Z公司绩效管理问题及优化方案设计20000字

Z公司绩效管理问题及优化方案设计目录 1 1 22.1业绩评定表法 2 22.3360°绩效反馈 3 33.1Z公司概况及架构 33.2Z公司绩效管理现状调查 7 第4章Z公司绩效管理的对策研究 21 23 29 4.6Z公司与标杆企业绩效管理体系对比 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。简单地讲，就是管理组织绩效的过程。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果，绩效管理是将员工绩效和组织目标相联系起来的纽带。健全的绩效管理系统能够切实提高企业与从业人员的绩效水平。具体表现在这样几个方面：一是激发员工的工作动机和积极性；二是加强组织内部的信息沟通；三是辅助企业人力资源管理；四是可以提升质量管理。第2章绩效管理方法绩效管理的方法多种多样，此处仅将国有企业绩效管理常用的考核评定方法介绍如下：又有“等级量度法”之称，属于最传统的绩效考核评估方法之一。其应用机理为将一定要素设定为考评的根据，制成考核等级表，实现业绩等级判断。表格中的限定因素同时包括业绩和行为两个方面，如工作量，工作质量，勤勉程度，工作表现等。全称为KeyPerformanceIndicator,也就是关键绩效指标法，是指选取企业运行成功的重要因素，借助目标管理的举措，层层分解量化形成可操作的目标，作为评价依据，以实现对组织重点活动进行控制和衡量的评价方法。该种方法的理论基础是帕累托法则。KPI法的重心是对组织战略目标的筛选和分解，筛选出的指标必须能够概括和量化组织内员工20%的关键行为。KPI指标可分为以下三种主要指标，分别是绩效类指标(包括资产盈利水平等)、运营类指标(包括市场份额等)、组织类指标(包括满意度等)。确定KPI指标有一个SMART原则，即“具体、可度量、可实现、有关联、有时限，不同层级的KPI可以按照下图2-1所示的步骤进行。标准360°绩效反馈又称全视角考评，基本含义是，针对待考评对象的行为，由企业内外部客户、了解待考评对象的不同级别的人员展开信息反馈，帮助待考评对象发现其行为中的优缺点与发展需求，同时展开优化与调整的一系列活动，如3.1.1Z公司概况Z公司是由中国国家铁路集团有限公司(前身为中国铁路总公司，下文简称为集团公司)全额出资设立的直属子公司，其职能主要包括：在集团公司赋予权限内承担对国有资本的管理和投资的责任，同时负责开发并提供铁路资产资源和金融保险服务等业务。1994年原铁道部出资设立的ZYJ公司是其前身，A公司在2004年与之重组，企业曾出资投建数十个中大型铁路基建项目，如京沪高铁在中国建设健全铁路基础设施、发展交通事业中做出了突出贡献。2018年按铁路公司制改革要求更名为Z公司，注册资本金899.9亿元。体组织架构如图3-1所示：客户服务部理赔管理部再保部客户服务部理赔管理部再保部销售二部销售一部产品精算部年金监管与资产管理部金融事业部(金融研究所)(融资部)经营开发事业部产业投资研究员投资开发事业部投资与股权管理部商务合作部科技信息部法律合规和风险管理部审计稽核部计划财务部人力资源部(党委组织部)综合管理部(董事会办公室、党群工作部)国铁融资租赁有限公司全国煤炭交易中心有限公司国铁新投有限公司国铁供应链管理有限公司国铁吉讯科技有限公司国铁建设管理有限公司国铁融资租赁有限公司全国煤炭交易中心有限公司国铁新投有限公司国铁供应链管理有限公司国铁吉讯科技有限公司国铁建设管理有限公司国铁保利设计院有限公司国铁物资有限公司国铁建信(北京)资产管理有限公司国铁建信(北京)资产管理有限公司由于各控股公司制定自己的公司章程和考核办法，因此本文所讨论的Z公司仅只公司本部，不含各控股公司。3.1.3Z公司人员结构Z公司目前有员工512人，人力资源部门根据职工学历、年龄和岗位进行了类别学历3本科以下555岁及以上930及以下8技术人员岗位业务人员行政管理人员其他人员6偏高，本科学历占45%,硕士研究生占47%,更吸引了部分博士前来工作，整体学历水平在行业内处于中等偏上；公司年龄结构年轻化，年龄在45岁以下的员工占62%;从人员结构上看，因公司经营业务的需要，管理人员和业务人员较多，占总数的72%,专业技术人员相对较少，占22%。3.2.1Z公司绩效管理现状在国有企业混合所有制改革的大环境驱动下，Z公司为适应激烈的市场竞争和公司不断发展壮大对管理水平需求的提高，积极进行企业市场化转型，提高自身的核心竞争力，明确自身优势和劣势，在保证优势的前提下补足短板。但启动资本运营开发、投资及投资管理、铁路投融资、招标经纪咨询评估等多种活动，涉足经营跨度大，致使企业面临更多的管理难题。公司管理层开始明确认识到绩效管理水平对公司发展的重要性，为改变Z公司目前绩效管理现状，Z公司人力资源部组织公司员工进行了一次绩效管理的调研，现就Z公司目前的绩效管理体系介绍如下：(1)考核的领导机构：负责绩效考核的领导以企业高层管理人员为主，如(2)考核的实施机构：公司的人力资源部不仅承担着核定公司经营目标完成情况的统计，需要每季度根据集团公司下达的经营指标完成情况，结合公司经营成果，对各部门绩效情况进行评分，更担负着对季度部门绩效考核结果的复核、汇总、分析的工作。Z公司员工薪酬分为月度基础工资和季度(年度)绩效工资。其中，月度基础工资固定发放，分别按照季度和年度两个周期来定期展开对绩效工资的考核工(1)月度基本薪酬，是人力资源部根据职工的学历、技术职称等级及工作年限核算的岗位工资系数与岗位工资基数的乘积，扣除职工当月缺勤相应的工资，计算得出的月度固定工资。职工岗位工资系数如表3-2所示：档序岗位系数3高级业务经理一档2.84高级业务经理二档2.65高级业务经理三档2.46业务经理一档2.27业务经理二档89职工月度基础工资=岗位工资基数×岗位工资系数(2)绩效考核工资，也就是本文讨论的绩效考核制度影响的绩效考核工资，根据完成公司季度(年度)绩效考核指标情况与职工工作表现和工作业绩相挂钩，按季度(年度)考核发放，另绩效计划与不同职位的员工对应关系如表3-3所示：考核部门实施部门考核周期部门部长公司领导层季度、年度考核部门副部长公司领导层季度、年度考核高级业务经理部门部长人力资源部季度、年度考核业务经理、业务员部门部长人力资源部季度、年度考核公司领导层即董事长、总经理和各位副总的薪酬待遇受集团公司管控，发放标准由国铁集团制定，按年度公司经营情况发放年度绩效考核奖，因此不在本绩效考核人员范围内。季度(年度)绩效工资=职工上年季度平均工资×考核等级发放比，以下将对绩效考核等级的评定标准及过程进行简单介绍。考核指标分为经营情况、日常管理、党建情况三类，基本目标总分100分，奋斗目标总分15分。根据部门分类设置指标分值，具体如表3-4所示：考核维度业务一线部门综合性部门指奋斗奋斗值奋斗收入完成情况无15分无15分无日常管理工作落实公司年度计划完成进度10分10分10分10分15分10分工作15分10分10分工作效率10分10分10分工作饱和度10分10分岗位培训10分10分创新精神10分10分服务意识10分10分支部党建工作-总计分10分分5分100分(1)经营情况，包括收入完成情况、利润实现情况，这一指标的完成情况由国铁集团根据季度公司经营指标完成情况进行汇总公布。(2)日常管理，主要分为两部分，第一部分为工作落实，公司年度计划完成进度指公司制定的年度重点工作的完成情况，部门重点工作指部门制定的年度重点工作计划的推进执行情况；第二部分工作表现，根据部门工作的工作质量、工作效率、工作饱和度等指标进行综合评分。(3)党建情况，包括支部党建工作、党风廉政建设。支部党建工作就是根据公司党委要求对各项支部工作的落实情况，党风廉政建设就是支部对党风廉政相关制度的学习及廉洁从业的情况的反馈。公司鼓励各部门在力所能及的情况下自我加压，在完成基本考核目标的前提下，可根据实际完成情况增加奋斗分值，奋斗分值每增加一分，等于基础分值增加两分(奋斗分值业务部门最多可增加10分，后援和综合部门最多增加5分)。(1)部门自评。4、7、10、1月5日前，根据表3-4所示考核指标内容，各分管领导签字后，报人力资源部(党委组织部)。(2)部门互评。4、7、10、1月8日前，各部门部长按照管理职责分别(或集体研究)对其他部门自评情况按表2-4的考核指标内容予以审核打分，并将审核意见反馈给人力资源部(党委组织部),人力资源部根据各部门的打分进行汇(3)领导评价。4、7、10、1月10日前，人力资源部(党委组织部)将各(4)结果测评。4、7、10、1月15日前，人力资源部(党委组织部)按照部门季度(年度)考核得分=自评得分×35%+互评得分×30%+领导打分×对统计结果进行分析后，根据部门最终得分按表3-5所示进行等级划分，优秀(80分及以上)、合格(60分-79分)、不合格(60以下),按照评分情况归入等级优秀合格不合格分值>80分<60分人力资源部根据公司绩效考评结果的等级来确定对应的绩效考核奖的发放标准，获得优秀的部门全体员工按个人上年度平均季度工资总额的150%发放绩效考核奖，合格的按季度平均工资总额的100%发放，不合格的按季度平均工资总额的50%发放，如表3-6所示。等级不合格发放比例很不利的影响。因此Z须要健全绩效管理系统，基于理论与实际相联本次设计的调查问卷(详见附件2)即采用PDCA模型，共包含20道问答题。问答部分的设计思路，是依据PDCA理论，即在分析Z公司的绩效管理问目标、管理、考核和反馈四个维度对应，检验PDCA各环节与员工满意度的相关性(如图3-3)。同时，以PDCA四个环节的总体得分情况，来表征绩效管理题目维度PDCA流程P管理D员工满意度(17-20题)考核C13-16题图3-3问卷设计思路A2.调查问卷的发放在企业所有员工中的占比为77%;41份不具有有效性，在收回问卷总数中的占作答时间极短),异常问卷有7份(作答时间超长，且前后态度明显不一致)3.问卷结果别为3.4和3.5,而考核与反馈的得分分别为3.1和3.0。这一结果表明，整体上而对考核与反馈，满意度则相对较低(如表3-7)目标管理考核满意度3.相关性分析(1)信度和效度检验分析结果显示，问卷中与绩效管理相关的题目有16道(题1-题16),整体的α系数为0.957,表明基于PDCA理论设计的问卷可靠性较高，可以用于统计分析。与满意度相关的题目有4道(题17-题20),α系数为0.980,也克朗巴哈系数a项数变量绩效满意度目标管理考核巴特利特显著性为0.002,低于0.05,表明问卷中的问题有明显的相关性，可以KMO取样适当性度量巴特利特球形度检验近似卡方自由度(2)因子分析利用SPSS对与体系完善性相关的16个问题进行主成分分析，选取特征值大于1的因子，最终可以提取出四个因子，结合题目内容可知，成分因子1,2,3,4分别代表考核、管理、目标和反馈，如下表所示。号题目成分123412确您认为自己的绩效目标是否足够明243绩效目标与您的岗位职责是否相关3现行绩效制度对你的工作积极性有没有影响您认为当前绩效管理制度与公司长现行的绩效制度是否有助于工作能力的提升您对公司的绩效管理制度的态度是当前的绩效指标是否公平当前的绩效指标能否反映你的工作您认为绩效指标是否客观456789243绩效目标与您的岗位职责是否相关3现行绩效制度对你的工作积极性有没有影响您认为当前绩效管理制度与公司长现行的绩效制度是否有助于工作能力的提升您对公司的绩效管理制度的态度是当前的绩效指标是否公平当前的绩效指标能否反映你的工作您认为绩效指标是否客观456789您认为当前的绩效指标是否重要绩效考核结果是否透明绩效考核的总结是否充分绩效考核结果的反馈沟通是否充分公司绩效管理部门所起的作用如何累积方差显示，这四个成分因子所解释的累计方差较高，为91.797%,表明征值提取平方和成分1234(3)相关性分析标理核馈系完意度标性显著性(双侧>1理性显著性(双侧>1核性显著性(双侧〉1馈性显著性(双侧〉1体皮尔森(Pearson)相关1系完性善性显著性(双侧〉意度皮尔森(Pearson)相关性显著性(双侧〉1①绩效管理体系的“完善性”与“满意度”之间的Pearson值为0.931,表明在二者之间存在明显的正相关，即绩效管理体系越②“目标”、“管理”“考核”“反馈”与“满意度”之间的Pearson值分别为0.759、0.789、0.810、0.710不等同，从大到小依次是：“考核”>“管理”>“目标”>“反馈”。工岗位关联性较差，不能起到很好的引导作用。绩效考核指标是绩效管理的基础，在绩效管理过程中，只有绩效考核指标设计贴合岗位实际，才能更好地体现绩效管理的价值，发挥绩效管理对企业发展的作用。Z公司绩效指标的设计暴露出以下三方面问题：1.与职工工作实际相脱节绩效考核指标的设计，被考核的主体仅到部门分类层级，没有根据部门职能的分工对各部门的指标进行差异化，更没有细化到岗位和职工。工作职责差异没有体现在考核指标的设计上，考核指标没有导向性，与实际工作相脱节。在实际工作中，Z公司考核指标分为经营情况、日常管理、党建情况三类，虽然这三类指标又包涵二级指标，但是除了经营指标外，日常管理和党建情况指标都为定性指标，考核依据不够量化，增加了考核的主观性。3.考核指标固定不变根据调查发现，公司的考核指标依旧沿用改制前的，改制后虽然做过修改但改动很小，可以忽略，更没有根据集团公司及公司年度发展战略及时调整，这样的考核指标既不符合实际工作情况又不符合公司发展需求，考评仅限于表面化的，未发挥其考核员工绩效的真正效用，绩效管理也起不到真正的作用。3.3.2绩效实施有失公平绩效考核应坚持效益优先兼顾公平，若存在不合理现象，将直接影响从业人员劳动的积极性，慢慢滋生懒怠情绪，最终对公司总体产生影响。所以，绩效考核中的公平性向来是企业绩效制度设计中一个重要的考虑因素。在对Z公司的调查问卷中，职工对绩效实施的满意度较低，结合Z公司绩效管理制度进行分析发现，实施过程中存在不公平的现象。1.实施过程的透明化程度缺失关于员工绩效考评的过程与结果，公司目前缺少相应的公示途径，全部考评流程只限于参与考核的各部门负责人知道，职工仅通过互相打听了解考核过程的进展和考核结果的由来，致使大部分员工对公司绩效管理的相关事务不甚了解。考核实施的透明化程度的缺失对于职工来讲就是考核公平性的缺失，作为被考核的对象和考核结果的直接承受者，职工有权知道考核的各个环节。2.考核层级缺乏公平性在考核过程中，职工的绩效考核仅受部门考核结果的影响，而部门内部没有进行二次分配的制度，致使考核无法区分优秀员工与懈怠的员工，不管干多干少，不管干好干坏，拿到的绩效考核分数一样，绩效考核成了形式主义、表面工程。对积极性较高、工作效率较高和工作完成度较高的职工难免有失公平。绩效沟通作为绩效辅导环节中重要的一步，一直非常容易被人力资源管理部门忽视。但是在实际工作过程中，绩效沟通是绩效考核制度实施的中间环节，是连接两者的桥梁。有效的绩效沟通过程，可以使员工对绩效考核制度产生更加全面的了解，也能为他们指明工作方向，督促员工遵循绩效管理要求及标准完成劳动任务，使绩效管理机制的真正效用得到有效发挥。反之，由于绩效沟通不到员工在不清楚绩效考核制度的情况下开展工作，必然增加了工作的随意性和主观能动性，容易与部门的考核要求相偏离，在这种情况下，绩效制度也难以发挥出良好的激励与监管作用。Z公司在绩效管理的环节中体现出了缺乏沟通的弊端。结合Z公司绩效考核制度，公司的考核指标没有根据上级集团公司年度重点工作目标定期修订，上级向下级传达年度工作目标和公司发展战略的过程的缺乏沟通，也缺乏下级向上级反馈的对绩效目标的理解是否到位，设定是否符合公司发展的需要的过程。个人的绩效考核指标更是无从谈起，仅靠职工的部门得分确定，指标的设计既没有目的性也没有导向性。2.缺乏对考核过程的沟通通过对Z公司职工的调查访问，大部分员工不清楚绩效考核过程，这就说明Z公司并没有对绩效考核过程对员工进行过辅导沟通，被考核者不知道绩效考核的流程，考核者不掌握被考核者对考核实际操作情况，因此绩效考核的作用较难3.缺乏对考核结果的沟通Z公司近半数的职工对考核结果漠不关心，即使有员工对考核结果有疑问，企业能否真正应用好绩效考核的结果对绩效管理作用的发挥产生决定性作要解决Z公司目前存在的问题，使企业走出管理困境，根源是解决Z公司1995年5月5日正式设立的国家开发投资集团有限公司(简称“国投”)隶2019年获取200亿元人民币总利润，创下历史新高。同期，企业实现净利润160为公司业绩的第一负责人，指挥各部门部长开展业务，并对董事会汇报阶段性业务发展情况。各部门部长作为本部门的实际业务开展的领导人，完成实际业务发展，并对总经理下达的经营决策有建议权。高级业务经理作为部门内条线管理的小组长，直接对主管副部长汇报阶段性工作，再由分管副部长汇报给部长。业务员和业务经理作为直接执行者，听从高级业务经理对工作的安排和分工，并对其进行工作汇报。组织结构相似表明公司实现战略目标的基本路径是相似的，意味着公司实现绩效管理的途径一致。第三，薪酬结构。下面我们将通过表3-2所示，通过罗列国投公司和Z公司在薪酬构成，来分析两家企业的相似性。国投公司Z公司内容周期内容周期基本工资根据学历、工龄、月度固定工资件条件核定，包涵五险一金月度月度月度交通费、通讯费、书报费等月度年度绩效考核年度通过上表我们不难看出，国投公司与Z公司正在薪酬结构上基本上一致的，都作为国有投资公司，绩效管理模式虽不是千篇一律，但是考虑到国有企业的社会定位和企业职能，薪酬结构基本一致也无可厚非，更何况国投公司和Z公司的组织结构和经营范围也基本一致。国投公司在绩效考核指标制定的流程上和指标的制定上都为Z公司起到了很好的表率作用。下文将以国投公司绩效考核指标体系为模板，提出对Z公司绩效管理指标在制定的流程和指标的细化上的改进方案。4.2.1标杆企业——国投公司1.绩效考核指标细化到个人国投公司针对公司的组织结构以及各部门工作的职责分工不同，通过目标分解法对公司总体目标分解后，根据各部门职责分工的不同，需要与相关部门负责人展开深入访谈，形成深刻了解，并听取人力资源部门的建议，细化组织战略运营目标，在此基础上设定成各部门的考核指标。而各部门则依据本部门根据管理职责的不同，把考核指标按管理层级分为部门主管和一般管理人员的KPI,在此分解基础上建立起层次化的目标支撑体系。以国投公司战略发展部考核指标为例，如表4-1所示，考核指标分为三级考核指标：一级指标确定考核维度，二级指标制定考核方向，三级指标细化考核标准。指标层层分解，职责明确，考核标准清晰明了。维度具体指标考核标准(部门负责人)考核标准(其他管理人员)占比考核周期经营指标70%展方案计划的有效性和及时性按照战略规划，是否如期完成工作方案计划；是否在实施年度战略方案中对其进行了调整；调整工作方案计划的次数超过5,100分>5次，-10分程中是否有调整?5次>工作计划调整，100分>5次，扣10分年度析报告的有效性和及时性资决策的有效性与科学性；获取的有效信息在3条以内，扣20分；1份<撰写行业分析报告，100分<1份，扣10分资决策的意见建议；3条<参与并提出，50分<3条，扣10分；1份<参与撰写行业分析报告，50分<1季度企业运营状依据，至少出具一份运月度战略发展部预算发生与计划比率，预算有效率在80%和120%之间；得分100;大于120%,负责项目预算发生与计划比率，120%<预算有效率<80%,100分；预算有效率>120%,扣15分；预算月度表4-1战略发展部考核指标及评价标准(续)维度具体指标考核标准(部门负责人)考核标准(其他管理人员)占比考核周期经营指标70%费用控制率本月实际发生费用和上月发生费用间的比率，费用控制律大于150%,得分100;大于150%,-10分当月实际发生费用和上月发生费用间的比率，费用控制律大于150%,得分100;大于150%,-10分月度员工培训扣10分参加相关业务的培训月度日常管理30%率效合作和考核过程中做出的合作总量间的比率，绩效目标值设定为100%,每低于1%。减1分为0考核期内做出的有效工作配合与考核期内做出的工作配合总量之比，绩效目标值为100%,每低于1%。减1分；完成率<80%,此项得分为0月度管理体系建设率部门规章制度的建认真执行部门规章制月度指标的详细划分意味着针对的岗位职能的细致化分，从表4-1上我们不难看出，一级考核指标是公司通用考核指标，每个部门每个岗位都适用的；二级考核指标是针对不同部门工作内容的差异设计的差异化的考核指标；三级考核指标是针对部门内不同岗位而设计的不同的考核标准。2.量化绩效考核指标战略发展部的工作量一般不好明确，公司的战略发展不是一朝一夕能看出成效的，因而绩效指标难以测量。而国投公司在研究中对这些抽象工作进行量化，形成可间接体现员工工作业绩的指标，从而实现针对此类员工绩效考核的目的。在设计过程中，相关指标用次数和比例的形式进行呈现，使员工的工作业绩用数据说话，使考核标准更加清晰，也方便员工对未来工作计划进行清晰地梳理。4.2.2Z公司绩效管理指标设计适合企业发展的绩效管理可为相关目标的实现起到促进作用，在设定这种指标过程中，应该结合公司发展的战略目标，更要符合自身工作岗位的实际。结合国投公司战略发展部的考核指标设计思路，Z公司在指标的设计上借鉴了如下经1.清晰绩效考核指标制定流程以国投公司制定绩效考指标的流程为例，首先，Z公司打破原有由人力资源部直接将考核指标下达到部门的方式，改为每年初公司下达年度工作计划后，人力资源部结合公司年度经营战略，与各部门负责人沟通制定部门考核KPI,下达部门的季度、年度绩效考核指标，若双方无异议，确定指标并执行考核。这样使部门的考核指标不仅符合公司发展战略，而且符合部门工作实际。其次，建立个人KPI,部门负责人与各岗位代表双向沟通岗位指标的KPI,使个人工作目标既能满足个人职业规划的发展，同时也符合相应部门考核任务情况，按照如下流程设计绩效考核的指标。双向沟通细化分解部门绩效目标双向沟通细化分解2.基于KPI体系的指标细化通过分析Z公司的考核系统可知，公司原有的考核指标不分部门，不分岗位，公司部门和岗位统一按经营、日常管理和党建工作三个维度进行考核。在借鉴国投公司绩效指标体系过程中，我们把绩效指标进行三方面的细化。Z公司把考核指标根据部门职能进行了细化，各部门不在执行统一的绩效考核标准，以投资开发部为例，不再按一线部门的分类进行经营、管理、党建的基础目标和奋斗目标的等分类进行考核，而是针对部门职能实际，设计本部门的考核指标体系。如一级指标分类的经营考核项中，不再以公司统一的收入和利润实现情况作为衡量标准，而是根据部门工作实际，将经营指标中的二级指标财务情况，细化为部门各项业务完成率、费用节约率及完成利润率三项三级指标的举措，形成适合投资开发部的绩效指标考核体系。根据部门内业务经理、业务员及部长、副部长的岗位职责不同，将考核指标进行相应调整。如三级考核指标实现利润率，业务员、业务经理考核的标准就是所以考核的标准就是部门项目汇总计算的实现利润率。量化绩效考核指标。从国投公司战略发展部绩效考核指标设置我们可以看出，每一项考核指标都用量化的形式表现出来，使抽象的工作数据化，可衡量化。Z公司在设计绩效考核指标的时，也借鉴此思路，工作业绩尽量以数据的形式表现。原来的考核只有经营情况、日常管理及党建情况这样的定性指标，考核的主观性较强，这样的指标设定既没有考核意义，考核结果也没有参考价值。新设计的考核指标，做到量化考核标准，例如工作成果最不好衡量的二级党建指标，现行考核体系党建工作仅分为党建工作和党风廉政建设，新的指标体系把党建工作的细化成三会一课制度、民主生活会制度和民主生活会制度落实情况三个三级指标，按学时来统计计量，并且按照学习时长来划分等级。这样通过数据表现不仅可以直接地表现出员工的工作业绩，完成员工工作的量化过程，这对提高绩效考核的客观与公正性提供支持，同时也减少了考核的难度，为绩效管理的具体操作提供支持。3.动态修正绩效考核指标公司是发展的，指标也不能一成不变，所以为保证Z公司每一个部门及其从业者的劳动目标契合组织的战略目标，在制定个人绩效考评标准时，要根据公司下达的年度工作计划分解下来的部门考核指标来设定，结合年度(季度)工作实际，每季度按工作实际动态调整个人和部门考核指标。二级指标部长、副部长经营收入完成率70%,二一等：5分按参与项目分别加算按项目汇总计算完成率成本节支率个部门完成完成投资项目通过公司会议研究数量日常管理工作落实项目报备率二15%二分三分参与项目部门项目项目档案移交率项目追踪回访率一等：完成>90%,二等：三等：完成<参与项目审批项目风险管控评估比例80%,二等：良参与项目部门项目汇总合规经营评估比例二等≤2次，三等>3次门会议上部门在月交班上完成工作任务进度一等=按时，二等≤与进度差10%,三等>与进成情况部门重点工作时间是否做与工一等=否，二应工作状态一等：>100学时，二等：71-100学时，三等：<70次个人参加的公司级培训部门组织的各类培训提出有关公司建设和工作建议的想法或工个纳数量部门员公纳总数表4-2投资开发部绩效考核指标(续)部长、副部长党建活动落实三会一课制度一等：均按时—是否如期参与是否如期开展落实民主生活会制度参加次数5次以内二等：3三等：0分是否按时参加是否按时组织组织生活会制度落实建设一等：按时是否按时学习是否按时学习次数3次以内涉及人员不参加考核未出政情均5分是否涉及是否涉及4.3绩效管理公平性设计4.3.1标杆企业——国投公司国投公司绩效管理公平性的应用，不只停留在考核的步骤上，还对绩效考指标基本都为定量指标，如表3-3所示，考核指标都用比例的形式体现出来，让中10-15%的员工考评可得A,少于45%的员工得B,40-50%的为C,5-10%的员工考评为D和E。下表为具体的考评等级与有关绩效工资水平情况。等级A(优秀)B(良好)C(称职)D(基本称职)E(不称职)40%月基本薪酬无比率(%)55根据考评结果，国投公司有泾渭分明的奖惩制度，在等级考评中，得A-D的员工都可以额外得到40%-10%月基本薪酬的额外奖励，D和E的员工，当年4.3.2Z公司绩效管理公平性设计作表现，减少主观因素給考核结果带来的提高评分结果的准确性。另一方面，在指标的制定上增加沟通环节，在充分争取被考核者意愿的基础上使指标的制定更加贴近工作实际，公平对待每个岗位、每个部门的员工，使考核更能落到实处。最后一方面，考核指标的细化，由原来的二级指标细化为三级指标，更加增加了针对不同岗位的指标制定，考核指标科学化的制定，才能有助于考核工作公平性的实现。2.考核实施过程的公开化Z公司现有的绩效考核过程中，仅只有参与考核过程的管理人员和人力资源部门清楚考核过程，被考核者全程只是被动接受考核结果。在考核过程公开化的设计中，Z公司人力资源部门负责对收集的绩效考核资料进行汇总分析，得出的结果在季度例会上征得公司领导人员和中层的同意后，把绩效考核的流程和结果进行为期15天的公示。如果职工有反对意见，人力资源部门收集后召开专题会进行讨论下达终极测评结果。3.考核结果的公平性绩效考核应杜绝好人主义，平均主义。学习国投公司绩效考核等级划分的做法，Z公司可以采用分数及比例的综合排序方法对考核实行强制划分，如表4-4所示，级在员工中的比重等级说明A(优秀)做出突出贡献，绩效考核成绩明显高于其他员工B(良好)绩效考核成绩优于大多数员工C(一般)基本完成岗位要求职责及工作绩效考核成绩不低于70分D(达标)绩效考核成绩明显落后于大多数员工且工作完成度较低绩效考核成绩低于70分E(不达标)上一季度考核成绩为D或E级后没有明显提高与国投公司一致，Z公司根据职工业绩和工作表现，按照一定的比例将考评结果分为A、B、C、D、E,员工的百分比设定了各个等级的职工数量，而考核要求是对于分数的底线设定，两条标准同时执行，这样考核的结果也更有说服力，也更加公平公正。有效的绩效管理离不开高效地沟通，绩效管理工作要求在诸多方面进行有效交流，包括绩效考评、绩效规划、绩效反馈。可以把它看作贯穿绩效管理全流程的一个步骤，是必不可少的一个环节。国投公司在绩效管理各个环节的沟通经验给Z公司起到了良好的示范作用。下文将以国投公司在绩效管理各个环节中的沟通方法为示范，对Z公司在绩效考核指标制定、绩效考核实施和绩效结果应用这三个环节中的沟通进行设计改进。良好的沟通是企业进行绩效管理的保障，国投公司有效的上下级沟通对Z公司绩效沟通方面做出了良好的示范。各方的交流互动直接关系到考核活动是否能够有序推进，在考评的实践中，一般的绩效考核是由上而下逐步的进行，体现出一定层次性特征。一方面，在具体的绩效考核过程中，在双方目标达成一致情况下，就默认为对应的考核方案完善，员工对方案会认同，在工作中也会努力去完成目标。另一方面，在具体的执行过程中，员工的工作热情的激励可能存在不完善的情况，适当的沟通后可进行调整与改进。国投公司设计的考评标准是以双方的交流为前提的。公司战略目标的设定是公司董事会与各部门负责人进行双向沟通制定的。明确职工的绩效目标，公司管理者在详细调查部门员工的实际能力情况下，通过不同的方式明确了解员工的诉求和反馈情况后，对考核标准进行优化而设定出合理的部门员工目标。并且对每个环节目标的分解和细化，都会与实际执行部门和执行者进行双向沟通。2.绩效实施的沟通在绩效考核实施期间，管理者应该和员工通过不同的方式进行交流与沟通，既要沟通实施中遇到的困难，又要适当的纠正员工行为偏差。公司各级管理者在沟通过程中如果发现员工遇到困难，则应该帮助其找到适当的解决方法，从而消除障碍并保证工作顺利完成。如果在交流时发现员工为达成目标而做出一些不恰当的举动，则管理者需要进行纠正，尽可能的控制不利影响。在具体实行过程应该对绩效考核阶段的沟通制度化，从而为高效的交流和沟通提供支持。在沟通通过学习国投公司对绩效管理的沟通方式，认识到绩效沟通不仅仅是对绩效考核过程、反馈的沟通，更是贯穿绩效管理全流程的一个步骤，是必不可少的一个环节。Z公司需要健全绩效管理反馈与沟通机制以完善企业内部的绩效管理问题。下面就Z公司对绩效指标、绩效考核实施等进行具体论述。与国投公司一致，在绩效计划阶段，人力资源部及各部门责任主体应与待考评对象展开双向交流，应对待考评部门细致说明绩效目标设计的原则与标准，共同设计各部门绩效管理目标，部门负责人要向部门内部职工沟通岗位工作标准和原则，共同设计个人绩效考评目标。职工能够共同制定个人目标。组织职工的加入，绩效管理既可以反映职工的思想，绩效管理能够更为顺利地实施，而且有利于提高员工对绩效管理的了解和认识水平，同时可以在绩效管理期间更好地遵循考评的要求来完成考核任务。按照国投公司的