房地产 -房地产开发全流程精细化管理初步

房地产开发全流程精细化管理初步2课程目标：1）掌握组织管理的基本知识，以及初步了解祥源地产与下属公司权责界面2）掌握房地产开发流程特点；3）掌握房地产流程的策划方法及计划管理；4）学习和借鉴行业标杆企业的最新的管理经验；3房地产企业管理问题80％是类似的--集团与下属公司定位不明确-权责边界不明晰或不合理，授权不明确-部门和专业之间配合和协同性差，运作效率低下-流程不够系统化、专业化、精细化-流程之间接口性差，运作效率低-关键阶段没有专业的成果标准，专业之间无法实现协同-绩效考核形式化-绩效考核没有明确的标准-绩效考核没有激励作用4一、房地产企业管理体系介绍二、组织基本管理三、流程策划、流程体系介绍四、祥源计划管理体系初步介绍五、标杆流程管理的特点112\指2\指持\导持\导445组织管控权责体系战略规划战略实施流程体系组织管控权责体系战略规划战略实施流程体系运营体系件册薪酬体系绩效体系6收益评估内部立项项目取得项目策划会方案评审会主体结构开工收益评估产品交付阶段扩初设计施工图设计主体结构施工至主体结构施工至工程施工至工程施工至竣工验收工程施工配合合合资金筹划资金筹划78思想1：全专业－房地产开发的两个7－横向7阶段纵向7专业思想2：全配合－房地产开发与内外部协同，接口的重要性思想3：全过程－房地产开发与专业的全过程管理流程管理重点？-专业标准？专业配合？操作方法？关键成果标准计划运营流程、作业指引关键成果标准计划运营流程、作业指引对商业地产项目开发/经营的价值链的定性分析招商投资招商投资理计付设计、还有全项目周期的成本意识）、关注产品周期长（不）；2、三个阶段七大环节（七大环节即VAC);9战略规划战略流程战略规划战略流程融资管理资本运营管理品牌规划年度经营计划管理年度预算管理业务单元绩效管理销售客服策划设计采购论证工程业务流程销售客服策划设计采购论证工程业务流程管理支持流程管理支持流程项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务与审计管理管理体系建设（流程、信息化等）1.运作周期长：监控成本和监控难度（流程专业前置）2.内外部接口多：协调和可控性难度（流程工作接口）3.以人为主：标准化程度低一致性难度（包工包料包人4.并行运作多：协调和计划控制难度大（计划分级体系）5.一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古3225 5 1构成房地产流程特点房地产精细化和精益化管理的必由之路…现阶段60％以上企业没有达到规范化管理阶段，而一些标杆房地产企业已经开始进入精细化管理阶段精益化0%20%0%20%40%优化流程优化流程精细化精细化完善流程完善流程规范化建立流程规范化建立流程粗放式粗放式没有流程20-40%手工作坊没有流程20-40%手工作坊创业期成长期成熟期衰退期发展阶段目标：有责有序有效高效精益化精细化精细化规范化粗放式规范化粗放式手工作坊创业期快速成长期规模发展期成熟稳定期战略变革期业务模式差异化业务模式差异化核心优势核心优势高效运作建立系统高效运作建立系统创业期快速成长期规模发展期成熟稳定期战略变革期14收益指标之前（2002以前）之后（2006年后）从拿地到开盘周期T收益指标之前（2002以前）之后（2006年）％（装修2.09装修毛坯1.17/户1.理念：聚焦客户2.产品：卓越的产品(服务)3.管理：精细化的运营管理体系4.资源：卓越的人（团队）5.文化：有效执行力渐进提升，逐步实施，从规范化开始，到精细化运作员工的参与程度与流程执行率成正比1个保障：组织保障（部门流程岗、审核员）2大转变：意识转变，行为转变3个一体化：与计划运营一体化、与绩效管理一体化、与IT一体化4大措施：推：高层推动，高层对流程文件支持并推动流程文件落地。拉：绩效拉动，对流程实施情况纳入绩效考核。引：培训引导，部门负责人组织学习，主持培训，亲自讲解，组织考试。跟：流程审核，专人跟踪审核体系执行情况。训教材之一公司培训：制度、组织、管控体系责任人：运营、人资部门部门培训：流程、接口、关键成果公司培训：制度、组织、管控体系责任人：运营、人资部门部门培训：流程、接口、关键成果责任人：部门负责人岗位培训：岗位技能、岗位说明书责任人：上一级主管•培训培训再培训！内部组织培训，不分管理层级，高层、中层、基层均承担起讨论方案、为他人讲解方案的责任•此外，对外部培训进行梯度和层级覆盖规划，还可以组织同行业企业的对口交流等l意识先行——现状问题的剖析与行业优秀管理培训引导l组织保障——专职人员负责各部门体系专业配合l明晰主线——基于计划运营为主线配合考核体系推动l渐进推进——基于容易实施的关键流程切入（项目和模块）流程主要特点目标：聚焦客户流程主要特点目标：聚焦客户，提升价值规则：透明、刚性、一致执行：打破壁垒、专业协同一、房地产企业管理体系介绍二、组织基本管理三、流程策划、流程体系介绍四、祥源计划管理体系初步介绍五、标杆流程管理的特点组织管控方面：l集团与下属公司定位不明确l权责边界不明晰或不合理，授权不明确l部门和专业之间配合和协同性差，运作效率低下想案案案摘自祥源地产集团《战略诊断及初步规划方案报告》PP PP 操作管控型战略管控型投资管控型分权财人/财人/财/物/经营过程集权发展方向：随着竞争领域的扩张发展方向：随着业务成熟度提高战略控制型战略设计型运营管控型发展方向：随着竞争领域的扩张发展方向：随着业务成熟度提高战略控制型战略设计型运营管控型投资管控型房地产业务特点行业和企业自身的不成熟性国内委托-代理机制的社会背景限制1、万科对下属城市公司采用什么样的管控模式？2、龙湖对下属城市公司采用什么样的管控模式？3、祥源地产对下属项目公司采用什么样的管控模式？成熟度成熟度1关键点操作型2关键点评审型3战略运营型高高高新公司设计新公司设计工作（万科）战略采购（万科／中海/龙湖/华润）方案设计（中海/龙湖/华润）权限外战略采购（万科/中海/华润）重点项目工程管理规划方案（华润）目标成本（中海／龙湖）产品定位策划（中海）项目启动会项目节点审批（万科/中海/龙湖）立项评审项目决策论证（万科/中海/龙湖/华润）营销策划方案含价格（中海/龙湖/华润）直接操作点审批决策点 动态成本月报动态成本月报（万科/中海/华润）供方满意度工程例行检查（万科/中海/华润）销售风险检查（万科/华润）客户满意度考核（万科/华润）资金计划考核排名（万科/华润）客户服务标准（万科/龙湖/华润）物业服务标准（万科/龙湖/华润）成本数据库/科目统一(万科/中海/华润)战略地图客户细分及客户需求模型（万科）标准化合同管理（万科/中海/华润）工程技术标准研究（万科/中海/龙湖/华润）产品品类及标准化研究（万科/龙湖/华润）支持服务点监控预警点祥源地产集团房地产价值链管控边界示意图审审 项目拓展定位策划设计管理采购管理工程管理度/科目统一序号关键事项集团本地项目公司6营销（招商）策划\\项目管理制职能制项目管理制职能制矩阵制度平衡矩阵强矩阵（弱职能） 平衡矩阵强矩阵（弱职能） 弱矩阵（强职能）某公司在工作实战中已成功实践了有效协同的围绕共同目标，项目团队、职能部门、专业中心分工协作、相互配合，共同致力于项目目标的达成。资源线资源线设计协调工程项目管理开发报建成本控制客户关系项目财务行政综合项目核心能力业务线。。。11个项目同时运作－160人四定独立-定样：设计-定价：成本-定商：采购-定货：项目城市公司组织结构项目部组织结构住宅项目组织结构商业项目组织结构项目发展部魅力之城项目部金色家园项目部设计部财务管理部成本管理部物业公司总经理办公室工程管理部营销策划部客户关系中心项目发展部魅力之城项目部金色家园项目部设计部财务管理部成本管理部物业公司总经理办公室工程管理部营销策划部客户关系中心城市花园项目部点评点评2.在各策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济3.这种模式比较强矩阵对项目经理的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也4.此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。基于集团战略、组织管控与发展阶段的祥源地产集团控股集团-投资主体（裁判员地产集团-管控主体（教练员项目公司-开发主体（运动员）过渡阶段，地产集团同时直接操作本地项目，以提升集团总部专业能力，达到未来有效管控目的ABCABCABC-预算先行，管控（风险）保障-分级渐进-基于开发过程（覆盖全部环节）-专业决策集中评审-重点前置管控设计与优化：•权责体系比组织结构更重要•人岗匹配比岗位设置更重要•专业决策（权责）比经济决策（权责）更重要一、房地产企业管理体系介绍二、组织基本管理三、流程策划、流程体系介绍四、祥源计划管理体系初步介绍五、标杆流程管理的特点流程管理方面：•流程不够系统化、专业化、精细化•流程之间接口性差，运作效率低•关键阶段没有专业的成果标准，专业之间无法实现协同•流程执行度较低近200家企业调查：体系建立3年以上企业执行率高于50%- 3年以下体系超过一半企业执行率低于50%体系建立时间越长执行率越高简单流程和复杂流程习惯本身也是一种简单流程隐性流程和显性流程对组织产生价值的流程，才是我们的研究对象：流程就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。这些活动一定是体现企业价值的。一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动输入输出输入输入、s"-、s"-组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系R资源R资源横向通常同一级流程，纵向通常支持上一级第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二流程L2.1.1行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二流程L2.1.1行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3流程L2.1.2流程L2.1.2.1L2.1行动4行动4活动1活动2赛普流程文件结构活动3活动2赛普流程文件结构活动3流程作业指引表单、模板制度达到什么目标谁去做做什么描述公司战略及组织关系的文件，要求有关人员共同遵守的规范性公文作业指引如何做具体的操作流程规范或标准为完成某项特定活动所规定的具体方法作业指引如何做具体的操作流程规范或标准为完成某项特定活动所规定的具体方法程序文件如何做跨部门或岗位的运作流程和方法为完成流程体系要求的活动所规定的途径表格记录使用什么工具格式化的执行过程证据为已完成活动或达到结果提供客观证据的文件一级流程：流程总图、集团制度（规定、办法等）二级流程：阶段1：主流程……阶段n：主流程阶段1：子流程或作业…三级流程：指引指引阶段1：子流程或作业…阶段1：表单、关键成…四级流程：果标准、模板果标准、模板阶段1：表单、关键成…n主流程的特征n关键流程的特征n跨部门或跨多个岗位n对战略目标实现直接产n子流程的特征n对顾客满意有重要影响淡化制度、强化程序、细化指引制度制度程序/流程程序/流程作业指引作业指引运筹学-图论（路径最短原理）赛普流程体系模型TurtleDiagram(龟型图) 13134477衡量指标5衡量指标5做什么?做什么?……n12…………n12……n12……n12……n21BS谁来做?怎么做?如何做好!谁来做?怎么做?如何做好!常见问题对策 流程体系诊断结论：流程体系诊断结论：n完善运营管理体系1.以项目运营目标及项目三级计划管理体系，确保项目开发目标达成2.强化标准建设，强调项目关键成果及其标准的控制，促进知识积累3.以关键成果为主线，用专业评审决策会议的形式，确保决策的专业性4.增加了流程体系管理与优化n适当精简操作性流程，以表单、模板替代n进一步完善优化了绩效考核体系与项目激励措施原流程体文件优化后的流程文件原流程体文件优化后的流程文件精简了流程文件数量，强化了标准及关键成果祥源地产早期已经建立较为完善的流程体系，但由于战略重新规划，需对流程体系进行适应性优化。前期诊断过程中，已经明确本次流程优化方向是聚焦与适应，即以基于公司现状的开发阶段关键成果为主线，完善关键流程并有效实施。22661443557将流程要素分析矩阵中的阶段主要活动、主要活动输出成果、阶段关键成果几个要素按照阶段顺序根据公司部门职能分配将活动串联和搭接起来，得到项目开发流程总图——反映了整个项目开发的顺序及接口关系，以及阶段活动成果的输出、输入关系房地产项目开发流程总图是VAC模型是在房地产企业中观的个性化开发规律的表达，其细化了关键业务前置及专业搭接的关系房地产开发流程总图的作用n可以理顺各部门的业务迁移的过程及接口，建立公司各部门各专业统一的语境，界定工作流在不同的部门之间交接，成果标准固定可循。n为保证得到相对一致的成果，操作步骤相对固化。n专业之间配合、协同性及流程接口，流程体系顺畅性，运作效率2.管理职责（活动主控部门/配2.管理职责（活动主控部门/配3.成果标准4.关键决策会议2.专业搭接——各专业并行、串联的逻辑关系3明确开发周期-明确关键线路上的时间周期级成果成果策成果标准有效、形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或指导性纲领。其表现阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、表现形联段1项目编制报部人--段2可研部人总/研讨会/研讨会项目重大决策会会会项目重大决策TQ 分析：祥源地产WBS表由运营工程中心牵头，各中心一把手组织本部进行WBS的学习讨论与修订，建议在本月底前完成。精细设计准则——建筑设计通过产品实践，完善知识积累流程体系设计与优化•价值比精细更重要•效果比过程更重要一、房地产企业管理体系介绍二、组织基本管理三、流程策划、流程体系介绍四、祥源计划管理体系初步介绍五、标杆流程管理的特点计划管理方面现象一：茫然、盲目、忙乱公司的期待：效率、品质职员的期待：我究竟该做什么？现象二：计划多、规章多、指令多公司的期待：健康生存，顺利发展职员的期待：我该听谁的？现象三：绩效考核凭印象结果：员工满意度不高、公司满意度也不高问题：做正确的事？把事做正确？P:如何构建计划管理体系D:计划实施与落实C:计划监控与预警A:计划执行评估考核1个目标——战略导向2个维度——项目开发与职能管理N个层级——分级计划管理n房地产项目从启动-设计-开工-开盘-交房大约2-3年周期，要保证每年关键财务指标（销售额、收入、利润）呈健康增长，必须合理调配和安排三年的项目资源开发。n三年经营规划就是“吃着嘴里的、看着碗里的、想着锅里的”一：总体-长期短期相结合走一步看两步-BSC二：纵向-上下结合经营目标+重点工作逐级分解三：横向-协调一致以销售为龙头综合平衡财务需求四：刚性弹性结合一般不调整或半年度进行调整五：考核激励相匹配分层考核落实责任毛利润（万元）毛利率销售面积（平米）销售额（万元）营业额（万元）净利润（万元）净利率管理费用（万元）管理费用率开发间接费（万元）开发间接费率销售费用（万元）销售费用率本期融资金额（万元）开续工面积（万平米）竣工面积（万平米）以集团公司为例：1运营工程中心组织各职能中心、各项目公司共同确定不同类《基准周期》（模板）2理《项目经营目标责任书 级节点计划（模板）》3《项目经营目标责任《项目一二级节点计划4理5划按《权责手册》审核审批。运营工程中心汇总并协调各专项计6度工作计划中（项目类计划各部门根据月度计划开展相关《公司计划管理流程》7方式：形成契约方法：签订目标责任书内容：基于经营管理目标要求对象：集团与下属公司管理层项目开发计划是集团项目开发管理的基本工具，是多项目运营管理的基础。项目计划管理的成熟度决定了项目开发运营的效率。它的本质是透过计划管理体系将公司管理流程和项目运作步骤有机的结合起来项目计划管理体现的原则是：n分级分层：项目一级（里程碑节点）计划、二级计划、三级计划n抓一级、控一级、看一级n逐步推进管控层级 控股考核、集团监控里程碑节点计划管控层级 控股考核、集团监控里程碑节点计划项目二级计划项目三级计划逐级分解集团总部运营管理部门监控项目一级计划；项目公司总经理监控项目二级计划在现阶段项目数量不多，集团管控能力较弱的情况下，集团分管领导同时监控项目一二级计划，项目总负责监控项目二三级计划横向到边纵向到底1.各项任务名称2.总时间3.开始与结束时间4.责任部门5.关联任务(尤其是前置任务)6.该阶段任务完成的成果标准u采用计划营运月报方式进行跟踪u采用项目月报方式进行通报u采用计划考核评估方式进行推进u运营会议体系推动••••••绩效管理的螺旋上升循环绩效辅导/绩效管理的螺旋上升循环绩效辅导/绩效管理：•沟通比评分更重要•激励比公平更重要一、房地产企业管理体系介绍二、组织基本管理三、流程策划、流程体系介绍四、祥源计划管理体系初步介绍五、标杆流程管理的特点3.1策划先行-项目运营策划/项目设计策划/部品策划/工程管理策划/营销整体策划3.2成果导向3.3聚焦关键3.4价值提升3.5风险平衡一单：项目前期准备工作清单-前置准备工作一书：项目运营目标书-项目运营综合目标确定一图：项目运营图-项目作战地图一会：项目启动会项目《运营目标书》包含：--获取土地后20工作日内颁布--9项综合目标（项目战略目标、客户模型、项目系列、产品方案、项目开发进度、营销策略、项目开发决策优先级、工程质量目标、项目年度经营目标等）--关建节点计划--目标成本--示范区销售流线等n项目全生命周期滚动开发计划：针对地产集团分期开发的大盘项目而制定，用以指导各项目分期的开发活动和计划的编制，明确项目开发的盈利模式，保证项目全期开发收益的最大化。n在项目首期开发前，进行项目整体全局性、系统性的策略思考，涵盖分期开发的规模、产品解决方案、产品配比，相应的开发时序；后续分期的启动条件和时点等内容。项目运营图：1、管理定位：项目开发的作战地图2、目的作用：明确各项目的开发节奏，直观反映现场工程进度与销售开放之间的关系，提高项目开发的管理效率3、包含内容：应该明确的信息包括：①工程节奏（主体结构达到预售条件的节奏，产品套数、面积）；②开放区范围；③样板房位置；④开放、开盘流线；⑤立面展示范围；⑥围板、围墙位置。《项目启动会指引》-结果导向某企业采用集团参加项目启动会决策方式对8个成-模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内。-创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计社区商业门面取得土地（第一②②《成本敏感分析、价值分配和目标成本⑧《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有）—第一层面：项目成功：项目销售净利润率>20%项目内部收益率IRR>69%一次性交房成功率>98%项目一级计划达成率>80%第二层面：项目管理成功：形成PMO制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板锻炼出能打硬仗的项目团队:项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。第三层面的成功：公司成功奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前5设计计划及目标管理：项目目标在设计环节的分解-明晰设计关键指标(计划/质量-计划达成率/设计差错率/设计满意度)-明晰主要节点时间及设计成本指标(设计费用)部位及数量、材料性质、档次、样品或图纸品或图纸、入围供应商推荐、进场计划、签约计划工程管理的“策划先行”-对内及外部管理要求-对内及外部管理要求-进度质量成本要求677767777888889项目营销总案1、封面：反映项目的名称、编制人和编写时间 42、摘要：对策划报告各个部分要点进行简要描述，列示结论 43、市场研究 3.1房地产宏观市场分析.......................................................3.2区域市场分析...................................................................3.3区域典型项目分析...........................................................4、项目分析..........................................................................4.1项目概况..........................................................................4.2项目价值提炼...................................................................4.2.1区位价值分析及利用.....................................................4.2.2产品价值分析................................................................4.2.3项目资源、配套价值分析及利用..................................5、目标客户分析...................................................................5.1目标客户分布...................................................................5.2目标客户范围...................................................................5.3目标客户特征分析...........................................................6、项目竞争态势分析..............................................................................................................7、营销推广策略......................................................................................................................7.1项目推广思路......................................................................................................................7.2项目卖点整合......................................................................................................................7.3项目整合推广策略..............................................................................................................7.4推广阶段划分及各阶段策略...............................................................................................8、项目销售策略......................................................................................................................8.1项目销售总体目标..............................................................................................................8.2入市时机分析......................................................................................................................8.3销售策略.............................................................................................................................9、营销费用使用计划表..........................................................................................................附件一：整体营销费用目标控制表(YX-Z03-F01)........3.1策划先行3.2成果导向（过程导向和结果导向）3.3聚焦关键3.4价值提升3.5风险平衡u面:系统规划-基于价值链u点：关键流程中的关键点44关键点方法描述320/80点3解决操作性有效性问题解决操作性有效性问题20/80线关键点识别分析2识别描述关键流2识别描述关键流程面解决目标性问题价值最大化面11内容/方法:解决内部顺内容/方法:解决内部顺畅性问题规划流程地图关注重点框架/思路:解决管理系统性问题1.关键点：运营成果关键点2.实现关键成果的流程3.工作界面3.1策划先行3.2成果导向3.3聚焦关键（运营管理体系/供应商履约评估）3.4价值提升3.5风险平衡!!!!!!↓↓计划管理体系计划管理体系-计划管理管理型运营体系管理型运营体系-营运绩效管理-运营计划管理-关键决策管理-信息与知识管理-流程管理专业型运营体系专业型运营体系-投资决策管理-运营绩效管理-运营计划管理-关键决策管理-资金预算管理-信息与知识管理-流程管理 项目策划 项目策划设计管理采购管理工程管理 产品实现过程人力资源管理财务管理审计管理行政管理IT信息化 人力资源管理财务管理行政管理IT信息化管理审计管理人事服务机构财务代理机构专业审计机构IT服务代理机构法律服务供应商的四评机制供应商的四评机制编号2评2评3评4评评价阶段测评组织机构项目公司项目公司项目公司经济合同部项目公司测评审批机构按原授权项目公司项目公司委员会项目公司异常评价的裁决部门项目公司项目公司项目公司经济合同部项目公司测评备案部门项目公司和经济合同部项目公司和经济合同部项目公司和经济合同部项目公司和经济合同部项目公司和经济合同部项目公司和经济合同部测评时机前期考察(招标资格审查)每半年/每季/每月项目入伙满三月项目入伙满两年测评用表《供应商前期考察表》《供应商前期考察表》《供应商过程评估表》《供应商过程评估表》《供应商履约评价表》《供应商后期评价表》测评方式★表单评审★表单评审★表单评审★表单评审★表单评审☆会议评审★表单评审备注------一级二级服务或产品●主导○参与●主导○参与●主导○参与●主导○参与●主导○参与●主导○参与A服务类A.01勘察勘察★●设计 ☆☆●设计○施工○预算●设计○施工○预算 A.02设计设计★●设计★★★----A.03监理监理★●施工★★★----A.04招标代理招标代理★●预算--★★----A.05造价咨询造价咨询★●预算★★★----A.06检测检测★●施工--☆☆----A.07施工图审查施工图审查★●设计--☆☆----A.08其他服务其他服务★●主导部门 ☆☆ 后期评价由项目公司相关部门组织，报经后期评价由项目公司相关部门组织，报经行于质量不稳定、客户投诉多的供应商。前期考察由项目公司组织（战略除外按采购授权进行审批。履约评价由经济合同部组织，由委员会审批，作为供应商等级调整依据。过程评估由项目公司相关部门组织和审批，报经济合同部备案。仅施行于关键供应商。设计成本参数要求设计配合要求设计质量要求设计合同中明晰对供方要求乙方应采取限额设计。结构含钢量和混凝土含量多层≤0.38立方/M2…以现行国家设计规范为基础，结构计算程序计算出来的结构计算结题罚款人民币500元整（不超过10个按照10个计算）。甲方有权在甲方向采购过程监控:-材料设备验收采购过程监控:-材料设备验收-建立过程评价体系-工程供方过程评估监督进度管理质量管理安全文明施工)①②③⑤⑥⑦)①率②/1000元)④⑥)各专业供方履约评估标准和方法不同，具体反映在各专业履约评审表中。A、工程类供方评估包括履约中评估和履约后，由工程管理部组织各相关部门采用飞行检查方式进行履约后评估体系:-过程评估+结算+保修-过程中每两个月一次评估1、项目部对施工单位、监理单位管理工作进行检查评估2、评估形成《土建总包单位评估实体质量检查评分表》、《土建总包单位项目配合评分表》、《装修总包单位评估检查评分表》、《监理单位评估检查评分表》3、公司对项目部管理工作进行检查评估4、评估形成《项目工作质量评估检查评分表》1、总体满意