精益生产在汽车零部件企业中的应用-以M汽车零部件企业为例

精益生产在汽车零部件企业中的应用——以M汽车零部件企业为例PAGE内容摘要精益生产(LeanProduction，简称LP)是美国麻省理工大学的几个国际车辆项目机构（IMVP）的专家们对日本丰田公司JIT的“准时间”生产模式的称赞。日本丰田公司的“丰田”生产模式是由“精益制造”而来。这是美国福特公司在引进了大规模的生产方法之后，为人类生产和商业带来了巨大的冲击。当前中国的公司内部存在着大量的资源消耗、内部损耗、运营成本高、效率低、顾客满意程度低等问题。引入精益生产是改变生产、降低成本、提升效益的一项重大措施。通过对M公司的实例，对M公司的生产经营状况和存在的问题进行了剖析，并对其实施的可能性进行了探讨。从改善班组管理体系、确保班组安全生产、对产品缺陷分类管理、建立动态流程监测等方面，阐述了M公司推进“精益生产”的总体思想。希望M公司能够采取“精益生产”的方式来改善生产效率，提升产品质量，降低生产运营的费用。关键词：精益生产；汽车零部件企业；M汽车公司

目录一、引言 1（一）研究背景 1（二）研究意义 1二、理论概述 2（一）精益生产的含义 2（二）精益生产的基本思想 2三、M汽车零部件企业有限公司现状及问题分析 3（一）公司简介 3（二）生产管理现状及存在问题 3三、M公司推行精益生产的可行性分析 5（一）SWOT分析法简介 5（二）M公司推行精益生产的SWOT分析 5四、M公司推行精益生产的基本思路 7（一）坚持自上而下、上下结合、全员行动 7(二)坚持从点到面、逐步推行的方式 7(三)以质量管理为切入点，进而优化车间生产管理 7(四)在推行精益生产的实践中学习、总结和提高 7五、M公司推行精益生产的具体实施策略 7(一)完善班组管理制度，保证班组安全生产 7(二)对产品缺陷进行分类管理 8(三)建立动态的过程监控生产过程 8六、结论 9参考文献 11精益生产在汽车零部件企业中的应用——以M汽车零部件企业为例一、引言（一）研究背景美国福特公司于20年代初期创建了世界上首条大型的生产流水线，它能降低生产成本，提高生产效率，使其符合美国的国情，使其从一小部分人的奢侈品转变为一种普通的运输方式，美国的汽车业很快就成了美国的主要行业，包括钢铁、玻璃、橡胶、机电、运输等行业。日本丰田公司在满足这种需求的同时，率先提出一种高质量低消耗的多品种小批量混合生产模式，也就是所谓的丰田制造模式。这一更为高级的制造方法，不但让丰田自己走出了倒闭的困境，而且，由于它的普及，日本的汽车业也因此而一飞冲天，跻身于全球的汽车业之列。美国在上世纪70年代和80年代遭遇了制造萧条，他们也推行和改善了丰田的生产模式，并把其称为“精细的生产模式”。精益生产法是21世纪的一种最尖端的生产方式，它以“零库存”为宗旨，以“人”为核心，以减少浪费，降低成本，提高质量，增强企业适应市场的灵活性，以保证企业的竞争力。通过高效的推行，全球许多企业从过去的艰难经营和管理中摆脱出来。与此同时，在实施过程中，通过下放的方式，强调团队合作，调动员工的主动性和创造力，以达到消除缺陷和废物的最佳目的。（二）研究意义M公司是我国一家以制造车辆零部件及工程车辆零部件为主导的大型私营公司，以用户定货为动力，产品多样化，生产组织流程呈现出多品种、小批量的特征；由于全球市场的战略性转变和市场需求的增长，公司对产能的提高也越来越迫切，工厂每周要生产80台以上的产能，对2020年的产量进行了统计，结果显示在现有生产方式下无法达到公司下达的提产目标且随着整体市场的转移，所有产品都有增量的趋势，导致产品所占生产时间不同程度上有所下调。因此，为了提升生产效率，提升产品质量，降低生产运营的费用，M公司决定在生产中大力推广“精益生产”。推进“精益制造”，建设“强竞争力”的公司，对于促进我国公司的发展，将起到非常积极的作用。要抓住全球的经济节奏，必须抓住国际上的先进生产模式，武装生产，提高竞争力。精益生产是当今全球最先进的生产方式之一，其灵活性、合理性和效率在很多工业和公司的实践中都被证明是有效的。与常规大规模生产相比较，它仅需一半的人员，一半的场地，一半的投资，一半的生产周期，一半的产品研发和更低的存货。要实现制造业的持续发展，必须大力推进精益制造，提升企业的核心能力。二、理论概述（一）精益生产的含义精益制造，即精良、精确的意思是“精”；“益”的意思是利益。简言之，“精细”是指“准时”、“无缺陷”、“零库存”、“零缺陷”、“零库存”。从理论上讲，“精益生产”是一种以社会需要为基础，以最大程度地利用人力的优势，通过各种现代化的经营方法和手段，实现对企业的最大利益最大化。它包括5个方面：1.精益生产是一种企业的生产模式；(2)精益生产是基于社会的要求，使市场多样化的需求最大化；(4)在这种精益生产模式下，人类的聪明才智必须得到最大程度的开发；(5)通过现代化的技术和方法，实现了精细的生产模式。（二）精益生产的基本思想“精益经营”的中心理念在于消除所有的废物，如生产的残次品、超量的生产、库存的闲置、不必要的工序、不必要的人员调动、不必要的货物运输、各种等待等。具体地说，“精益”包括五个要素：1.价值（价值）“精益”理念是指消费者对商品（服务）的评价，而“价值”则是指消费者对某一具体的需要的满意程度。“精益”概念是对价值和现代公司原理的再界定，这与“以生产为导向”的生产理念截然相反。2.增值流程“价值流动”是从原料到产品的整个过程。确定价值流程是实施精益理念的起点，从终端使用者的角度出发，寻找整个流程的全局优化。精益思维下的生产流程是：从构思到生产，从订货到交货的全流程：从物料到成品的全生命周期的支撑与维护。3.流动性（FI）“精益”理念需要各种生产活动的流通，并把重点放在“动”上。传统的观点认为，“只有充分的劳动和生产的数量，才能获得高的生产。而在这种情况下，大规模的批量生产通常会导致等候和停顿。“精益”把一切停顿看作是一种商业上的一种浪费。精益理念要求“每个人都要与部门化、批量生产相抗衡，因为我们的工作总是能够更加准确和高效地进行生产。”4.牵引“拉动”的实质意义在于让使用者在需求时带动生产，而非强迫使用者将不喜欢的商品推向使用者。通过合理的价值观和缩短工期，使客户能够在规定的时间内获得所需的商品。实现了在用户需求的情况下，能够立即设计和制造出用户所需的商品；最终达到了放弃了对产品的预期，并根据客户的需求来设计产品。实施JIT的生产方式和单一产品流程是实施牵引。JIT与单一生产流程的实施，必然要从根本上改变生产过程。产品开发周期、定货周期、生产周期缩短50%-90%。5.完美无瑕精益理念界定了公司的根本目的：通过完美的价值制造流程为使用者提供最完美的产品。JamesP.Womack阐明了“以完美的价值制造流程为使用者提供最完美的价值，包括设计、制造和对其整个寿命期的支持。“尽善尽美”的精益生产包含三层意思：用户满意、无差错生产、不断改善。三、M汽车零部件企业有限公司现状及问题分析（一）公司简介M汽配股份有限公司是上海拖拉机发动机股份有限公司下属的一家企业。上海牵引发动机有限责任公司是在一九八九年创立的，原原为上海牵引机械厂，以生产农机为主。上海汽配有限公司是其控股子公司。上海上汽汽车有限公司是三大汽车制造厂的主要供应商，依托上汽汽车，是最大的供应商。公司以前主要从事各类牵引车，到了一九九八年，逐渐转向了汽配，因为公司属于国企，在转型的早期阶段，供应的产品很小，但盈利能力很强，所以一直被誉为上海通用的优秀供应商。在加入上汽之后，公司迅速膨胀，人才流失，再加上公司的经营理念和对制造系统的忽视，造成了供应链的短缺，产品的品质下降，产品的质量也出现了问题，造成了管理上的疏漏。M公司是上海东岳公司的主要生产企业。公司坐落在烟台市福山经济技术开发区梧桐路191，占地200多亩，一期工程占地60,000多平方米，有先进的两条全自动冲压流水线（一条在建），一条先进的机器人焊接流水线（14台机器人），一批焊接，有冲压车间、焊接车间，仓库上万平方，总体来说，投资很大，比起烟台的其他公司，起步要好一些。项目的总投资额达6亿元。公司拥有300多名职工，包括45名技术和行政人员。现设有：公司的人事、行政、采购等业务。企业的人力资源大部分由公司外包，雇佣人员基本上通过公司提供；其他的工作就是日常的购买，除了原料和半成品，其他的都是综合办的。生产部主要承担生产、仓库、后勤、装备、现场加工、产品的购买等方面的工作，而物流服务主要由专门的后勤公司来完成，主要包括仓库、成品交付、工位器具管理等工作，但是实现账物共享的制度。（二）生产管理现状及存在问题对M公司的不良资产进行了详细的分析，发现M公司生产流程中的每吨坏账率（PPM）出现了显著的波动，主要是因为生产过程中的管理混乱和人为因素的反复出现（见表1M公司PPM的分析）：图1M公司PPM分析1.工艺布局不合理M是一家具有加工能力的传统工厂，其生产的设备根据加工过程分为冲压线和焊接线、喷漆线和装配线（见下表）。在公司发展的早期，由于客户的生产过程比较简单，这种流水线布局可以保证他们在短期的大量生产。图2M公司工艺流程图2.现场管理随意，班组管理松散M公司员工未能按照5S的规定，造成了工地的环境污染；员工的班里也没有严格遵守工作检查单的规定，导致了许多人为的原因；加上对顾客的关注不够，经常会有反复的问题和顾客的投诉。在正式上岗时，没有进行过专业的训练和考试，在质量要求、工艺设计、作业要求等方面，都是按照“看图说话”的方式，按照简单的图纸来进行。并且，速度的高低取决于操作人员的主观意志和“利索程度”，从而使产出非常不确定，无法实现生产的目标。而到现在为止，能够按时生产出的零部件仅占40%到60%，而且经常出现质量问题。3.生产过程物料拉动过程简单粗糙M公司针对用户的需要和生产实践，开发出了一个简单的牵引体系，但在实施中，因为顾客的要求不确定，原材料的种类繁多，生产结构不够科学，造成了存货的水平仍然很高，而系统的运行效率也很低下。后勤工作人员按照作业进度，将一次作业的数量随机的输送到指定的场地，不仅占了很多的作业场地，还带来了混料、漏工艺等品质问题，平均每个星期都有一次接到类似的投诉，而在产品的存货也随之增多，使得经营费用上升，安全性更高。因为材料牵引的随意，必然会导致产品的追溯过程不完整，从而产生了产品的问题，无法确定产品的缺陷，而只能进行产品的溯源。4.生产过程和质量控制流程随意因为工程的缘故，对M公司的产品制造过程进行了多轮的产品审查，结果显示，M公司的产品制造过程和品质管理过程比较粗糙，系统的实施也比较薄弱。其原因有：工艺控制的不够全面。而工作人员的规范化程度仅为91%。品质管理程序没有充分执行。员工的相互培训和监管工作成效较差。总之，企业的经营仍有一些问题，这与其母公司的本质及经营思想有关。长久以来，由于传统的经营模式和观念，使企业思维呆板，工作效率低，面对苛刻的品质标准和及时的后勤拉动，企业只能靠提高产品储备来应对，而顾客的需求量增长，却只能以品质为代价来换取生产。所以，M公司必须要在生产管理中，采取有效的措施来减少产品的成本，实施精益制造，建立健全的生产管理体系和品质管理体系，以确保产品的品质和顾客的需要，从而增加公司的盈利能力，从而吸引更多的优秀的员工，从而促进产品的研发和设计。只要提升了产品的研发和设计水平，再加上技术的支持，那么，公司的发展就会走上正轨。三、M公司推行精益生产的可行性分析对M公司的基本状况进行了剖析，指出其生产管理仍有许多有待完善之处，尤其是面对当前的严峻的生产环境，提高产品质量，提高生产效率，降低生产成本，是企业生存的当务之急。就M公司现有的状况而言，要想在最低成本的条件下，提高生产效率，提高产品质量，降低成本，是唯一可行的办法。（一）SWOT分析法简介SWOT分析，也叫形势分析仪，80年代早期，旧金山大学的一位管理专家韦里克提出，swoT四个英文单词，分别是：优点、劣势、机会、威胁。SWOT是指将与目标紧密联系在一起的主要内部优势、劣势、机会和威胁等，用调研方法列出，并按照矩阵的方式进行排序，再用系统化的方法，将这些要素进行组合，从而得到一套具有决策意义的结果。SWOT总体上可以分成两个阶段：第一阶段是“最后阶段”，即对“最后阶段”进行内部状况的剖析；第二节是OT，它是对企业的外在环境进行研究的。通过该研究，可以找到对自己有利的，值得发扬的，对自己不利的，要避免的，找到问题的答案，从而为今后的发展指明一个方向。通过这种方法，可以将问题分为优先级，确定什么是迫切需要处理的，什么是可以推迟的，什么是战略上的，什么是战术上的，他列出了所有的问题，按照一个统一的顺序，用一个系统的思路，将所有的问题都结合在一起，形成了一套完整的理论体系，这样才能让领导人和管理层更好地进行决策和计划。（二）M公司推行精益生产的SWOT分析1.M公司推行精益生产的环境因素分析(1)优点（结构）：①公司现有的主管致力于推进精益制造；引入上海通用公司的SGM技术支援团队入驻公司，提供全面的技术支援。②部分人员曾经到SGM进行过现场观摩，对精益生产有了直接的了解，80%的生产部人员都会在SGM上进行现场观摩，并在当地参加他们的生产流程。(2)不利因素：①大多数雇员的文化程度和技术水平都很差，60%的人只有高中文化程度，以前从事过的工作不到5%；②新的仪器，还没有大规模生产，还在建设中。③在以工序分工为基本准则的生产布置中，物流路线复杂，距离长，反复飞行，形成“一次配一次”的工序；④没有把所有人的品质观念都建立起来，生产部的人都认为，品质是由质量监督管理的，只要完成生产任务就行了。⑤公司的激励机制较为死板，不能充分发挥职工的工作热情，缺少业绩考评体系，存在着“大锅饭”的问题；⑥发展不足，很难适应当前的市场需求。(3)机遇：①公司管理层高度关注精益生产，大力推进精益生产；②汽车行业前景乐观，带动了各大厂商的发展；③SGM支援团队能够对精益制造进行指引。②恐吓：原料价格持续上涨，造成了很大的费用负担。一些公司的雇员对精益制造工作态度欠佳，许多人觉得，“精益制造”只是提高自己的工作量，而一些地方经理则把它看成是一种“形式”。2.推行精益生产SWOT矩阵表2SWOT矩阵3.M公司推行精益生产SWOT分析结论对M公司实施的SWOT进行了SWOT的研究表明：实施“精益”是必要和可行的。这既是企业生产和运营情况的必然要求，也是提高产品质量和提高生产效率的必然要求；其可能性主要体现在企业内部激励和外部激励两方面。M公司要想在起步阶段取得更好的成绩，就需要在业务和管理方面进行改进，以最大限度地利用运作的效益和成本，从而加快企业的响应。相同的商品，价格会更便宜；在相同的费用下，质量更好；在相同的投资下，可以提高对材料的利用。这就要求M公司根据企业的具体条件，采用“精细制造”的理念，快速地转变现有的生产经营方式，并通过不断的改善来提升企业的竞争能力，以获取更大的发展。四、M公司推行精益生产的基本思路经过对M公司管理状况的全面分析，推行精益生产的工作基本思路如下:（一）坚持自上而下、上下结合、全员行动如果没有大野内一那独到的创造性思维和大力推动，丰田的生产方法就不会出现在丰田。在实施“精益”的过程中，领导力的重要性是无可取代的，而领导力必须具有坚强的意志力，方能持之以恒地完成这项工作。因此，在实施精益生产方式时，领导者的领导力对推动实施工作起着举足轻重的作用。另一方面，由于精益生产并非孤立的“精益产品”，它渗透到企业生产、研发和经营的全流程中，所以，只有全企业的共同努力，精益生产的有效性也需要企业全体员工的共同努力。（二）坚持从点到面、逐步推行的方式“精益生产”是一项复杂的系统工程，要求生产、现场、技术、质量、设备等全方位、全过程、全员参与并实施。但是，由于受多种因素的制约，不可能、也不具备完全推广的条件：①公司应确保其正常的生产工作，这是一项重要的工作，也是公司对车间进行评价的主要标准。如果一个工厂无法完成生产，其它的工作就没有任何价值了。②由于工厂在人员、资金、物品等方面的限制，企业无法实施。③要实现整体的精益制造，必须得到公司各个部分的大力配合与配合，而一个车间要做到有效地组织和调动其它的部门却是困难的。④要把精益制造理念与实际情况相联系，若一味地执行，执行中若发生偏离，则未能及时加以修正，则会使工作陷入极为消极的境地。（三）以质量管理为切入点，进而优化车间生产管理之所以要以质量管理为切入点，主要是考虑作为产业工人、特别是M公司是国有企业，对于产品在质量已经有长期的熏陶，对产品质量的认识比较深厚，虽然在过去的一段时间里，由于管理不到位，使得质量意识有所松懈，但总体来说还是比较强的，从质量管理切入，他们容易接受，通过质量管理的整顿，对于推动精益生产也能产生事半功倍的效果。（四）在推行精益生产的实践中学习、总结和提高推行精益生产是在学习的过程中进行的，所以，在实际工作中遇到的问题，要及时总结，以提高工作效率，提高生产效率，降低成本，提高质量。五、M公司推行精益生产的具体实施策略（一）完善班组管理制度，保证班组安全生产保安工作虽然辛苦，但对于一个生产厂家来说，安全永远是重中之重，没有一套科学的管理体系，谁也做不到。在这种类型的公司，岗位设置比较密集，岗位责任的界定比较不明确，因为其与上海通用汽车公司基本相同，所以根据SGM公司的工作要求，结合M公司的工作实践，邀请了公司的《安全考核办法》、《岗位劳防用品的使用规定》等相关的规章制度，最后形成了一份《安全手册》，把安全工作从班组延伸到了生产车间以及所有相关岗位。依托车间安全制度，以班长、工长、安全员（以公司管理层的名义）作为安全管理的中心，对整个班组的日常运转进行监督，培养职工树立安全生产责任，消除人为过错，增强和培养大家的安全生产集体主义荣誉感，充分发挥职工的竞争心理，鼓励、奖励职工的安全行为。（二）对产品缺陷进行分类管理1.按类别进行产品瑕疵的管理参考主机厂家在生产中所找到的问题，并参考其在制造中所遇到的问题，并将其与主机工厂的组装和对整车的质量的关系相联系，将其归入到生产中，并按其严重性来进行相应的处理。按照严重程度分为A型和B型。A：缺少或不完整的，例如：装错，漏装，漏工艺，错误工艺，原材料错误，虚焊，漏焊，尺寸偏差，等等。B：主要是表面缺陷，例如：毛刺，飞溅，轻微变形，尺寸偏差，但不超过极限容差等。将各部件的类别与类别相联系，制定了《产品质量检验标准》。在此基础上，将《产品质量检验标准》的各项规定进行了详细的分析，并将其纳入操作人员505/JIS及检验师的验收手册中，使其在工地上得到全面实施，并对现场的品质工作进行了规范。2.QSB中迅速反应和定期召开的方法①迅速反应并与QSB（QSB）中的快速反应过程相结合，建立《M公司快速响应流程》，迅速回应上海质量问题，由相关人员组织问题小组来处理，问题结束后，小组自行解体；从形式上讲，需要迅速反应，也就是在问题出现之时，生产厂的员工要立即“遏制”问题的外泄，并由有关的人组成小组来进行问题的剖析和处理，并在每日的例会中向问题报告，直到问题结束为止；从遏制、原因分析、短期措施、长期措施、控制计划和FMEA到标准操作指南、吸取的经验等，都是解决问题的关键。②定期召开品质会议，重点是对上星期品质进行汇总，包括产品品质；负责对产品的质量问题进行全面的剖析；根据需要，与各个部门进行质量问题的协调；由上级领导进行重要的指导等，并编制成记录，不仅方便了品质的追踪，而且还能为以后的品质处理工作提供依据，并能为品质数据的生成。每个月都会生成一份报告，质量工程师会根据质量问题的统计处理流程来对质量问题进行分析，并将质量问题上报给质量经理、生产经理，让他们能够及时的找到问题所在的区域、产品或者其他的问题，这样才能得到最好的处理。（三）建立动态的过程监控生产过程同时，M公司也是如此，从其生产工艺和产品特点出发，从以下几个角度分析了工艺控制的适用范围：1.如何进行焊接的质量管理M公司的产品特性，使其成为影响其质量的首要任务。针对这种情况，采用了破坏性检测与无损伤检测相结合的方式，将检测的结果上报给焊接技术人员，由他们对产品的需求进行专业的分析，然后通过对数据的累积来进行预报，从而保证焊接的质量得到控制。破坏检验，就是按照《焊接手册》中的规定，按照产品的设计和顾客的要求，进行全面的拆解，然后按照规定的质量标准，向焊接工程师汇报。所谓无损伤检测，就是指车间的操作员和检查员，按照《焊接手册》的要求，对焊接工艺进行监督，并将问题反馈至焊接技术人员。通过对检验的结果，结合对制品品质的需求和产品的特殊性，采用SPC（SPC）进行定性和定量分析，对问题高发地区进行防范，防止出现问题后出现的维修、跟踪等人员和资金的损失，以及顾客的投诉。2.大小品质管理了解车辆制造技术的人都明白，数以千计的零部件最终拼凑成一辆车，而在大型化的生产线中，各个部件的大小都有严格的规定。M公司对产品的大小需求，主要表现为对冲压件和成品的大小的控制，而对冲压件的大小也有控制。针对这种情况，采用了《M公司尺寸控制流程》，对冲压零件和产品进行了单独的监测。①对冲压件进行监测。不管是自制的，或是从国外采购的，都是通过冲裁加工而成，并针对批量生产的特征，采取抽查的方式，在一开始就对产品进行全面的检测。如果测试的数据在容限范围内，那么就可以进行生产，在此期间，我们会进行监督，确保模具和制造工艺的稳定，如果是新买来的，那么，我们会对每一批的产品进行至少2%的检查，并向工装工程师汇报。②对已完成的焊条进行监测。因为焊接装配不仅涉及到冲压件的大小，还涉及到人、机、法等方面的因素，并且面向终端使用者。所以，必须对焊件进行监测，采用的办法是对首批产品进行全面的检测，在生产中按照要求进行抽查，并向模具设计人员报告。③监测仪器的使用情况。一家企业，其运行的好坏，将直接关系到企业的生产效益，也就是企业的经营管理费用。所以，几乎每一家公司都会监测到机器的故障。M公司制定《设备管理规定》，每日向各部门负责人报告当日的工作进度，并将当日发生的设备故障报告，并将其上报到设备工程师那里，由他负责对故障原因进行汇总，并向工厂主管报告。上面所说的三个环节，都只是单纯的总结，越是到了后期，这些资料就越多，样品的数目也就越多，需要有专门的专家来进行预测和预测，并在需要的时候进行控制和改进。与此同时，监测的方式和方式也逐渐改善，例如，从以前的手工监测，发展到如今的移动FERO精密监测。公司购买了三轴定位系统，随着时间的推移，数据的收集方式也越来越先进，从EXCI的简单比对，到了专业的数据处理，产品的质量，也得到了进一步的改善。此外，还购置了用于焊接品质的超声无损检测装置，随着设备和工具的逐渐配备，工艺的控制效率得到了进一步的提升，从而保证了产品的品质。六、结论根据M公司的现实情况，根据M公司的实际情况，收集和梳理现有的生产资料，以生产部门为先导，应用先进的生产技术和先进的技术手段，对工厂进行了一次全面的改造，其中主要有：合理规划、建设流水线、减少不必要的运输、最优的物流