汽车制造物流技术- 课件 任务7-生产不良品管理-最终版

汽车制造物流技术主讲教师：

任务7生产不良品管理目录7.1不良品管理7.28D问题求解法7.1不良品管理一、什么是不良品不良品是指不符合产品质量标准或订货合同所规定的技术要求的产品。不良品的存在，对企业的发展及其质量都会造成很大的影响，如何通过有效的方法控制不良品的发生，是当前企业面临的一个重要课题。不良品的存在会给生产带来困难：挑选，维修，返工等造成人员，工时的增加，进而增加生产成本，降低产品竞争力；生产过程难以控制造成品质水平下降，甚至遭到客户的投诉、索赔。控制不良品可以：提高产品的整体品质水平；提高生产效率；提高竞争力，增强客户信心；促进公司业务增长，改进经营状况。不良品危害控制不良品的好处二、不良品分类不良品按不合格程度可以分为：返修品，回用品，次品和废品等。返修品指产品或零件不符合产品图纸和工艺规程的技术要求，但通过修理，有可达到合格要求的不合格品。回用品指产品或零件不合格，但其缺陷的项目和超差数值对产品的性能、寿命、安全性、可靠性、互换性及用户的正常使用均无明显影响，可由生产部门或责任单位提出回用申请报告，经有关部门审批同意回用的不合格品。废品指产品或零件不合格，且不能修复，又不能回用，必须废弃的不合格品。次品指产品或零件不合格，但还具有使用价值，经有关部门会签，企业主管批准，可以降等或降价处理的不合格品。不良品分类三、不良品产生的原因不良产生的原因主要集中在产品设计，工艺编制和控制，采购等主要环节。1.由于产品开发设计产生的有：(1)采用的质量标准不准确或不完善；(2)产品设计图样、图纸绘制不规范，不清晰，标码不准确；(3)设计图纸、技术文件废弃、更换和修改等管理不善，造成加工过程中误用、乱用。2.由于工艺编制和控制产生的有：(1)工艺编制、审校不严而发生的选用设备、工、夹、量、刃具不当或工装设计有差错；(2)选用的工艺基面不当，造成与设计基面不协；(3)工艺编写不规范，尺寸、公差标注不清晰，如易发生“b”与“6”相混差错；(4)工艺规程修改不规范，如只改尺寸、公差标准，不改图形；(5)现场在用的旧工艺已油污、破损、模樹不清，不及时更换，易发生看错。三、不良品产生的原因3.由于设备和检测器具管理产生的有：(1)设备的维修、保养不当，造成设备精度走失；(2)设备安装、调试不当或设备的加工能力不足；(3)量具、量仪的测量能力不足；(4)量具、量仪未按周明检修或维护保养不当，适成则量误差大。4.由于材料与配件管理产生的有：(1)使用已长明存放变异的原材料或配件；(2)料或配件领发错了；(3)使用让步接收的材料或配件；(4)代用材料选用不当。三、不良品产生的原因5.由于生产作业管理产生的有：(1)生产管理人员重产量、轻质量，指挥失误；(2)操作人员思想和技术素质低或未经培训上岗;操作员工缺乏自主管理质量意识；6.由于检验员漏检产生的有：(1)检验员思想和技术素质低或未经培训上岗；(2)检验员粗心大意或质量意识差；(3)技术标准、图纸和工艺不完善，含糊不清，使检验员造成误判。四、不良品的处理流程1.识别不良品2.标识不良品3.隔离不良品4.记录不良品5.评审不良品6.处置不良品识别不良品：根据产品标准；客户要求；工艺文件；检验文件；样板或有效的封样；上级的交代与叮嘱判断产品合格与否。标识不良品：为了确保不良品在生产过程中不被误用，工厂所有的外购货品、在制品、半成品、成品以及待处理的不良品均应有品质识别标识。(1)选择标识物①标识牌。标识牌是由木板或金属片做成的小方牌，按货品属性或处理类型将相应的标识牌悬挂在货物的外包装上加以标示。根据企业标识需求，可分为“待验牌”、“暂收牌”、“合格牌”、“不合格牌”、“待处理牌”、“冻结牌”、“退货牌”、“重检牌”、“返工牌”、“返修牌”、“报废牌”等。标识牌主要适用于大型货物或成批产品的标示。四、不良品的处理流程1.识别不良品2.标识不良品3.隔离不良品4.记录不良品5.评审不良品6.处置不良品(1)选择标识物②标签或卡片。该标识物一般为一张标签纸或卡片，通常也称之为“箱头纸”。在使用时将货物判别类型标注在上面，并注明货物的品名、规格、颜色、材质、来源、工单编号、日期、数量等内容。在标示品质状态时，质检员按物品的品质检验结果在标签或卡片的“品质”栏盖相应的QC标示印章。③色标。色标的形状一般为一张正方形(2厘米×2厘米)的有色粘贴纸。它可直接贴在货物表面规定的位置，也可贴在产品的外包装或标签纸上。色标的颜色一般分为：绿色、黄色、红色三种绿色代表受检产品合格一般贴在货物表面右下角易于看见的地方黄色代表受检产品品质暂时无法确定一般贴在货物表面右上角易于看见的地方红色代表受检产品不合格一般贴在货物表面左上角易于看见的地方四、不良品的处理流程1.识别不良品2.标识不良品3.隔离不良品4.记录不良品5.评审不良品6.处置不良品(2)不良品标识要求在生产现场的每台机器旁，每条装配拉台、包装线或每个工位旁边一般应设置专门的“不良品箱”。①对员工自检出的或班组长在巡检中判定的不良品，班组长则应让员工主动地将其放入“不良品箱”中，待该箱装满时或该工单产品生产完成时，由专门员工清点数量。②在容器的外包装表面指定的位置贴上“箱头纸”或“标签”，经所在部门的质检员盖“不合格”字样或“REJECT”印章后搬运到现场划定的“不合格”区域整齐摆放。四、不良品的处理流程1.识别不良品2.标识不良品3.隔离不良品4.记录不良品5.评审不良品6.处置不良品隔离不良品：对经过标示的不良品应放置在有隔离措施的场所，这些隔离措施应能保证可以容易地被识别，或不易被错误使用。(1)不良品区域①在各生产现场(制造/装配或包装)的每台机器或拉台的每个工位旁边，均应配有专用的不良品箱或袋，以便用来收集生产中产生的不良品。②在各生产现场(制造/装配或包装)的每台机器或拉台的每个工位旁边，要专门划出一个专用区域用来摆放不良品箱或袋，该区域即为“不良品暂放区”。③各生产现场和楼层要规划出一定面积的“不良品摆放区”用来摆放从生产线上收集来的不良品。④所有的“不良品摆放区”均要用有色油漆进行画线和文字注明，区域面积的大小视该单位产生不良品的数量而定。四、不良品的处理流程1.识别不良品2.标识不良品3.隔离不良品4.记录不良品5.评审不良品6.处置不良品(2)标识放置①对已做过判定的不良品，所在班组或责任人员无异议时，由责任班组安排人员将不良品集中打包或装箱。质检员在每个包装物的表面盖“REJECT”印章后，由班组现场人员送到“不良品摆放区”，按类型堆栈、叠码。②对质检员判定的不良品，责任班组有异议时，由班组长向所本部门的质检组长以上级别的品质管理人员进行交涉，直至异议公平、公正解决为止。(3)不良品区域管制①不良品区内的货物，在没有品质部的书面处理通知时，任何部门或个人不得擅自处理或运用不良品。②不良品的处理必须耍由品质部临督进行。四、不良品的处理流程1.识别不良品2.标识不良品3.隔离不良品4.记录不良品5.评审不良品6.处置不良品记录不良品：为方便对不良品的分析和追溯，分清处理责任，对不良品应及时准确的记录。现场班组长或质检员应将当天产生的不良品数量如实地记录在当天的巡检报表上，同时对当天送往“不合格区”的不良品进行分类，详细地填写在“不良品隔离控制统计表”(该表应注明负责班组、工位、不良品变动情况、生产区编号等)上，并经生产部门或班组签认后交品质部存查。不良品记录表四、不良品的处理流程1.识别不良品2.标识不良品3.隔离不良品4.记录不良品5.评审不良品6.处置不良品进货检验：经检验主管以上人员签署处置意见（必要时要组织技术部、生产、供应链、相关部门进行评审）过程检验：对批量不良品，质量管理部组织相关部门和相关人员进行评审最终检验：质量管理部负责人审批处置结论，必要时，技术部参与评审四、不良品的处理流程1.识别不良品2.标识不良品3.隔离不良品4.记录不良品5.评审不良品6.处置不良品(1)进货不良品的处置①退货：被评审为退货的不合格品，由采购部门进行退货处理。②挑选使用：质检员在投入前将其中无法使用的部分进行挑选并标示、隔离，其余零件复检合格按合格品投入使用。③对连续多批不合格，某批大量严重不合格的供方，将安排人员对其审厂并对以后批次加严检验，要求供方采取相关的纠正预防措施。四、不良品的处理流程1.识别不良品2.标识不良品3.隔离不良品4.记录不良品5.评审不良品6.处置不良品(2)过程不良品的处置①返工返修：各生产工序过程中所产生的不合格品，如能采取某种措施进行返工处置的须进行返工处理，转至返工返修区处理或交相关责任单位与个人进行返工，返工后的产品由质检员进行检验，经检验合格后才能进入下道工序。②让步接收：车间填写“让步申请单”经技术部审批，提出技术与质控措施后让步使用。③报废：检验员通知废品所在部门，填写“废品报废单”，由检验员签署报告交质量管理部批准。(3)最终不良品的处置整批返工：对可追溯到批次甚至具体不良品的可部分返工或部分挑选返工。终检处理要注意，所有返工后需重新检验与确认，并做好相应的记录，合格后方可放行并强化对可标识性的管理。1.人员(1)一线操作人员要有质量意识、技术水平、文化素质、产品熟练程度等要求。管理内容：明确岗位职责，提供必要的培训、想法满足人员的任职能力、鼓励员工参与改进。(2)质检员是一线的质量控制人员。对避免或减少产品批量不良品发挥重要的作用。质检员应有良好的事业心、责任心、敬业爱厂等职业道德；具有一定的文化程度与较高的产品知识以及丰富的工作经验；要求具有的分析和判断能力；严格按要求（标准、工艺、图样）实施检验；按制度对不良品进行管理；掌握质量动态，完善检验系统；质量统计工作能力强，会使用与维护量具与检测仪器的管理工作。五、如何防止不良品产生五、如何防止不良品产生2.仪器、设备：机械设备的精度保持性、稳定性和性能可靠性等，都会直接影响到加工产品的质量特性的波动幅度。(3)专门保养：由维修或专业人员完成①对设备进行整体或部分解体检查和修理②对设备重要部位进行清洗并换油③修复或更换易损件④检查、调整、修复精度、校正水平(2)二级保养：同设备操作员和维修人员共同完成①全面清扫、清洗设备相关附件及装置②拆卸并检查设备的局部和重点部位，彻底清除油污③检查设备磨损情况，更换辅助配件，调整或稳固易松动部位(1)日常保养：润滑保养定点：根据润滑图表上指定的部位、润滑点、检查点进行加油、换油等定质：确保润滑部位所需油料的品种、品牌及质量要求定期：按润滑规定的时间进行加油定人：专人负责3.作业方法对工艺方法和保养方法的选择与确定，工艺纪律管理，作业指导的编制和管理。(1)生产现场包括的作业指导书：生产过程控制程序、生产工艺流程图、工序作业指导书、设备操作说明、成品检验规范、BOM表。(2)生产工艺流程图：生产总工艺流程图和分工序流程图，写出所有工艺流程，突出关键和重要工序，注明生产条件和控制要求。当工艺变更时，对流程图进行修订。(3)工序作业指导书：包含内容工序名称、适用产品、使用设备/工具、使用材料、操作步骤、控制要点、生产安全注意事项、自互检内容。编制要点：简洁清楚、要点突出、图表化。作业指导书的管理：编制、使用控制、分类、建立清单、修改、作废、保管等。五、如何防止不良品产生4.异常作业的控制五、如何防止不良品产生5.其他搞好过程控制；搞好现场管理、开展6S活动；做好自检、互检、巡检，包括首件确认；搞好工装技术革新工作；做好设计工作，确保产品设计是正确与有效的。(1)人员变更：按作业指导书要求对人员实施培训，直至合格(2)设备变更：对首件产品进行确认和检验，合格后方可进行小批量和大批量生产(3)材料变更：修改作业指导书或工艺参数控制要求，进行试产，考虑旧材料的调配使用，不可使用的旧材料的报废处理(4)工艺方法的变更：修改作业指导书，培训员工7.28D问题求解法一、什么是8D问题求解法二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为TOPS（TeamOrientedProblemSolving）即“团队导向问题解决法”。8D问题求解法（8DProblemSolving），D是Discipline（步骤、原则）的首字母。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。8D最先在福特内部使用、成熟后福特逐渐要求其供应商遇到问题也用此法。后来名气大了，其它车厂也移植了福特的做法、使之成为汽车行业的标准做法。再后来8D家喻户晓，各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。一、什么是8D问题求解法1.8D的适用范围01该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；028D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标；038D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；04亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；05面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法；8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。一、什么是8D问题求解法2.8D的目标(5)8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。(4)8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；12345(1)提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；(2)提供找出现存的与质量相关的框架；(3)杜绝或尽量减少重复问题出现；二、8D实施8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤。二、8D实施1.D0问题初步了解(1)目的：主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。(2)关键要点：判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。(3)详细：根据现象评估8D过程是否需要。如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。8D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。没有症状，不会知道有问题。此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划二、8D实施2.D1小组成立(1)目的：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识，有配给的时间并授予了权限，同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。(2)关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识；目标；分工；程序；小组建设。小组的领导：谁来推动？建立小组需要考虑的要素：小组的成员：合作及分工？人员的数量：多少为宜？小组的资源：谁提供支持？二、8D实施2.D1小组成立(3)详细：没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。因为我们要做的是：①建立一个由具备过程/成品知识的人员组成小组②确定时间，职责和所需学科的技术③确定小组负责人选择小组成员的准则按需要调整团队成员小组成员的人数控制在4到10个之间选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员各类成员之间职责、任务合理搭配二、8D实施2.D1小组成立必须再职位栏标明团队leader二、8D实施3.D2问题说明(1)目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨，如什么、地点、时间、程度、频率等。(2)关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题；问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结；审核现有数据，识别问题、确定范围；细分问题，将复杂问题细分为单个问题；问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。什么是问题？？？期望期望目标现实问题二、8D实施3.D2问题说明(3)详细：通过确定可定量化的项：谁，什么，何时，何地，为什么，如何，多少(5W2H)，识别对象和缺陷（问“什么出了什么问题”）：“什么问题”是缺陷；“什么出了问题”是对象；问“什么出了什么问题”能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。5W2H解释WHO谁识别那一个客户（内/外部）在抱怨WHAT什么问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚WHEN何时记入问题发生的日期WHERE何地记入问题发生的场所WHY为什么识别已知的解释HOW怎么样在什么的模式或状态这问题会发生HOWMUCH什么程度问题发生的程度、量二、8D实施3.D2问题说明尽量落到客户满意度和财务上的影响一张好图片胜过前言万语——尽量用图片展示尽量用不良图片，不量走势来描述图片需要加上缺陷说明二、8D实施3.D2问题说明(4)工具：①走势图：描述一直以来存在的问题，比如某种缺陷的不良率。适用于一段时间内不断发生的问题。②柏拉图：描述某项不良的严重程度，也可以用于描述课题研究的不良的分类各占多少。适用于找关键问题或问题的关键。张紧轮不良率走势图曲轴缺陷柏拉图二、8D实施(5)收到客户不良样件操作流程：①确认不良样件生产日期；②确认外观基本情况，拍照留下证据；③按正常生产流程确认不良样件是否能再现记录下确认数据，拍照或视频留下证据；④根据生产日期查找当时FTT情况，确认当时是否有同样或类似不良；⑤根据生产日期确认人机料法环等有无变化点；⑥不再现时（NTF）按不再现操作流程进行。3.D2问题说明二、8D实施4.D3实施并验证临时措施(1)目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）(2)关键要点：评价紧急响应措施；找出和选择最佳“临时抑制措施”；决策；实施，并作好记录；验证。(3)详细：确定并实施遏制措施，隔离问题的后果与一切内/外部顾客，验证遏制措施的有效性。ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动：①处理问题的症状②在执行前验证有效性③在执行过程中监控④形成文件ICA需要在3个工作日内确定并执行，围堵范围是客户处库存、在途品、厂内库存品数量并进行相关处理(退货、重工、报废等)二、8D实施4.D3实施并验证临时措施针对产品不良适用筛查措施的结果可以帮助查出问题出现的范围措施跟踪二、8D实施4.D3实施并验证临时措施纠正措施（对策）为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。预防措施（预防再发对策）为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防止再发生。预防措施与纠正措施的区别纠正措施与预防措施二、8D实施4.D3实施并验证临时措施临时措施（对策）为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员工培训。长期措施（对策）为了问题不再发生所采取的措施。一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见如：防错、更换原材料、设计变更等。临时措施与长期措施的区别临时措施与长期措施临时措施消除问题及后果只能治标(可能再发)长期措施消除问题原因可以治本(不会再发)二、8D实施5.D4确定并验证根本原因(1)目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因；(2)关键要点：评估可能原因列表中的每一个原因、原因可否使问题排除、验证、控制计划；(3)详细：查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。因此要找出一切潜在原因，对潜在原因逐个试验，隔离并验证根本原因，确定不同的纠正措施以消除根本原因；使用鱼骨图、5why法等质量工具找出所有可能因素，并进行验证，最终找到根本发生原因和流出原因。二、8D实施5.D4确定并验证根本原因从流程分析（流程图）各个可疑原因排查对现场人机料环法测进行观察测量，有历史数据的对数据进行初步分析质量问题5M1E分析（鱼骨图分析）进一步明确问题（不良解析）关键原因确认统计分析DOE验证机理分析团队协作：列出所有可能的疑点深入明确问题疑点验证关键原因-是否为根本原因(5-WHY分析)二、8D实施5.D4确定并验证根本原因(4)工具：5why法5why分析法用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原)。WHY问题WHY中间原因WHY中间原因WHY中间原因WHY根本原因5-Why?1W2W3W4W5W5.D4确定并验证根本原因(4)工具：5why法状态1状态2-原因1机器橡胶密封不好WHY3状态3-原因2

未规定橡胶圈期限和检查

状态6-原因5密封橡胶圈过期老化WHY5状态5-原因4密封橡胶圈质量差WHY4状态4-原因3生产线现场油污操作员行走滑倒WHY1机器漏油WHY2二、8D实施二、8D实施5.D4确定并验证根本原因(4)工具：鱼骨图鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图。它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。二、8D实施5.D4确定并验证根本原因(4)工具：鱼骨图二、8D实施6.D5选择并验证永久纠正措施(1)目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。(2)关键要点：重新审视小组成员资格；决策，选择最佳措施；重新评估临时措施，如必要重新选择；验证；管理层承诺执行永久纠正措施；控制计划。(3)详细：通过对不同的纠正措施定量化的试验筛选出纠正措施，依据风险评估，确定必要时的应急措施。而解决问题的方案应确保可以保持长期效果。原因改善前控制方法改善后控制方法担当计划完成日期针对根本原因1……针对根本原因2……二、8D实施7.D6实施永久纠正措施(1)目的：制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。(2)关键要点：重新审视小组成员；执行永久纠正措施，废除临时措施；利用故障的可测量性确认故障已经排除；控制计划、工艺文件修改。(3)详细：确定并实施最佳的纠正措施，选择现行控制方法并进行监控，在必要时，实施应急措施。措施要针对原因，而且要具体措施执行必须要附上相关完成的证据二、8D实施(1)目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。(2)关键要点：选择预防措施；验证有效性；决策；组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定；(3)详细：改善措施定义完成后，应长期监控从员工反馈、数据分析、现场确认等方面查核措施执行力及有效性。最常用也最有效的方法即为改善前后不良率对比。一旦确认措施有效，必须进行文件标准化。标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。标准化的结案应为形成文件编号并上传系统，且对应岗位员工完成相关培训。接到客户投诉后5个工作日内需要提交完整8D。8.

D7预防再发生二、8D实施改善效果确认数据多按日期来建议走势图，数据点少可以用柱状图改善前后对比，数量及比例结果收集的数据来源要说明8.

D7预防再发生二、8D实施9.

D8小组祝贺(1)目的：承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。(2)关键要点：有选择的保留重要文档；浏览小组工作，将心得形成文件；了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题做出的贡献给予必要的物质、精神奖励。(3)详细：发出8D要求后，发出人负责以及8D小组成员对后续的8D的有效性和执行效果进行验证，直到实施后问题的缺陷PPM有较大改善并呈稳定下降趋势。由QM或PM对效果进行验证确认后才获得关闭。否则需要重新进行根源分析和纠正预防措施的实施。三、8D优缺点优点：(1)发现真正肇因的有效方法，并采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施；(2)能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统，逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力；(3)预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。缺点：(1)8D培训费时，且本身具有难度；(2)除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如鱼骨图和流程图等等）进行培训。缺点优点四、8D案例D0.了解问题2019年11月4日客户“浙江精密机械厂”投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要求派人处理。D1.成立小组按问题涉及范围确定小组成员：责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽四、8D案例D2.问题描述何时：20199年11月4日；何人：浙江精密机械厂—品保部；何地：浙江精密机械厂—包装车间；何事：包装ALT-5检测器；如何：使用的20μMHT机用膜一拉就断；为何：机用膜卷端口破损；多少：20卷中目前发现6卷有问题。四、8D案例D3.临时措施销售课立即派员到浙江精密机械厂挑选全部20μMHT机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。(许丽完成日期2019/11/05)对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。(许丽完成日期2019/11/05)对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全数检验。(许丽完成日期2019/11/05)四、8D案例D4.原因分析识别可能原因（因果图）选择最有可能的原因（矩阵图）确定是否是根本原因识别可能方案四、8D案例4.1因果分析速度设定多快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮