《海尔集团实施财务共享服务的效果现状及优化探究》12000字（论文）

海尔集团实施财务共享服务的效果现状及优化研究TOC\o"1-2"\h\u32483第1章引言 132681.1研究背景 1305341.2研究意义 214919第2章相关理论及文献综述 2278702.1相关概念界定 263272.2国内外相关文献综述 326367第3章海尔集团实施财务共享服务的机制与现状 5288333.1海尔集团基本情况 5308443.2海尔集团财务共享服务中心的运行成果 8112923.3海尔集团财务共享服务中心运行中的问题 917239第4章海尔集团实施财务共享服务的效果分析 10277134.1基于成本效率的财务分析 11222444.2风险管理战略决策的财务分析 134938第5章海尔集团财务共享服务模式的优化建议 1591805.1海尔集团财务共享服务优化目标和原则 15124925.2海尔集团财务共享服务的优化建议 16第1章引言1.1研究背景近代以来，随着经济全球化和互联网信息化的迅猛发展，各国联系日益紧密，在此背景下跨国公司和集团企业不断扩张，由此也带来了一些管理和财务方面的问题。为了解决工作重复和效率低下等影响工作进度的问题，欧洲某咨询公司首先提出“共享服务”的概念。敢于创新的美国福特公司首先应用并建立起世界上第一家财务共享服务中心，在此之后其他跨国公司也纷纷建立起财务共享服务中心。由于起步的时间相对较早，欧美的财务共享服务发展的速度较快，其涉及的领域早已超出了财务的范畴。相比较而言，我国在这一领域的发展就相对滞后，二十一世纪初始，诸如中兴通讯、万科集团、海尔集团等业务范围广的大公司才开始踏上财务共享之路，实施后效果显著，明显提升运行效率并节省成本。这些建立服务中心最早的企业都以制造类企业为主，其实践的成果对财务共享服务在我国的推广起着重要的作用，而海尔集团作为国内规模最大的制造类企业，同时作为最早一批实施财务共享服务的企业，他的整个创建过程和后续发展都引起社会的广泛关注。2006年以来，海尔以共享服务为变革点开展创新，从过去的会计型财务组织转变为如今的管理型财务会计组织，从青岛分公司的“共享”发展到旗下贸易公司和制造公司的多领域“共享”，再到全球范围内海尔分公司的全面“共享”，最终构建了海尔集团的财务共享服务体系，海尔集团的这一举措既是大数据时代下的必然，同时也是面对日益激烈竞争的积极创新。1.2研究意义在经济高速发展的时代背景下，传统的会计模式和理论已经无法满足多元化，复杂化的企业经营需求，财务共享服务由此应运而生。西方国家的企业已经对财务共享服务体系的应用有了相对成熟的理论和实践成果，而我国在此领域的研究上起步较晚，因此研究成果还没有得以与国内实际状况相适应，同时也很难对财务共享服务产生良好的指导作用。我国企业自身的特殊性导致我国财务共享模式的建立、优化等不能完全照搬国外的成功经验。本文选取海尔集团为例，对其财务共享服务中心的建立、运作进行系统的总结分析，进一步了解财务共享对企业经营管理产生的影响，并在分析中发现现有的问题。然后结合国内外的相关案例，探讨具体问题的优化解决方案，从而推动海尔财务共享服务中心更好的发展，也希望可以为其他企业未来实施、优化财务共享服务提供借鉴。第2章相关理论及文献综述2.1相关概念界定共享服务作为一种的新型管理模式，是在具有多个运营单元的公司中组织管理决策的一种整合性的全新方式，它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理整合起来，集中处理相关事务，由专门成立的独立实体提供统一服务，从而优化组织结构。财务共享服务则是“共享服务”这一概念在财务实际工作中的实际体现，他把企业财务流程中复杂繁琐的工作通过大数据统一整合起来，通过规模化、扁平化、流程再造和资源重新配置的方式实现流程标准化，从而大大提升工作效率，降低成本，实现企业价值最大化。2.1.1规模经济理论规模经济理论。这一发展经济学概念，主要说明了在现有生产技术水平不变和相关生产要素投入不变的情况下，随着企业经营规模的不断扩大，单位产品所分摊的成本就会降低，从而实现企业效益最大化。财务共享服务出现的最主要原因就是基于规模效应理论，他利用先进的数据处理系统、专业型人才和标准化的业务流程，将各类重复性业务进行整合，减少内部管理成本，有效提高了工作质量和工作效率。2.1.2组织扁平化理论组织扁平化理论。这一概念是说企业通过削减管理层级，减少不必要的工作人员，压缩重复流程，以此达到快速传递信息，有利于上级组织与基层的沟通和管理，使公司管理模式更富有弹性。财务共享服务也是以此为基础来统筹规划对业务单元进行财务管理。通过这样的方式，大量减少了不必要的中间环节，使信息传达更加准确清晰、高效便捷。2.1.3流程再造理论流程再造理论。它是一种企业活动，内容是从根本上重新而彻底地去分析与设计企业的程序，改善不合理的流程，以使企业达到戏剧性的成长。其核心思想是要把复杂的业务进行分解，以期实现企业整体业务流程的实质性变革，追求全局最优，而不是要求每个业务流程都达到最佳状态。企业财务共享服务的实践主要是通过流程再造对企业财务流程进行专业化分工，并在专业平台上统一整合财务功能，对人力、财务等相关职能模块进行统筹协调，达到提升财务管理能力和企业运行效率的目的，使企业从业务流程再造中获得效益。2.2国内外相关文献综述2.2.1财务共享服务的产生背景财务共享服务最早是由外国人提出的，Robert在1993年对财务共享服务给出了明确定义，他们认为共享服务可以通过合理的资源配置来减少层级结构，降低公司运营成本和提升工作效率，从而使企业获得成本上的优势。随后学者们对财务共享服务做出了更多的研究，也不断完善和充实了理论。而我国由于西方对此先进经验的带头作用，国内学者也针对中国特殊的国情，对大型企业和一些中小型企业的财务组织结构做出了研究，秦荣生（2015）、姚志刚（2015）以及金莲花、王华（2016）等学者都对财务共享服务的优势进行了一定程度的归纳，他们认为财务共享服务的实施能够将业务核算以统一的规定集中处理，达到业务操作规范和信息透明，进而实现成本的合理控制和效率的稳步增长，最终达到企业提升核心竞争力的目的。2.2.2财务共享服务的运营管理2005年时AndrewKris就说明了业务流程的优化完善对于提升服务中心工作效率的重要性。他认为，企业可以通过将重复繁杂的职能型工作统一整合、集中处理，从而把更多的精力放在集团的管理和决策方面。2008年时Janssen经过研究认为财务共享服务实施时首先应该制定目标、确立原则，然后计划出全方位的实施方案，构建一个健全的财务共享服务平台，实施标准化的业务流程等。我国学者陈虎、李颖在2011年也做了一个行业调查，他们的调查结果中认为运营管理关系到多方面的因素，主要包括工作人员专业素质、标准化程度、绩效管理等方面。同时也归纳了实施共享服务中心可能会面临的各种风险，包括技术、管理、政策等方面。2.2.3财务共享服务中存在的问题与优化思路BarbaraQuinn（2014）通过对财务共享模式产生的原因进行分析后发现，共享服务的出现虽然有必然的联系，但是并不是唯一的原因。他认为之所以管理部门出现问题并不是企业规模不断扩大的结果，而是传统的管理模式本身就存在着问题，主要表现为管理层本身的垄断性性质，和其存在的冗员现象。2012年叶联红以一家跨国公司为研究对象，具体分析了其在财务共享服务中心的运作过程中遇到的关于运营及后期系统优化的问题，她首先总结了能够成功运行的经验，后又分析了问题产生的原因和维护优化过程中存在的问题，最后指出要想解决财务共享服务首先要从财务战略的制定出发，协调好相关技术、业务流程和管理之间的关系。2.2.3文献综评综上所述，尽管我国相对外国起步较晚，在研究领域和方法上还比较单一，但国内专家学者一直关注财务共享服务的发展现状，希冀为改善其运营和本土化做出贡献。因此，本文希望在研究海尔集团财务共享服务案例的基础上，能够进一步为其优化与改进提出建议。第3章海尔集团实施财务共享服务的机制与现状3.1海尔集团基本情况3.1.1海尔集团简介海尔集团创立于1984年，发家于青岛的一家冰箱制造厂，经过三十多年的发展，它从濒临破产、岌岌可危发展成现如今全球最大的家电制造商之一，并在上海证券交易所上市，连续两年蝉联全球唯一物联网生态品牌BrandZ最具价值全球品牌100强，旗下拥有4家四家上市公司，在全球设立10大研发中心、25个工业园、122个制造中心，108个营销中心和14万+销售网络，全球现有员工超八万人，现已发展成为全球知名的大型跨国企业。海尔始终坚持以用户为中心，在满足用户需求的同时还追求创造用户需求。因为注重产品的创新和研发，海尔的产品创新不断转型升级，市场份额也在不断扩大，产品的竞争力也遥遥领先于全球同类产品，海外市场广阔。海尔集团最大的上市公司海尔智家在最新的财报中公布2019年实现营收2007.62亿元，同比增长9.05%；归母净利润82亿元，同比增长9.66%。2020一季度，海尔智家营收431.41亿元，归母净利润10.7亿元，在国内外的市场份额逆势扩张。3.1.2基本财务状况介绍从近几年的数据来看，海尔每年的净利润和营业收入都处于持续增长的态势。2016年海尔完成了对美国通用电器的收购案，这一举措，首先弥补了之前没有并购美泰克的遗憾，其次给了海尔集团走向世界，与全球同行业公平竞争的机会，最后也是最重要的一点，此次并购可以获得通用电器的技术支持，为我国技术创新进步又增添了力量。同时此次并购也是其营业收入较前一年增长32.59%，净利润也增长了17.2%。从销售净利率和净资产收益率来看（如表3.1），海尔整体处于一个下降的趋势，盈利能力也放缓，海尔“人单合一”的创新模式，可能就是短期内企业盈利能力受到影响的原因。表3.1海尔集团基本情况年份2014年2015年2016年2017年2018年基本每股收益（元）1.740.710.831.1361.21主营业务收入（亿元）887.8897.51190.71592.51833净利润（亿元）749.94350.469.274.4销售净利率（%）7.546.65.625.685.33净资产收益率（%）22.8618.9519.121.4418.983.1.3海尔集团品牌发展战略海尔集团从一个濒临倒闭的小厂，到现如今的世界五百强企业，他的战略发展过程经过了一个漫长的探索过程。从整体发展过程来看，主要经历了品牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段和网络化战略发展阶段。3.1.3.1品牌战略发展阶段（1984年—1991年）上世纪八十年代，正处于改革开放初期阶段，很多企业都积极引进国外的先进冰箱制造经验，海尔也是其中之一。但是在企业刚刚发展起来的时候，都不太重视产品质量，只一味注重产量的提升。海尔因为独特的品牌文化和领导人的坚持，没有盲目的追求扩大规模，而是严格要求质量，不断精进技术优势，因此当家电市场供过于求的时候，海尔就凭借差异化的优势赢得了声誉和更多的市场份额。3.1.3.2多元化战略发展阶段（1991年—1998年）九十年代时，国内掀起兼并重组的浪潮，国家也大力支持。海尔在此背景下以“海尔文化激活休克鱼”的创新思路在几年内大刀阔斧兼并了十八家企业，它也由此走上了多元化的发展道路。当时因为市场竞争激烈，对质量也提出了更严格的要求，海尔便借此推出了星级服务体系，在服务上获得了竞争优势。3.1.3.3国际化战略发展阶段（1998年—2005年）二十世纪末期，全球化程度加深，我国与世界的联系日益紧密，国家也号召企业走出去，参与全球化竞争。海尔这时候抓住机会，积极开拓市场，他们认为走出去不应该仅仅追求创收，更应该肩负责任，向世界推广传播中国的品牌、中国的文化。由此海尔确立了先国际后国内的思路，先开拓发达国家的市场，然后再进军发展中国家。在这一时期内，海尔为了推进业务流程再造，以“市场链”为导向，以信息技术为基础，希望充分带动资金流以及物流的运行。3.1.3.4全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）上一阶段的“国际化”，是企业利用自身的资源去创造国际品牌。而“全球化”的品牌战略发展的格局更高，颠覆了以往的概念，要利用全球的资源去创造本土化的主流品牌。在这一阶段，海尔计划通过整合全球范围内的研发、制造、营销资源，探索出一种互联网时代下适合海尔发展的全新商业模式：“人单合一双赢”模式。3.1.3.5网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：传统的经济发展模式是无法完全适应网络化发展的时代的。企业要在适应网络化发展的大背景下，制定出企业独特的新的发展模式。海尔在网络化战略发展阶段的思想体现在：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。3.1.4海尔集团实施财务共享服务的历程海尔集团为了响应企业制定的发展战略，2007年在青岛率先启动了财务共享服务中心的建设，2008年又进一步扩大了其推广范围，在国内的所有分公司内做到了共享，此后，又向海外分公司推广，最终在整个集团内部实现了财务共享服务中心的构建，以这种新型的财务管理模式为企业战略的发展提供支持。3.1.4.1财务共享服务中心的选址构建财务共享服务中心首先要确定选址问题。海尔集团在经过了多重考量后，把范围定在了北京、上海、重庆、武汉和青岛这五个城市中，然后从运营成本、人力资源、基础设施、商务环境等几个角度对其进行了具体分析。选址指标如表3-2所示。表3.2海尔集团选址指标指标权重主要因素营运成本25%人工成本；房屋租赁成本；赋税成本人力资源25%人口基础文化素质；从业人员受教育程度；人才健康水平；所在地高等院校在校大学生数；教育持续发展水平；小语种人员储备商务基础设施10%通讯设施状况；网络设施状况；路网设施状况；出行设施综合状况商务环境40%产业密集程度；城市综合竞争力增长预期；行政机构工作质量；行政机构工作效率；城市全球联系；城市环境优美度；社会保障水平在采用以定性加定量的方法和综合各方面的因素之后，最终确定青岛是最合适的地址。3.1.4.2财务共享服务中心的财务流程设计作为国内业务流程最多的财务共享服务中心之一，海尔集团通过业务流程、会计核算流程以及管理流程三方面的结合，把以往分散在各分支机构的财务核算工作集中到了服务中心里，完成了财务共享服务的流程优化，达到了提高效率节约成本的目的。基于人单合一模式，海尔财务共享服务中心在业务流程处理中加入对员工自驱动、自运转、自创新的“抢单”机制支持，并为每位员工设立记录个人收入项、费用项和损失项的损益表，以此为基础对公司费用稽核、总账政策、往来清账、税务遵从、资产核算、融资平台、资金管理、社群交互等14个模块、120多个业务流程云到端的进行梳理、整合和规范，借此实现了会计语言、会计报告和核算流程的统一。3.1.4.3财务共享服务中心的组织设计在企业的组织结构中，财务组织是非常重要的部分。海尔之前的组织设计是以专业化分工为设置组织结构的依据，这样的结构未免设置冗余，服务中心的设计正好改变了这样的局面。在业务流程再造之后，海尔将集团的核算工作统一到本部核算，实现了组织结构的扁平化。3.2海尔集团财务共享服务中心的运行成果3.2.1构建了更高效的组织架构过去集团下各分公司为了核算业务，分别设置多级明细科目，导致会计科目混乱，不便于财务的集中管理，并且不能获取全部的财务信息。在财务共享平台下，实现了组织和岗位的统一。通过会计平台和资金平台下的各模块，可以具有针对性的对每一个模块进行分析，及时获取系统内财务与非财务的信息。依照业务类型划分的业务模块，无论业务量的大小，都可以将对应的业务处理得井井有条，并且大大提高了业务核算的准确性。把业务集中到对应类型的模块处理，不仅加强了财务的集中管理，提高了资金运作的水平，并且也大大降低了核算的成本。3.2.2建立了标准化业务流程标准化的业务流程强调的是贯穿完整的业务流程，不再是过去被分割的、毫无联系的两个个体。原来各事业部下的销售公司，现在由本部负责，很大程度上精简了机构和一些不必要的人员。财务共享服务中心直接管理下属财务部门的工作，实现了财务信息的内部共享，财务信息更加集中。每一个流程都可以在自己的权限范围内，直接向内部或者外部的信息需求者提供直接的服务，而不用等待上级的批示。这极大提高了企业经营效率，也加快了对市场反应的速度。3.2.3统一了财务信息系统平台海尔的财务信息系统平台包括两个方面，一方面是会计核算信息系统，体现为财务共享服务中心；一方面是海尔的管理会计信息系统，是海尔推进企业信息化的重要手段。海尔财务信息系统平台是基于ERP系统GVS（海尔全球价值信息化系统），并整合了如预算管理系统、电子核销系统、内部控制系统以及电子影像系统等功能系统，通过信息技术的手段，将财务信息与业务流程联系起来。海尔财务共享信息化平台如图3.1：图3.1海尔集团信息化平台结构图3.3海尔集团财务共享服务中心运行中的问题3.3.1财务组织结构问题海尔现行的财务组织结构存在以下两方面的原因：第一，在财务共享服务中心成立后，承担了大量来自于分公司或者子公司的核算工作。这就会导致现有的财务人员工作量上升，需要同时掌握多家企业的多种业务。工对组织结构的变更会有负面情绪，不利于工作的展开，也不利于发挥财务共享服务中心的作用。第二，企业的组织结构会随着战略目标的改变而发生变化，这就需要相应的财务组织结构也要适时调整。虽然随着财务共享服务进程的不断推进，实践中不断调整、优化财务组织结构是必不可少的，但是我们依旧要重视这个问题，采取及时手段去应对。3.3.2财务流程管理不完善随着海尔不断在财务共享服务中心中纳入新的业务，现有的财务流程可能不能满足业务发展需要，需要进一步的改造。由于对流程优化的认识不足，目前员工并没有真正的参与到流程的优化中，由管理层主导的业务流程优化可能会更加偏离实际的工作需求，无法达成业务流程优化的初衷。虽然海尔集团有一套完整的流程标准和制度，但是在实施过程中并不能被严格遵守，使实施效果大打折扣。3.3.3信息系统不完善问题目前，海尔财务信息系统的整合能力不足，一些规模较小或者业务量较小的单位未能涵盖在系统内，有些下属公司的信息系统又不能及时接入，这些都影响了海尔最终的信息整合质量。在实际操作中，也会出现财务报表合并不符合逻辑、票据影像系统传输错误、缺少表单信息等问题。另外，目前的信息系统更新还不够及时，更新系统需要较大的资金投入，系统的更新还需要员工去适应学习。但是企业的业务不断在发展，对于信息系统的更新换代是有需求的，也会影响财务共享服务中心发挥其该有的作用。3.3.4财务人员管理问题财务共享服务的推进，由于在财务信息的基础上对财务流程和财务组织都进行了重构，单个人的效率提升了很多，对于基础会计人员的需求减少，导致最终出现了员工转型的问题。一方面财务岗位减少，人员数量需求确实大不如前，海尔可以承担部分人的岗位转换，还有一部分人可能被共享服务中心淘汰，面临失业。另一方面，实施财务共享服务后，基础财务核算岗位内容较为单一，工作强度大，每天重复流水线式的作业，员工的成就感低，会导致员工流失问题，员工离职率较高。第4章海尔集团实施财务共享服务的效果分析海尔集团财务共享从2006年至今已经创建了十几年。在这十几年间，海尔通过大量的实践和研究，在战略转型的推动下，以独特的战略路径“人单合一”，充分整合互联网资源，构造了贯通采购、设计、生产、销售、财务等部门的信息管理系统，利用信息网络进行财务流程再造，成为我国目前财务流程共享最多的财务共享中心之一。为了对海尔财务共享实施效果进行验证，本文通过选取自创立之日起2006年-2019年青岛海尔的部分年报数据，从成本效率和风险管理战略决策这两个方面进行分析，具体如下：4.1基于成本效率的财务分析首先，通过对海尔财务共享服务中心建设前后，在业务规模、财务人员数量、服务标准、关账日期等方面的对比（如表4.1），我们可以清晰地看到海尔实施财务共享后的优势所在。表4.1海尔集团财务共享服务中心建设前后对比图财务共享服务中心建设前财务共享服务中心建设后业务规模约1000亿人民币约1500亿人民币财务人员约1400人约1040人其中会计核算：约1100人约240人其中财务管控：约300人约800人服务标准以财务部会计制度为标准以财务共享与业务单元签订的服务水平协议约定双方的责任权利关账日期10个工作日3个工作日资源管理各个分、子公司流程、标准、原则各异整合资源、统一流程特别是财务人员数量总体有所减少，原来负责会计核算的财务人员将近一半转向了负责财务管控，财务角色的重新定位促使财务人员从以前机械重复的工作中解放出来，成为公司的业务伙伴和价值的创造者，为战略发展提供支持。其次，本文选取2006-2019年海尔管理人员数量、财务人员数量、管理费用和资产总额的有效数据，进行海尔实施财务共享后的运行效率趋势变化分析。表4.2海尔集团相关财务数据变化表年份管理人数财务人数管理费用资产总额2006年10432387.6884.772007年45613711.88111.892008年48814616.91122.312009年46515121.16174.972010年82852534.17292.672011年91953140.53397.232012年78053151.89496.662013年73263854.43610.162014年67462559.95750.072015年96187465.49759.612016年144699883.821312.552017331514.63然后，根据表4.2数据进一步计算出各个指标的增长率，见表4.3。假设不考虑其他方面的因素，那么当资产总额的增长率超过管理人数、财务人数以及管理费用三项的增长率时，就说明企业的运行效率是达到最优状态的；反之，当其中一项的增长率超过资产总额的增长率，说明企业运行效率还有待改善。表4.3海尔集团相关数据增长率变化表年份管理人员增长率%财务人数增长率%管理费用增长率%资产总额增长率2007年-56.28%-42.44%54.69%31.99%2008年7.02%6.57%42.34%9.31%2009年-4.71%3.42%25.13%43.05%2010年78.06%247.68%61.48%67.27%2011年10.99%1.14%18.61%35.73%2012年-15.13%0.00%28.03%25.03%2013年-6.15%20.15%4.89%22.85%2014年-7.92%-2.04%10.14%22.93%2015年42.58%39.84%9.24%1.27%2016年50.47%14.19%27.99%72.79%2017年4.43%3.01%32.82%15.40%2006年—2008年间正是海尔财务共享的建设阶段，作用不显著。随着海尔财务共享模式进入发展阶段，2009年资产总额的增长率超过了其他三项，说明此时财务共享发挥了作用，运行效率处于较高水平。2010年家电行业快速发展，在海尔的扩张需求下，财务人员骤增，财务人员增长幅度远远大于资产增长幅度，然而个别现象并不能影响整体趋势。2011年起，海尔财务共享的运行效率再次恢复上升趋势，并且这种良好的效率提升态势一直维持到了2014年。但由于2015年开始了“人单合一1.0”模式向“人单合一2.0”模式的升级，财务人员数和管理人员数都得到了大幅提升，加之2016年海尔完成了对GE的收购，资产总额增长率的大幅提高也在情理之中，因此2015年—2017年间，财务共享的运行效率显示出的不稳定波动并不能说明问题。整体而言，实施财务共享对效率的提升作用、对战略的支撑作用是十分明显的。4.2风险管理战略决策的财务分析风险管理方面重点关注资产负债率、应收账款占资产总额的比值等指标变化，以说明海尔财务共享在风险管理战略决策上发挥的重要作用。首先，选取资产负债率作为衡量海尔实施财务共享后风险的变化原因在于，资产负债率能够综合反映企业偿债能力，有效监督企业的风险与收益。表4.4海尔集团2006—2017年资产负债率情况表年份负债总额（亿元）资产总额（亿元）资产负债率2006年21.4784.7725.33%2007年41.33111.8936.94%2008年45.30122.3137.04%2009年87.45174.9749.98%2010年197.7292.6767.58%2011年281.85397.2370.95%2012年342.62496.6668.98%2013年410.22610.1667.23%2014年458.87750.0761.18%2015年435.58759.6157.34%2016年936.751312.5571.37%2017年1047.131514.6369.13%图4.1海尔集团2006-2017年资产负债率趋势变化图对上表进行分析得到：2006到2009年间，海尔集团的资产负债率一直处于较低水平，在50%以下，财务风险较小。到了2010年，在家电行业整体扩张的背景下海尔集团也开始了规模扩张，扩大了举债规模，因此2011年海尔的资产负债率高达70.95%，财务风险非常之高。而当2012年海尔进入了网络化战略阶段，海尔的财务共享模式进入了相对成熟阶段时，资产负债率呈现出逐年下降趋势（如图4.1）。直到2016年海尔收购了GE，直接导致了当年企业的资产负债率出现了达到71.37%的特殊情况。但我们也能从图中看到，2017年后资产负债率的下降趋势。由此可见，基于财务共享模式的数据支撑，海尔集团总是能够及时调整负债规模，稳步降低财务风险，使得财务风险保持在一个较优水平，为企业战略目标的实现保驾护航。其次，往来资金通常能反应出家电行业企业的财务风险。以应收账款可能带来的财务风险为例，应收账款与资产总额的比值越大，则应收账款可能带来的坏账比例越大，财务风险越高；反之则越低。表4.5海尔集团2006-2017年应收账款与资产总额的比值变化表年份应收账款（亿元）资产总额（亿元）应收账款/资产总额2006年14.4284.7717.01%2007年6.09111.895.44%2008年8.36122.316.84%2009年12.68174.977.25%2010年22.57292.677.71%2011年32.68397.238.23%2012年44.47496.668.95%2013年45.78610.167.50%2014年56.11750.077.48%2015年65.89759.618.67%2016年126.561312.559.64%2017年128.921514.638.51%图4.2海尔集团2006-2017年应收账款与资产总额的比值趋势变化图结合表4.5和图4.2，我们可以清晰地看到，从2006年到2007年，应收账款与资产总额的比值由17.01%骤降到了5.44%。结合海尔这一时期的实际情况分析可知，这一变化很大程度上是得益于2006年海尔在实施财务共享模式的同时，建立了应收账款能够独立核算、核销、监管控制的风险管理模块，有效地控制了应收账款的坏账风险。此外，从2007年至今，应收账款与资产总额的比值一直稳定在5%--9%，这说明财务共享的实施确实有效地减少了财务风险，增强了海尔的风险管控能力。而在数据背后，是海尔财务共享中心对信息系统一次又一次的完善，对流程一次又一次的优化，将控制点嵌入流程并固化至信息系统，实施了流程穿刺、科目解析、风险预警等一系列方法，才最终帮助海尔的财务风险得到了最优控制，为战略决策提供了强有力的支撑。第5章海尔集团财务共享服务模式的优化建议本章首先确定海尔集团进行财务共享服务优化时的目标和原则，并在此基础上，借鉴上一章中的数据分析，分别从财务组织结构、业务流程、员工管理和信息系统四个方面来探讨优化方案实施的可能性。5.1海尔集团财务共享服务优化目标和原则5.1.1财务共享服务优化目标海尔集团财务共享服务的优化目标有以下几方面：一，财务组织结构可以更好地支持企业战略发展。优化后的组织结构能够更加适应企业的发展需求，能够使各组织间的协调性更好。二，完善财务信息系统。要使财务信息系统更好的发挥作用，就要在优化信息系统时不断应用新技术，能够更加全面的解决信息系统不完善所带来的问题。三，提高财务人员参与改造的积极性。要充分宣传财务共享服务模式的优势和必然，吸引财务人员主动地参与到优化改革之中。四，加强财务人员的管理方式。在企业内部建立有效的绩效考核制度以及轮岗制度。对员工起到激励作用，也可以更全面的了解企业财务运作的全流程，减少人员流失，提高财务共享服务中心运行的稳定性。5.1.2财务共享服务优化原则在制定优化原则时，首先要以海尔集团财务共享服务的实际情况为出发点，这就需要我们了解海尔集团的战略目标和财务定位，根据海尔对未来的发展规划制定优化方案，也要对其现有的财务运作流程进行充分的了解。其次要注意的是，我们在财务共享服务实施过程中会遇到很多不同的问题，但如果这样做会导致成本太高，造成浪费。因此应该根据问题的影响程度来区分，首先区分对海尔影响较大的问题，这些是财务共享服务中心中比较核心的部分，对于海尔的发展会产生重要的影响，所以应该优先解决。最后应该协调好各部门的关系，因为优化方案的实施离不开各分支机构、各部门的配合与支持。财务组织结构调整后，会使相应的业务流程发生改变，此时协调好各部门的关系就显得尤为重要。在实施前先预告可能会出现的问题，出现矛盾后要及时解决。做好优化过