍。不争是非，而求优劣。12版执行力母稿3如何提升执行力（沟通与协调）良好的沟通是提高执行效果的前提，在执行过程中与其上司就执行情况进行持续的沟通，有利于及时发现执行中的偏差，并予以纠正。有好的理解力，才会有好的执行力，好的沟通是成功的一半。通过沟通，就容易群策群力，集思广益，适合各自的能力，并形成合力医院内存在的问题70%是由于沟通不力造成的，通过沟通就能解决。反馈也是沟通，执行的好坏要经过反馈才能知道。医院员工为了共同的目标而齐心协力，勤奋工作，就能达到事半功倍的效果。12版执行力母稿3如何提升执行力（激励）

提升职务在任何时候都有强大的激励和凝聚力，它使人自信，主动追求卓越，使人充分发挥潜在的能力，处于持续的发展过程中，把人才的创造力长久地保持。激励（利益是执行的原动力，用低成本的方式去激励员工，甚至于不用花钱，个体需求分析表，激励的力量等于效价乘期望乘时机乘时限乘公平值。）12版执行力母稿3如何提升执行力（制度）一项好的制度没有人去贯彻落实，那么这个好的制度和废纸没有什么区别。即使一部存在缺陷的规章，如果有人认真地执行，进而不断地发现问题，不断改善，垃圾也会变为宝藏制定一个非常具体的可操作可执行的管理制度，针对性和可行性是制定制度时必须考虑的两个原则

制定高标准、严格的标准，用制度规范执行力的标准制定一个处置方式，用制度建立和加强执行力激励机制（以罚代管，管理手段单一，缺乏有效沟通，这种制度在落实中往往无法得到员工理解，认可，容易形成对立情绪）制度制定后要不断检查、不断监督（员工只做你要检查的东西，而不是你期望的东西，制度重于能力，不能上有政策，下有对策）制度约束可以让执行者得到60分；注重了医院文化建设、注重了对执行力的强化，可能会得到90分12版执行力母稿3如何提升执行力（制度）

一、制定制度：1、不能违法。2、要经过民主程序肯定，要充分考虑到员工的心理承受力，制度的公正比合理更重要。3、应及时修改、补充（没有完善的制度，只有发展的制度，合理的制度）。4、要对医院内外环境的变化做出迅速而且恰当的制度性反应，使制度更加适应环境的要求，保持适度的弹性。5、制度法规要让人怕，政策讲话要让人爱。二、完善制度：1、认识制度的价值。2、让制度成为体系。3、让制度走向执行。4、让学习成为常态。5、灵动制度的艺术。6、完善制度从我做起。7、降低制度改进的成本（灵活的调适机制、反馈机制）12版执行力母稿3如何提升执行力（纪律）纪律是执行力的第一要义，最重要的环节：

违反纪律大多数是因为不能很好的调整适应。纪律准则：预先警告原则（制度）；即时原则（惩罚）；一致原则（公平）公正原则。纪律是效率、质量的保证，它降低了医院中员工之间、员工与领导之间、员工与病人之间处理关系的盲目性和随意性，它有助于降低员工交流的信息损失和交易成本。无折扣法则——命令被正确而有效率地执行。只要是命令就应该让执行者瞩目惊心，认真对待，不得夭折。12版执行力母稿3如何提升执行力（授权与责任）

授权（发挥团队的作用，给下属授权，职责性授权，委托性授权——前提是团队已经发展到相当成熟）让员工在工作中承担责任，拥有决策权，管理越少越好，给员工更多自由发挥的空间，更有创造性使他们按照自己的方式完成任务。职责绝对性，权责对等，一切由你处理，事后向我报告工作（结果）。少请示，多报告，少责人，多责己。弹性授权制度、弹性权力，即时的解决方法。危机发生前就应建立一整套危机预案，这是建立在合乎管理逻辑的假设前提下做出的相应行动方案。检验各项工作可以通过绩效考核来实现，而不仅仅只是从单纯的道德、制度或规范等来约束。阳光下的奖惩制度才能不会使执行力做无用功。12版执行力母稿3如何提升执行力（绩效）绩效管理要公平。没有压力就没有动力，没有绩效就没有约束，执行也会成为空谈，重视绩效就是重视执行的结果。12版执行力母稿3如何提升执行力（看、盯、练、逼）重执行，看结果（追求最优解，以结果为导向，以业绩为导向，不看错不错，只求好不好）盯（对付讲过了的办法。盯的三条原则：一、会议有没有可执行的决议，议而不决，没有决议，决议不可操作，不可衡量。二、决议有没有落实分解到自然人，目标分解到自然人，范围越大，执行力越小，任务、计划、目标分解到自然人越有执行力。三、跟进关键环节。盯就是检查，员工只做你检查的，不做你所期望的，会盯的干部有实效，不盯的干部不牢靠。盯是跟进，盯是确认，盯是监控，盯是职责，盯是过程控制，盯是结果把握，盯更是一种职业精神。）练（对付我不会的办法，管理是盯出来的，技能是练出来的。）逼（对付不可能的办法，显能—尽力而为，潜力—全力以赴，潜力是逼出来的）借口（为了推卸责任的叫借口，为了解决问题的叫原因。即使是别人的错，上一环节的错，也应该用自己的作用把差错降到最低，没做好就是没做好，没有任何借口）12版执行力母稿3如何提升执行力（有效方法）职业化培训（十项：服从力、计划力、配置力、沟通力、教导力、激励力、监控力、应变力、纠防力、行动力。定量化的东西讲究管理技术,定性化的东西要讲究管理艺术,先训练他们的计划思维，全局观念、上一级角度、整体考虑、取舍。欲望无限，资源有限）。做好带教。组织（配置力的两个原则：最少原则，合适原则。建立员工分类手册）监控（监控力，就是给他一个框框，让他想坏没有办法坏。没有约束的激励，是无效的激励，没有激励的约束，是无效的约束。讲究约束的艺术，刚性的柔性的，既约束了员工又不打击员工的积极性，制订两项以上的处罚方案）跟进（对下——确保每个人能够意识到并切实完成自己的任务，对上——给领导传达你正在做事，跟进是执行的核心所在，每次讨论之后，必须制定一份清晰的跟进计划，目标是什么，谁负责，什么时候完成，通过何种方式完成，需要什么资源，下次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。如果没有精力对某个项目进行彻底跟进，千万不要批准这个项目。）应变（环境变化的适应能力，按照主动性分，一是引领变化，二是应对变化，按照时间先后，一、一种叫预变，二、叫因变，四流人死于变化，三流人追赶变化，二流人顺应变化，一流人引领变化）纠防（纠防力，他解决的就是不要犯重复性的错误。先纠正：错误在继续进行。二、重大紧急的对外事项，三、权衡利弊得失而定验证、归口，归类，分析，分析原因越深，解决问题越彻底，核心就是不再重复犯同样的错误。纠正，纠正措施，现场改善，流程改善，流程再造，精确复制等于高效执行，技术与工具的改善对于执行力来说高于管理流程的改善，大幅度地避免了人为关系的影响。12版执行力母稿3如何提升执行力（有效方法）

理解决策（所有的高效执行力都必须建立在正确合适而相对稳定战略决策的前提下，高层领导有最高的决策力和配置力。高层领导要有对各种资源尤其是重要人力资源进行配置这种能力。高层领导要建立激励（分配制度）约束的机制，并且对重大的人和事要进行监控）。12版执行力母稿3如何提升执行力（有效方法）推诿——员工推诿是有规律的，对他有坏处的、责任重大的、时间紧迫的、节假日、不擅长、不感兴趣，因此要进行有效监控。因人而异——同样一个处罚问题，一视同仁。多头指挥，无所适从——发布指令者努力实行同步的，一式多份的主动沟通，统一口径，避免让员工从参加会议的领导那里听到不一致的消息。执行者要有良好的沟通与反馈的能力。形式主义——制度、标准不能只是挂在墙上，要有执行版本。有难度的地方出问题，也许是水平问题，没有难度的地方出问题，那就不是水平问题而是态度问题。不注重细节，“差不多”，执行力精细化管理时代，强调注意细节。差一点是你个人的行为，差很多是组织的代价。执行力有很多参差不齐的状态，不会尽职尽责。执行力没有如果，只有结果。要用程度来衡量。要制定最终时限及针对问题的进展和各个步骤规定具体时间，并通过纪律和规定督促遵守。执行力有变现系数，其原因是个人意愿不高，不能有效地最大限度贡献。一取决于他的品德，二取决于他的能力，三取决于他的意愿，还有团队传递效率——上面到下面，内部，横向，内外都在传递。单个很优秀，合起来执行就不行。12版执行力母稿3如何提升执行力执行力的特征还有矢量（大小、方向、接口）。大小的标准只能是执行能力，执行的时候到底以什么为目标？个人？当每个人都实现工作目标时，组织目标也就达到了。但有二个条件：一必须建立在我们的医院已经科学管理，我们的目标的设立才是科学的，二必须建立在我们个体之间通力地协作，有效的沟通上。个人目标服从组织目标就需要调整，人人要以上一层的组织目标为方向，用科长的态度当科员，以部长的立场当科长，用老总的胸怀当部长，以老板的心态来打工。（主人翁意识）解决方向问题就要做好目标管理，目标的设立，分解，检查，纠偏。解决接口问题就要略为重叠，不要脱节。12版执行力母稿3服从不附加条件、没有任何借口没有了等级关系，将会影响服从力。而服从是执行的前提，要有等级理念以促进，学会服从（坚决执行，马上行动）

有找借口的习惯，没有寻找方法的手段。成功的执行者不需要编制任何借口而愿意为自己的行为和计划而改变自己。执行者不能控制外因时，唯一能改变的，就是执行者自己，适应不可改变的外因。思路决定出路，态度决定高度决定结果。认识变，则心态变；心态变，则行为变；行为变，则结果变。态度（敬业）做不到，又怎么能指望他服从企业的各种制度？

12版执行力母稿3服从首先是服从力，服从是执行的前提。真心地服从，强调的是态度问题，通力地协作，有效的沟通。基层的员工我们要求他服从力，行动力，协作力，沟通力，用执行版本,作为服从要签订合同。过程反馈要养成主动沟通，并建立沟通制度，可解决政令不清、多头管理的问题。管理层有一个错觉：认为人们服从的是权力和金钱，而不是人们所尊重的理念。权力和金钱是管理层专有的，是只有管理层有而员工没有的东西；而理念是大家共享的，在理念面前人与人是平等的关系。在一个理念面前院长和医生有什么关系？既然员工的努力的动力完全是为了钱，那么他们所有不满意都要用钱来平衡，如果员工服从的是权力，结果必然是整个组织对权力的依附。一个执行者不需要有太多的个人艺术，否则很容易形成与管理者的博弈。当艺术的持有者成了不可或缺的人，这就意味着组织要面临随时被挑战的风险——不让任何执行者成为组织不可或缺的人。服从没有面子，服从应直截了当，接受当先，立即行动。有不同意见，可以在老板决策前建议。执行力度不够也可能是领导能力的问题，但根本的原因还是服从的问题只有8%的员工真正了解医院的战略，员工的工作中只有8%与医院的战略密切相关12版执行力母稿3如何提升执行力高效执者，不仅要讲大道理大原则，更要针对具体对象，贴近具体事件，授权具体措施，才能获得实际成效。有具体措施的更有执行力，有行动方案的更有执行力，有制度流程配套的更有执行力。有效执行力有赖于精细化管理支撑，强调首先简单化而后精细化。为什么反复？一是因为管理者缺乏持之以恒的行动力，坚持到员工养成职业习惯为止。二是管理者还没有找到解决问题的纠正措施。会议之后，是跟进和应变，好的评估会议的一个重要标志就是它总是有一份详细的跟进计划，如果没有这份计划，与会人员很可能在会议结束之后就把会议内容抛之脑后。所做的承诺也就成了永远无法兑现的空话，所以必须确保人在离开会议的时候都明确自己的责任，而且能够在今后的工作中兑现自己的承诺，其手段是向每个与会人员发一份备忘录。公布工作目标和标准，要求公开明确地承诺，定期进行简要成果回顾，把嘉奖重点放在团队业绩上。12版执行力母稿3如何提升执行力执行的意义要求主动自发，其次还要求创造性。所谓人才，一较高的专业水平；二创造性的工作能力；三高尚的职业道德。执行力不跟你讲困难而跟你讲方法，不跟你讲缘由而跟你讲结果。创造性执行一以法律与职业道德为底线；二以规章制度的精神实质和组织的最终目标为底线；三以上司的真实意图为底线。放对地方。邮递员和传声筒——生动化宣传贯彻，档案版本，执行版本。宣贯要有密度和力度，理解才有深度，只有记住制度，才能执行制度。提出困难清单，制定对策措施。遇到意外和不利情况时要及时分析。不折不扣执行，反对死板地执行（理解规章制度精神，实质的前提下创造性地执行）强调首先简单化而后精细化快速行动的执行氛围（创造迅速反应，马上行动，执行力坚决主张速度第一，完美第二，行动第一，想法第二，结果第一，过程第二，）。12版执行力母稿3如何提升执行力（绝不拖延）拖拉现象（态度上拖拉、动作上的拖拉、过份追求完美）落实制度规定的每一项工作细节；上级布置的每一个任务；今天该做的事。有了任务马上去做，把忧郁和争论抛在一边，以最快的速度去执行落实，去做好自己分内的那个部分——态度决定一切，执行没商量，不要等100%有利的时候才做。执行一定要问结果，结果决定一切。

没办法——办法是想出来的我不会——技能是练出来的不可能——潜力是逼出来的说过了——管理是盯出来的12版执行力母稿3如何提升执行力（责任）执行要到位，责任先到位，责任不到位，执行必缺位。责任心体现在三个阶段：一执行前；二执行过程中；三执行后出了问题。所有人都有责任，实际上是所有人都没有责任。责任分解到自然人——明确这就是你的责任。一流的执行必有一流的把关，执行前再三检查，执行中对对多种可能性的了解和考虑，以随时作出调整。出了差错一定要有相应的惩罚措施。奖惩：在初期不太自信时用奖励权，惩罚权往往多些，当越来越自信时，个人魅力影响就越重要，包容性越强。有包容性，往往善于鼓起别人跟着自己走。12版执行力母稿3如何提升执行力（重视细节）细节决定成败。工作的质量就体现在细节上，细节是执行力的差距所在。把重视细节执行细节培养成一种习惯，天才与凡人的最大区别、人才责任心和敬业精神正是体现在对细节的态度上。三分勇气，七分准备。细分工作，填写工作清单，小事做到位。不懈努力，重视细节，聪明执行。12版执行力母稿3如何提升执行力

时间与日程管理：有效的管理者总是会制定时间分配表，围绕自己的主体业务编排月工作计划（月程）、周工作计（周程）与日工作计划（日程）的；他们总是能很好的区分事情的轻重缓急，并依自己的工作时间的多少来进行安排工作日程：依“重要且紧急——重要但不急——不重要但较急——不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的事情较好的得到处理。

抗干扰管理：有效的管理者总是能“善待”好电话、手机、E-mail，能有效运用他们，但又不会让它们轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”.特别是自己在开会、在写方案等时，不会让其干扰会场、打断思路。会议与报告管理：有效的管理者能善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，并且从来不开无效会议和看无效报告。明确工作任务：内容、工作量、要求、目标、完成时限组织分工：各自承担什么工作任务；工作切入点：按什么路径开展，到哪里终止工作进程：方法工具、工作资源与条件，如人、财、物、时间等；工作结果：结果预测影响、反馈、评价或感受

备忘录：有效的管理者会随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重急缓编排到工作日程里面去，从而总是把工作做得井井有条、疏而不漏。记忆系统：有效的管理者能把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条，随时可以快速取出；能把自己的经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，随时提取参考

12版执行力母稿3如何提升执行力助理或秘书的运用：有效的管理者能充分运用好自己的助手去进行工作跟踪、专案调查、工作稽查、收集整理信息、传达信息指令、文件资料整理等。检查清单：有效的管理者会针对重复性的规律性的工作设计一份份程序清单，到再次做这件事时，则拿出清单"按步就搬"，从而提高工作效率与效果。如：出差时用品清单，招聘时事项清单，现场巡查时检查清单等。掌握了解下属的日程安排：检查下属的工作日志和工作报表；布置工作时要有工作清单，建立报告和反馈制度，随时掌握工作的进展状况；定时检查，不仅发现下属在执行工作中存在的问题要和解决问题，而且可以指导工作鼓励士气，最后，要善于召开工作会议，总结工作状况，布置以后的工作，听取下属意见、想法和要求等通常可以用以下几种方法去调控下属的行为，让我们的工作得到有效控制与开展1、工作日程2、工作日志3.、工作报表4.、工作指令清单5.、报备与回馈制度6.检查与稽查7、定期述职与考评8、管理制度

9、周工作会议

管人的方法=岗位+任务+目标+预算+责任管人责任心=努力+认真+细致+组织协调性+计划性+为人可靠+坚韧+成就结果

有效的工作方式=时间日程管理+优先顺序管理+授权与任务管理+意外干扰管理+会议管理+报告管理+备忘录管理+检查清单管理+记忆系统管理+助手运用管理12版执行力母稿3如何提升执行力（个人执行力）1、管好自己（谦虚才是最好的自我保护武器，不要抱怨，不要退缩，避让中完善自我，自制、情绪控制，抗压力，保持足够的弹性）2、管好事情（任务不延迟启动，盲区才有机会，时间管理）3、管好下属（管理他人的弱点，不要超越组织的容忍的极限）4、懂得潜规则（上司是最好的资源，不要与上司为敌，要善于整合上司的资源）5、保证必要的运营经费（战略是否得到足够的资金支持）12版执行力母稿3如何提高执行力——预防执行偏差

1、详细的分析报告；2、数据化的目标；3、目标有效的分解；4、有明确的目标评估标准；5、实施这个战略有什么样的威胁；6、确保全员理解战略，个体明确职责12版执行力母稿3如何提高执行力——人员设置1、找对人来做对事；2、不要因人设岗，因岗而设置不必要的部门和流程。3、有一套很好的培训人、发展人的机制，使老员工得到成长，新员工得到培养；4、用坚决执行的人，检讨和改善战略是高层的事情，不能上面说一套，下面做一套；5、把话讲在前头，工作流程是明确每一个人必须做什么样的事情；绩效考核是告诉每一个人，这件事情做到什么样的标准才叫有执行力，以及做到这个标准后这个人可以得到什么样的奖励，做不到会得到什么样的惩罚；6、把不必要的环节去掉。12版执行力母稿3计划Plan执行Do措施Action检查Check执行力PDCA循环执行力保证系统管理始于计划，按计划严格执行，对计划执行情况进行监督检查，措施监控，如果检查发现执行不力,预期结果与计划有差异,必须立即采取措施调整计划目标。执行计划要素：最终愿景、阶段目标、组织分工、预备方案、资源配置。要素也要不断修补12版执行力母稿3执行的24字战略决心第一，成败第二（事前）速度第一，完美第二（事中）结果第一，理由第二（事后）结果提前，自我退后，锁定目标，专注进度沟通——前提协调——手段反馈——保障责任——关键决心——基础绩效——动力12版执行力母稿3

流程化——任何一个事件都有流程（事前、事中、事后）。80%工作流程是