集团营销管理制度11-20

中锐集团地产集团营销管理制度

第一章：总则

其次章：营销职能描述

第三章：销售管理

第一节、销售支配管理

其次节、销售定价管理

第三节、销售合同管理

第四节、房源销控、换房、退房、更名管理

第五节、销售折扣管理

第六节、销售案场管理

第七节、销售回款管理

第四章：策划管理

第一节、营销方案管理

其次节、营销费用管理

第三节、营销物料选购管理

第四节、案场标准化用语及展示指引

第五章：品牌管理

第一节、品牌传播管理流程

其次节、品牌传播规范原则

第三节、媒体受访规则及须知

第四节、媒体讯息规划管理原则

第六章：招商管理

第一章：总则

第一条为提升运营成效，规范集团业务操作流程，完成公司销售目标并树立项目与公

司的品牌形象，特拟定本制度。

其次条本制度适用于集团所属的全部项目的营销管理。

第三条本制度主要就集团营销管理的相关职能、销售管理、策划管理、品牌管理、招

商管理、客服管理的相关内容做出的规定。

第四条集团营销中心不定期组织本制度的学习。营销经理以上人员必需主动学习本制

度，并作为考核的依据。

其次章：营销职能描述

第一条集团营销中心是集团全部项目销售、策划与招商的决策、统筹实施与监督限制

的中心，对集团项目销售目标的实现与营销策略的制定与营销费用的限制负责，同时

负责在集团范围内推动体系的专业化和标准化建设，建立实力、阅历的沟通平台，提

高整体操作水平。

其次条集团营销中心分为策划部、事业部、资产运营部和支配考核组，具体工作职

能为：

2.1销售工作的支配、组织与实施

跟进销售的全过程，促项目的销售、回款、尽快实现利润；

2.1.2组织销售队伍，进行人员聘请、培训与考核；

2.1.3制定公司及项目年度、月度与阶段性的销售指标，尽力达成销售目标的实现。

2.2公司营销管理及品牌维护

整合专业的策划公司与销售代理公司，制定公司年度、月度与阶段的营销推广、

营销费用方案，保证在有效、合理限制费用的前提下，完成公司下达的经营任务；

跟进推广方案与销售策略的实施状况，依据市场及项目状况，刚好提出调整看法,

并对各阶段的工作做出营销效果的评估与总结；

媒体资源的整合与对接，制定公司整体的对外宣扬及沟通战略，并跟进执行;

公司品牌、项目品牌的创建与维护；

中锐集团会组建及客户关系维系。

2.3产品研发与规划设计建议

参与公司前期新项目开发的探讨工作，供应可行性探讨建议；

在项目开发建议的前期开展市场调研，参与项目定位探讨分析，供应《产品初步

建议书》；

供应市场信息，参与项目产品规划、户型风格、园林风格、建筑立面、材料、装

修标准、示范单位数量、风格、智能化标准等方案的确定。

2.4公司商业资产的运营与维护

配套招商：包拈项目配套、生活配套、交通配套、医疗配套招商，以及商户管理

服务；

重点商业商家的拓展与维护。

第三条项目公司设营销部，行政隶属项目公司，营销部职责为：

3.1参与项目整体、年度、月度销售支配、营销策略、营销费用的制定，汇总后上报

集团营销中心及相关部门审批；

3.2月度销售支配、营销策略的执行，确保销售支配的完成；

3.3提起20000以下的合同报批及10000元以下的付款报批，经项目公司总经理审批

后报集团营销中心备案；

3.4监督、考核销售案场日常行为规范及工作纪律；

3.5参与营销供应商的选择、招标、评估，向集团营销中心建议更换不合格的供应商。

第四条营销中心与项目公司总经理对项目营销部经理各有50%考核权,营销中心与项

目公司总经理考核重点不同。

4.1集团营销中心对项目公司营销部经理考核重点为：

项目年、月度销售支配完成状况（签约、回款），占50%权重；

项目营销策略执行的精确性、刚好性；

项目销售团队的专业实力及业务流程的执行状况；

第四条管理要求

（-）“项目整体销售支配”的制定与下发

1、项目整体销售支配作为项目制定年度销售支配的重要依据。

2、项目公司营销部依据市场竞争环境与销售趋势推断及公司的利润要求制定项目的

整体销售支配，整体销售支配包括项目总体销售指标、项目分期建议、分年度的销售

支配支配、分期工程节点建议。

3、集团营销中心召开专题会议对各项目的整体销售支配进行会审，邀请项目公司总

经理、集团财务总监、项目管理中心总经理、设计总监、集团分管副总、集团总经理

参与，形成对于整体销售支配的调整看法。

4、会审的整体销售支配报集团总经理审批，审批后下发项目公司营销部执行。具体

审批流程参见《中铁集团地产营销管理流程及权限表》（附件一）。

（二）"年度销售支配”的制定与下发

1、年度的销售指标作为项目总经理、集团营销中心项目营销部经理以上人员、策划

经理以上人员的绩效考核依据，必需在年度绩效考核方案中加以体现。

2、项目公司营销部依据整个房地产市场行情、区域内竞争状况、年度销售趋势制定

项目年度的销售支配，年度销售支配包括全年及分月的定购套数、定购面积、签约面

积、签约金额、回款金额等数据，每年12月15日之前拟定，并上报审批。

3、集团营销中心召开专题会议对各项目的年度销售支配进行会审，邀请项目公司总

经理、柒团财务总监、集团分管副总、集团总经理参与会审会，形成对于年度销售支

配的调整看法。

4、会审的年度销售支配报集团总经理审批，审批后下发项目公司营销部执行。具体

审批流程参见《中锐集团地产营销管理流程及权限表》。

（三）“月度销售支配”的制定和下发

1、月度销售支配的完成状况作为项目总经理、集团营销中心项目营销部经理以上人员、

集团策划经理以上人员的绩效考核依据，在月度绩效考核中体现。

2、各项目公司营销部依据年度销售支配及市场状况制定项目月度销售支配，月度销售

支配于每月的20日16点前上报集团营销中心。

3、经营销中心初审的月度销售支配，在项目公司月度经营会议上，由项目公司提起，

经会议决议后形成当月销售支配，下发执行。

（四）销售报表管理

1、集团营销业务表单涉及每日、每周、每月以及季度由项目公司及营销中心支配考核

组所上报的各类表单。

2、表单要求详见《中银集团地产集团营销中心业务表单文件管理表》（附件二）。报表

的具体制作要求以集团下发的模板要求为准。

3、各类报表制作人必需细致填写报表，报表的填写要求精确性、刚好性和完整性。报

表填写人填写内容不规范，漏报、误报或延迟报表发送的，对责任人每次处以50元的

罚款；报表填写人一个月内出现三次以上的类似问题时，对干脆领导处以100元罚款。

罚款由表单接收人提起，报集团营销中心总经理实施。

其次节、销售定价管理

第一条制定目的：

本销售定价管理是为规范和明确集团各销售项目的定价流程、定价依据，提升项

目的综合操作水平、实现项目利润最大化而制定。

其次条职责和分工：

（一）项目公司营销部：

1、拟定和执行项目销售价格，保证项目的实现价格不低于公司考核指标；

2、编制《中银集团地产集团营销中心工作请示报告》（附件三），报相关部门审批。

（二）集团营销中心：

1、初审价格方案、组织定价专题会议，并结合市场的状况重新做调整后，报董事

长审批执行；

2、检查、监控集团各项目销售价格的执行状况。

第三条管理要求

（一）、新推楼盘定价程序

1、适用：全部新推楼盘或分期推出楼盘的项目楼盘定价;

2、工作程序:

2.1审核交易中心供应的预审暂测面积：

项目开发经理供应交易中心暂测面积；

项目公司营销部审核面积完整性，集团设计部、成本管理部审核面积的精确性，并供

应书面反馈看法；

开发经理依据最终看法调整暂测面积，报项目公司总经理审批；

开发经理供应交易中心的最终侦料面积给项目公司营销部。

2.2定价审批

项目公司营销部开盘前2周制定《定价建议书》；

集团营销中心召集定价专题会议确定价格体系：

项目公司营销部依据会议决议，制定《价格表》；

《价格表》依次报项目公司总经理、集团营销中心总经理、集团分管副总、集团财务

总监、集团总经理审核，由集团董事长审批；

2.2.5审批后的《价格表》以正式发文的形式下发执行，营销中心、项目公司财务部

存档。

3、工作职责：

3.1项目公司营销部：

3.1.1开盘前2周完成定价建议，编写《定价建议书》；

3.1.2编制《中锐集团地产集团营销中心工作请示报告》（附件三），上报审批；

3.1.3依据公司批复看法进行价格制定《价格表》，负责《价格表》的发起与流转；

3.2集团营销中心：

3.2.1组织召开定价专题会议，确定楼盘整体均价，推案范围及依次。专题会议由项

目公司营销部经理、营销中心总经理助理、项目公司总经理、集团营销中心总

经理、集团财务总监、集团分管副总、集团总经理参与；

3.2.2分析市场竞争环境，比较竞争对手价格，依据项目优劣势提出定价建议及推案

建议。

3.3集团财务部：

3.3.1明确楼盘成本，依据公司利润要求提出项目志向价位;

3.3.2依据定价系数核对价目表数字，核对折扣对均价实现的影响；

3.3.3会签定价报告及价目表，提出看法。

（二）在售楼盘调价程序：

1、适用：已经在售项目楼盘在销售过程中的价格调整。

2、工作程序：

2.1项目公司营销部提出调价方案上报项目公司总经理审核；

2.2分别由集团营销中心总经理、集团分管副总、集团财务总监、集团总经理审核，

报董事长审批；

2.3下发项目公司营销部执行，由集团营销中心、项目公司财务部存档。

3、工作职责：

3.1项目公司营销部：

依据楼盘现状提出调价方案；

编制《中银奥团地产集团营销中心工作请示报告》，上报审批；

依据批复后的调价报告制定价格表。

3.2集团营销中心：

会签调价报告，对调价方案进行建议；

核对价格表并存档，同时下发给项目公司营销部执行。

3.3集团财务部：

会签价格调整方案；

核对价格，同时将下发后的价格供应应项目公司现场财务存档执行

第三节、销售合同管理

第一条制定目的：

本销售合同管理是为规范运用销售案场对外签订的合同性质的法律文本，规避法

津风险制定。

《商品房买卖合同管理方法》颁发后，不同之处以该管理方法为准。

其次条定义：

“销售文本”是指涉及销售案场全部对外运用的法律文本，包括商品房、车库（位）

的预订单、定购单、预（出）售合同、商品房预（出）售合同解除协议。

第三条职责和分工：

（一）项目公司营销部：

1、依据集团范本和现场状况制作各类现场对外销售文本，支配流转审批；

2、审核销售文本的内容、限制签订过程。

（二）集团营销中心：

1、审核审批项目公司营销部运用的各类销售文本，并留存备案；

2、定期、不定期对各项目公司营销部销售文本运用状况进行检查。

（三）集团法务：

1、制作商品房定购单、商品房买卖合同、商品房买卖合同解除协议范本；

2、定期、不定期检查营销部销售文本合规性。

第四条管理要求：

（一）、《预售/出售合同》文本的确定

1、当期开盘前至少20日各项目公司营销部依据当地市场的实际状况、集团统一发

放的合同范本、相关部门供应资料负责支配制定初稿。

2、当期开盘前至少15日由集团营销中心召开初稿的专题探讨会，确定对于合同初

稿的调整看法。专题探讨会由项目营销部经理、项目公司总经理、集团法务、集

团项目管理中心，集团财务部、集团设计部共同参与。

3、项目公司营销部依据专题会的反馈看法完成合同文本的修改稿，并提报集团会

签。会签后的定稿报政府相关部门备案。

4、经过定稿销售文本在运用过程中，如需对其进行部分修订的，修订部分的条款由

项目公司营销部依据原销售文本会签程序重新进行报送审批。

5、同一项目不同物业类型应当一类一报，禁止采纳未经会签的文本。

（二）、销售文本的签订

1、销售文本必需在双方对全部条款无误的状况卜签署。

2、置业顾问应严格依据样本合同和公司要求的统一口径说明合同的销售价格、付

款方式、物业交付和办理权证等内容，不得擅自进行统一口径以外的口头或书

面承诺或变相误导客户以提高合同签约率。

3、客服专员依据置业顾问填写的客户资料表，按样本合同、在房地产网上交易系统

中进行填写输入，经客户确认、案场专案（副专）审核后进行上传及打印。集中

签约阶段可以由项目公司营销部经理支配加派人手。

4、置业顾问应当坚固树立法律意识，在签订房屋定（订）购单和预（出）售合同

之前应主动向客户说明有关条款的内容和精确回答客户提出的问题。

5、置业顾问在与客户签订房屋定（订）购单后，对须要办理银行贷款的客户应具

体介绍客户所需供应的贷款资料的要求、证件及费用明细表，并叮嘱客户在签

订合同时带齐上述资料；对须耍办理公积金贷款的客户，还应让客户填写公积

金查询单。

6、预（出）售合同的权益人填写由客户自己确定（权益人数量依据各项目所在地

实际状况和要求的不同进行确定）；凡需办理银行贷款的，贷款人必需在权益人

之中，需代办银行贷款的客户应供应的资料及费用，由置业顾问负责收集，客

服专员核对。若资料不齐全，应由置业顾问向客户催收。

7、现场售楼处签订的房屋定购单、预（出）售合同及贷款资料，必需由案场专案

（副专）审核签字，然后统一交客服专员签收，由客服专员办理合同备案登记

及贷款手续。

（三）、合同等销售文本的审核

1、销售文本的审核实行二级审核制度。

1.1各项目案场专案（副专）对销售文本全部内容进行细致审核；

1.2合同报送盖章前各项目客服专员应当对全部合同等销售文本进行细致审核。

（四）、预售、出售合同类销售文本的登记、交接和存档

1、各项目每套房屋签订的预（出）售合同的份数由客户服务人员依据项目所在地交

易部门的规定确定。

2、预（出）售合同由各现场售楼部签订完毕后，全部合同附各区（县）房地产交

易中心文件登记表及交接清单由客户服务人员统一进行备案登记。

3、合同备案登记后，客户服务人员留存，在返还客户时必需做好签收手续。对于

须要代办银行贷款的，客户服务人员应当留用相应数量的合同，合同返还客户

时必需叮嘱客户应妥当保管。待交房完毕后，由营销中心统一接收。

（五）惩罚方法

1、置业顾问（客服专员）签订的房屋定（订）购单、预（出）售合同内容填写不规

范，经案场专案（副专）核查发觉后应当视情节轻重报集团营销中心总经理批准

后，赐予责任人50〜200元/套的罚款。

2、在对外销售和签订合同过程中，发生营销人员擅自向客户做出承诺，签订合同发

生重大差错的，报集团营销中心总经理对责任人处以行政处分和干脆经济损失的

20%〜40%的罚款。

3、集团营销中心在抽查过程中，如发觉营销人员违反本管理有关规定的，报集团营

销中心总经理对责任人及干脆领导进行惩罚。

第四节、房源销控、换房、退房、更名管理

第一条制定目的：

本房源销控、换房、退房更名管理是为了规范和明确集团各销售项目的销限制度、

换房制度、退房制度、更名制度，提升项目的综合操作水平，实现项目操作规范化制

定。

其次条定义：

1、换房：是指在楼宇认购后至交付前客户提出对楼宇更换的销售变更行为；

2、增名：是指在楼宇认购后至交付前客户提出增加业主姓名的变更行为；

3、减名：是指在楼宇认购后至交付前客户提出削减业主姓名的变更行为；

4、换名：是指在楼宇认购后至交付前客户提出更换业主姓名的变更行为。

第三条职责和分工：

（一）项目公司营销部：

1、负责建议房源的销控方案及要求换房、退房、更名状况的一审。

2、负责编制销控、换房、退房、更名等相关流转表单的填写，并报相关部门审批。

（二）集团营销中心：

1、负责对项目公司营销部上报的流转表单按审批流程进行流转，并下发执行。

2、负责检查、监控集团各项目换房、增名、减名、换名的执行状况。

第四条管理要求

（一）房源换房程序：

原则上不同意换房，案场严格限制换房的数量；特别状况的必需换房的，按本程

序严格办理。楼宇换房涉及的文件主要是《商品房定购单》、《商品房买卖合同》。

1、适用：合同签订前后换房。

2、工作程序：

3、工作职责：

3.1项目公司营销部：

确认客户填写的《中辕集团地产集团项目换房申请单》（附件四）的完整性、审核客

户本人是否签字；

项目公司营销部经理或营销中心总经理助理审核后给出批复看法；

对涉及退款的，在换房中请单审批完毕后，上报《中锐集团地产集团项目退付房款

申请单》（附件五），退付房款参照财务部退房款审批权限及付款流程执行。

3.2集团营销中心：

换照换房审批流程负责集团内部的流转及审批；

将审批的原文件存档，同时下发项目公司营销部执行。

（二）房源加名、减名、更名程序：

楼宇的加名、减名、更名涉及的文件主要为预售合同及附加协议。预售合同在完

成网上打印后，禁止客户更名；特别状况必需更名的，案场经理附书面报告并署名。

1、适用：签合同前加名、减名、更名和签合同后加名、减名、更名。

2、工作程序：

3、工作职责:

3.1项目公司营销部:

确认客户填写的《中银集团地产集团更名申请单》（附件七）的完整性（并需由客户

本人签字）。

项目公司营销部经理或营销中心总经理助理审核并签署看法。

3.2集团营销中心：

依据更名的审批流程负责集团内部的文件流转、审批。

对审批的原文件进行备案，同时下发项目公司营销部执行。

（三）房源退定及退房程序：

1、适用：合同签订前后退房。

2、工作程序:

3、工作职责：

3.1项目公司营销部:

确认客户填写的《中银集四地产集团项目退房申请单》的完整性（附件六）（并需由

客户本人签字）；

项目公司营销部经理或营销中心总经理助理审核后给出批复建看法；

对涉及退款的，在退房审批完毕后，上报＜《4联集团地产集团项目退付房款申

请单》，依据财务部的退付房款审批流程及权限执行。

流转完毕，进行退款手续操作，同时对明源数据进行更新。

3.2集团营销中心：

依据退定及退房的审批流程负责集团内部的文件流转、审批。

对审批的原文件进行备案.，同时下发项目公司营销部执行。

第五节、销售折扣管理

第一条制定目的：

销售折扣管理是为规范销售折扣审批制度管理制订。

其次条职责和分工：

（一）项目公司营销部：

依据客户提出价格实惠要求制作《中铁集团地产集团项目价格实惠审批表》（附件

八）进行流转审批。

（二）集团营销中心：

对项目公司营销部提交的《中银集团地产集团项目价格实惠审批表》进行审批，

超出集团营销中心权限交由集团总经理审批。

第三条管理要求：

1、销售折扣审批制度针对个别客户提出的价格实惠，案场促销的针对某类客户的集中

式价格实惠需以《中银集团池产集团营销中心工作请示报告》形式上报集团审批。

2、销售折扣审批制度涉及的文件是《中银堡团地产集团项目价格实惠审批表》，此表

是签约时价格实惠的依据；

3、要求销售折扣的申报须于客户签订《商品房定购单》之后或同时进行。

4、销售折扣审批人依次为项目公司营销部经理或营销中心总经理助理、项目公司总经

理.、集团营销中心总经理、集团分管副总，超出集团分管副总权限由集团总经理审

批确认。

5、《中镇集团地产集团项目价格实惠审批表》流转完成后，原件由集团营销中心归档,

复印件由项目公司营销部、项目公司财务部留档；

6、客户必需凭流转完成的《中银集团地产集团项目价格实惠审批表》及《商品房定购

单》方可于签约时享受价格实惠。

7、三联《商品房定购单》均须注明《中银集团地产集团项目价格实惠审批表》编号，

以便日后查验。

第四条折扣权限：

以公司审批下发的权限为准。

第六节、销售案场管理

第一条制定目的：

为了规范各销售案场的业务接待流程及案场例会的召开、销售佣金的结算及客户

岗位的职责界定，便于各级管理人员加强案场的管理，特制定此制度。

其次条职责和分工：

（一）集团营销中心：

1、制定案场业务接待原则及销售业绩确认原则，检查、监督各项目案场实际执行状况。

2、组织召开每周的营销会议，指导各项目工作；

3、集中归档各类会议纪要。

（二）项目公司营销部：

1、支配销售案场置业顾问客户接待依次，保证现场客户接待流程有序合理进行；

2、界定和统计案场置业顾问完成业绩；

3、组织并督导各销售案场准时召开各类销售会议；

4、案场人员惩罚的提起和落实。

（三）本管理所提到的扣除工资、佣金、辞退处理等员工惩罚措施，均报集团营销中

心总经理和项目公司总经理审批，报项目公司人事备案。

第三条管理要求：

（一）、客户接待：

1、各组置业顾问须依据《客户接待次序表》排定的接待依次进行接待，第一接待须在

指定区域站立等待来访客户。

2、置业顾问接待客户后，同组其次位组员按接待次序表马上补上该空位，已接待完毕

的置业顾问自行排到组内的队尾，依次类推轮番接待客户。若其中有人有事要离开,

则必需先支配同组组员代替其接待位，若组内无人则由其次接待组的组员依据接待

依次表轮序代替其接待位，若未做支配擅自离岗，造成前台接待位出现空位，则按

案场管理考核制度处理，并登记备案，若累计2次以上则作辞退处理。

3、来访客户至售楼处门外时，第一接待置业顾问应到门口迎接，面带微笑说“您好，

欢迎光临”并委婉询问客户是否第一次来看房，是否己经与其他置业顾问联系过，

以避开发生撞单现象。

4、置业顾问在接待客户时须面带微笑，大方得体、看法亲善、不卑不亢，吐字清楚、

措词文静，声音平和、语速适中，并依据规定的接待流程完成接待。

5、置业顾问带领客户参观样板间时应先为客户开门，闪身至门侧并示意让客户先行，

然后具体为客户介绍户型状况及卖点。样板间内禁止吸烟、进食、照相及摄影，接

待人在阻挡客户的违规活动时须口气委婉，不得看法生硬粗暴。在接待过程中，遇

到其他同事的客户时，也要面带微笑向其问候“您好二

6、与客户至洽谈区，须请客户落座后方可入座，并刚好让物业服务人员为客户上茶。

在洽谈过程中应保持标准坐姿。与客户交换名片时应双手递上或双手接纳，并表示

感谢。

7、依据客户需求举荐户型并计算价格。在与客户洽谈过程中尽量避开其他事务或电话

的打搅，若有紧急事务或电话时，应向客户表示“对不起，请您稍等一下，我立刻

回来:在接待客户时须备齐销售工具，如：楼书、销讲、计算器、名片等，不得

在洽谈过程中反复离开拿取销售工具。

8、销售现场全部置业顾问之间的任何内部谈话肯定禁止在有客户在场的状况下进行，

以避开影响客户或造成不必要的麻烦和疑问。在洽谈区，各置业顾问谈客户时须留

意限制对话声音高度，以免影响周边其他客户。

9、严禁置业顾问未经上级主管同意私自带领客户前往工地现场，如有发觉，则依据案

场管理考核制度处理，并登记备案；累计2次则作辞退处理。

10、接待客户完毕后，应刚好清理谈判桌上的物品。引导客户尽量具体地填写《来访

客户信息表》，随后将送客户送至门外，并目送客户离开。

11、在前台接待位的置业顾问代表着公司的整体形象，必需时刻留意坐姿及站姿，不

得在前台相互大声闲谈、闲聊、化妆、吃零食，不得在前台翻阅书报杂志，不得玩

手机嬉戏或接听与工作无关的私人电话，否则按案场管理考核制度处理，并登记备

案，若累计3次以上则作辞退处理。

12、凡进入售楼处的客人均算作来访客户，前台负责接待的置业顾问必需热忱接待。

在接待客户过程中置业顾问须相互监督，不得插队，不得争抢客户，不得见到质量

较差的客户借故回避。若有以上现象发生并经核实，则当事人按案场管理考核制度

处理，并登记备案；累计2次以上则作辞退处理。

13、置业顾问在陪伴客户签约、接待老客户或公司客户来访时，轮空的接待权按接待

次序表由同组置业顾问代替，该置业顾问接待完老客户后再后补接待权。公司客户

除指定接待外，依据接待次序由当前接待负责接待，接待完毕后再补一次接待权，

若客户下定，业绩由公司统一安排支配。

14、若来访客户为中介公司或同行市调，在进入售楼处后能马上表明自己身份并呈上

名片的算作一次无效接待，接待人同样要热忱接待，并在接待完毕后将客户名片交

值班负责人确认，候补一次接待权。若置业顾问在接待过程中察觉对方为中介公司

或市调的，但对方未能表明身份并呈上名片的，则算作一次有效接待，不再另补接

待权。若中介公司或同行投诉接待人服务质量差，经核查属实的则按案场管理考核

制度处理，并登记备案，若累计2次以上则作辞退处理。

15、若客户指定的置业顾问不在现场或正在接待其他客户，由第一接待先负责接待,

由末位接待通知当事人同组组员接着帮助代为接待，犹如组组员均有事在身不能够

接待的，则由第一接待置业顾问负责接待完毕。若在接待过程中遇见原置业顾问须

把客户交由原置业顾问接着接待，该置业顾问仍回到第一接待位。以上两种状况下

同组置业顾问或第一接待置业顾问不得借故拒绝接待客户，否则按案场管理考核制

度处理，并登记备案，若累计3次以上则作辞退处理。

16、若来访客户表示来访过但遗忘原置业顾问姓名的，负责接待的置业顾问须热忱接

待并留下姓名和联系方式，在接待完毕后马上将该客户信息输入电脑营销系统查证

是谁的客户。若电脑内没有登记，则接待人算做一次有效接待，若已经登记，则补

偿一次接待权。

17、老客户或己成交客户介绍亲戚、熟人、挚友来访，若报明原置业顾问姓名的则由

原置业顾问负责接待；若客户说明是通过介绍来但遗忘原置业顾问姓名的，则需询

问介绍人的姓名等信息，并先正常接待.接待完毕后当日内将接待客户信息及介绍

人信息输入电脑营销系统查询未登记的，则算作一次有效接待，该客户跟进及成交

由接待置业顾问负责；若已经被登记则将客户交还原置业顾问，并将具体接待状况

告知原置业顾问，经主管确认后，补一次接待权。

18、置业顾问在接待完其他同事的客户后，须刚好将客户接待状况具体向原置业顾问

说明，若为了私利或个人缘由未刚好通知当事人，则按案场管理考核制度处理，并

登记备案；累计3次以上则作辞退处理。

19、每位置业顾问必需将每一个来访客户的资料信息尽可能具体精确地登记在电脑

营销系统中。每位置业顾问在接待完或者回访完客户之后，须刚好将客户接待及回

访状况记录在客户跟踪记录表上。

20、若置业顾问被客户投诉服务质量差，经公司查证状况属实的，或者被上级领导发

觉接待客户看法冷淡不热忱的，则被投诉人作辞退处理。

21、若客户指定置业顾问不在，而其它置业顾问拒绝接待客户或在接待过程中对客户

不热忱、敷衍了事，蓄意破坏，造成客户投诉，经公司查证状况属实的，则被投

诉人作辞退处理。

22、凡是来访客户，不管客户是否留电或逗留时间长短，必需登记在《客户来访登记

表》上，如不填写，造成公司客户流失的，经发觉核查属实，按案场管理考核制度

处理，并登记备案，若累计3次以上则作辞退处理。

23、每位置业顾问每日18:00之前将客户资料具体输入电脑营销系统，案场专案（副

专）进行检查，若未在当日将客户资料输入电脑，则按窠场考核管理制度进行登

记惩罚。

24、每天下班之前置业顾问须将前台桌面整理整齐，严禁在前台放置各类与销售无关

的物品，否则按案场考核管理制度进行登记惩罚。

（二人客户业绩确认：

置业顾问每次接待新客户后应按客户回访规定刚好细致的跟进客户直至成交，公司实

行业绩首认制，即置业顾问的业绩确认原则上以第一次接待客户并输入电脑营销系统

的置业顾问为准，一份认购书只能确认一名置业顾问的成交业绩。

1、若置业顾问只顾接待新客户而不刚好跟进老客户（期限为一个月），致使老客户在

其他置业顾问处成交，经查证属实的，则该客户成交业绩与原置业顾问无关。

2、若置业顾问之间对客户归属的确认发生异议而不能协商解决时，须向案场专案（副

专）提交书面状况说明，并由案场专案（副专）核实后再行确认。当事双方不得在

售楼处内争吵、谩骂，并在事后相互报复，损坏公司形象，甚至致使客户流失。若

有此现象发生，则扣发当事人当月工资并作辞退处理。

3、置业顾问在知晓发生撞单后，为了个人私利而不择手段争抢客户、诋毁其他置业顾

问，并教唆指使客户更改购买人姓名或采纳其他方式购房的均视为抢单，经查实有

此行为的置业顾问扣发当月工资并作辞退处理。该套业绩与佣金归还原置业顾问全

部。

4、若来访客户为尚未成交老客户的代理人，在接待过程中也未提及原置业顾问姓名，

接待人在不知情的状况下接待并细致跟进直至成交（时间在一个月之内）的，若被

原置业顾问在成交后48小时内发觉，则该客户属于共有，业绩属原置业顾问，原

置业顾问应刚好通知案场专案（副专）登记备案，并负责完成整个销售流程。若接

待置业顾问跟进至成交时间超过一个月，原置业顾问发觉，属原置业顾问跟进不利,

则该客户成交业绩和佣金与原置业顾问无关。

5、老客户介绍亲戚挚友来访，说明是由老客户介绍过来但之前并未留下姓名和联系方

式，并且不知道原置业顾问姓名的，则接待置业顾问正常接待，成交后业绩和佣金

归该置业顾问全部。若供应了老客户姓名和联系方式的，则接待人须在输入电脑查

明是谁的客户后，将状况告之原置业顾问。若为了私利有意隐瞒，经发觉核实后视

为抢单，该置业顾问扣发当月工资并作辞退处理。该套业绩与佣金归还原置业顾问

全部。

6、若客户在接待过程中由于各种缘由对原置业顾问的接待服务表示不满足，并且要求

选择其他置业顾问接着跟进服务的，则当事双方置业顾问应刚好将书面状况报告并

交给案场专案（副专），由案场专案（副专）查明事实缘由后酌情再行确认。

7、若个别客户由于多疑、了解房源及折扣等状况而有意与多名置业顾问进行联系，并

且置业顾问之间相互并不知情的，该客户成交后业绩原则上属第一位接待置业顾问

或为客户所指定的置业顾问（依据具体事实状况而定），佣金由案场专案（副专）

酌情按比例进行安排。

8、若置业顾问为了个人私利而和中介串通，将客户转为中介客户，赚取中介佣金的，

一经发觉核实扣发当月工资并作辞退处理。其他知情置业顾问若能刚好向主管和经

理举报，则该套成交业绩和佣金归该置业顾问全部，若知情不报，经发觉查实则扣

除该置业顾问当月工资及最大套佣金，并作书面警告报项目公司人事备案。

9、若置业顾问私自口头承诺给客户折扣、赠送物品等实惠政策，致使公司蒙受损失并

经核查属实的，则损失由该置业顾问补偿，并扣发当月工资作辞退处理。

10、若置业顾问未经公司同意，隐瞒事实状况私自为客户办理炒房、换房、更名等

手续的，一经发觉查实，则扣除当月工资并作辞退处理。

11、代理公司客户、购房团或公司客户成交，由营销部经理统一进行业绩安排支配。

置业顾问之间不得争抢客户、或不择手段破坏其他置业顾问成交，若有此类状况发

生，经查实则扣除当月工资并作辞退处理。

12、置业顾问为取得较高的佣金提成比例而私下相互作假舞弊的，一经发觉核实，则

扣罚该套佣金，扣发当事双方当月工资并作辞退处理。

13、置业顾问须在获得新客户信息的当日将具体客户信息输入电脑营销系统,若由于

未刚好输入电脑而产生的撞单现象，原则上该套成交业绩与该置业顾问无关，佣金

由营销部经理酌情进行安排。

（三”案场例会：

1、每日例会（晨会、晚会）

1.1会议时间：每日上午8：30、每日下午17:30。

1.2会议内容：

1.2.1汇报当日业务状况及布置工作的完成状况（来访、来电、回访）；

支配次日工作内容及支配；

针对业务难题及客户特别状况绽开探讨并提出对策；

当天媒体发布状况的通报：

当天纪律执行状况通报。

2、每周例会（销售案场全部员工）

2.1会议时间：每周六17：30

2.2会议内容：

2.2.1本周营销部日常工作状况及业务完成状况分析；

2.2.2置业顾问各类疑问解答；

2.2.3下周工作支配支配及业务指标下达；

2.2.4统一各项对外宣扬口径；

2.2.5置业顾问自我总结；

2.2.6客户投诉上报。

（四）、项目营销会议

1、会议时间：每周与各项目开一次

2、参与会议人员：项目公司营销部经理、集团负责项目的策划经理、营销中心总经理

助理、营销中心总经理

3、会议内容：

3.1汇报本周各项目业务状况；

3.2汇报布置工作的完成状况；

3.3提出在工作中新近发觉的问题，并探讨解决方案；

3.4其他须要沟通和决策事项探讨；

3.5下周工作支配支配及业务指标下达；

（四）销售佣金结算

1、结算依据：置业顾问每月按己全款到帐的销售总额乘以公司规定的比例进行发放;

2、佣金安排比例：该套房屋全款到帐当月结算75%,年底结算15%,交房结算10%；

3、佣金发放程序：由项目公司营销部经理负责编制《每月佣金结算表》，经项目公司

财务经理审核、项目公司总经理审核，报集团营销中心总经理、集团分管副总审核，

集团总经理审批后下发。

4、关于退房后的佣金处理：如佣金已结算出现非公司缘由的退房状况，在当月置业

顾问发放的佣金中将已结算并发放的佣金部分加以扣除；收取客户违约金的，可适当

削减扣除比例。

（五）客服的职责分工及界定

1、客服岗位隶属于各项目公司营销部，由项目公司营销部经理干脆管理；

2、工作边界：负责自客户签约完成全款到帐之日前涉及销售工作的各方面内容。

3、主要工作职责：

3.1全部销售案场所需合同之草拟与会签的发起（如买卖合同、定购协议、前期物

业协议等）；

3.2合同审核、打印、盖章、登记及注销；

3.3帮助售后服务人员处理客户投诉处理；

3.4银行贷款各类状况资询及客户资料的帮助催缴；

3.5负责交房的发起工作。

第七节、销售回款管理

第一条制定目的：

本销售回款管理是为加强对于集团回款的管理、削减逾期与呆帐状况的出现，以

加快回款速度而制定。

其次条职责与分工

（一）集团营销中心：

汇总每日各项目的回款及逾期报表，与各项目营销部核对当日欠量资金报表，跟

踪回款日期及逾期客户处理状况。

（二）项目公司营销部：

1、建立回款台帐，督促客户按时签约、供应按揭资料

2、建立逾期客户的预警机制，供应逾期客户的处理看法并加以实施。

第三条管理要求

（一）大定回款管理

1、从认购到签约的时间为7天c特别状况客户认购时申请须要延长签约时间，必需由

项目公司营销部经理在客户签署《商品房定购单》之前电话请示，延长5天（含5

天）请示到集团营销中心总经理，延长超过5天以上请示到集团分管副总；

2、依据合问约定期限，逾期5天（含5天）的客户，由项目公司营销部经理电话请示

集团营销中心总经理，逾期10天的客户，必需书面经集团分管副总同意方可延期;

3、逾期超过10天的客户没收定金，由项目公司营销部支配房源重新对外销售，同时

报集团营销中心计管组备案。

（二）按揭回款管理

1、由项目公司营销部客服人员建立按揭台帐，每天与银行核对客户按揭资料状况，资

料不齐或审核不通过的，由客服人员负责催缴，同时将客户资料状况刚好告知案场

专案（副专）帮助进行催收；

2、案场专案（副专）每日与出纳核对客户欠款状况；

3、银行确认资料齐全后，由案场供应名单，项目公司财务经理负责与银行协调，督促

银行放款。资料齐全商业贷款原则上要求银行10个工作日内放款，组合或公积金原则

上要求银行1个月内放款；

4、客户逾期付款的，由置业顾问电话催收，并填写《催收房款电话记录表》记载电话

沟通时间、客户回应内容、付款进程、付款时间等。记录表统一妥当保存。

5、欠款超过45天的，列为长期欠款客户，项目公司营销部应当填写《当日欠量资金

汇总及明细表》，注明欠款缘由、客户背景、催收过程、将进一步实行的措施后，送交

项目总经理和集团营销总经理批阅，抄报集团财务部、法务人员。

6、项目总经理或集团营销总经理认为应当中止履约或者单方解除合同的，由项目公司

营销部呈报书面报告并附“中止履约客户名单”或“解除合同客户名单”，经项目总经

理和集团营销总经理审核，报项目分管副总审批。

7、原则上欠款超过45天一律单方解除合同、做退房处理。项目分管副总审批中止履

约的，中止期不超过45日，即欠款期超过90日则单方解除合同。

8、书面催收通知的发送：

8.1项目公司财务部计算逾期付款违约金至逾期付款事实产生后第10日，计算结果

交项目公司营销部汇总；

8.2项目公司营销部在逾期付款事实产生后第15天发出第一封《逾期付款通知书》;

8.3项目公司营销部在逾期付款事实产生后第30天发出其次封《逾期付款通知书》;

8.4《通知书》必需加盖项目公司公章。《通知书》发送前预留复印件并统一编号备

存，连同发函挂号存根联一并交由项目公司行政人员按公函类别存档。

9、项目分管副总审批解除合同的，由法务人员发送律师函，法务人员将发送律师函的

结果抄送集团营销中心、集团财务部、项目公司总经理。

第四章：策划管理

第一节、营销方案管理

第一条制定目的

本营销方案管理是为统一集团营销推广方案编制、审核及报批程序，规范流程、实现

项目营销推广工作的高效高质运行而制定。

其次条定义

“营销推广方案”，是指为促进实现项目销售目标而策划制定的一系列推广广告宣扬、

公关促销活动等方案及支配。

第三条职责和分工

1、集团营销中心：

1.1集团营销中心策划部负责调控策划公司作业、方案编制及具体实施。

1.2负责召开专题会进行方案审核，形成方案会签。

2、项目公司营销部

2.1参与方案制定，负责具体方案执行。

第四条营销推广方案的管理原则

（一）分阶段策划、整合上报原则：营销推广方案由各项目营销策划公司提报，集团

策划经理主导整合，项目公司营销部协作执行，最终形成整体执行方案及支

配上报审批。

（二）节点倒推排期原则：营销推广方案编制实行依据目标节点倒推排期方式，由集

团策划经理主导，协同营销策划公司、项目公司营销部参与制定。

（三）二审确定原则：营销推广方案审核及报批实行会审、审批的二审确定方式，包

括集团营销中心会议会审、集团领导流程审批二个阶段环节。

六.营销推广方案编制、审核管理规定

（-）年度方案编制、审核

1、年度方案编制与审核：

第一阶段其次阶段

阶段方案项目年度营销推广策咯方案项目年度营销推广执行方案

封闭节点12月20日1月5日前

主导方营销策划公司集团营销中心策划经理

协作方集团营销中心策划经理、项目公司营销部项目公司营销部

审核方集团营销中心总经理参与专题会领导

后续程序集团策划经理方案整合由营销中心召集专题会议，形成对

于策略方案的最终看法

编制内容项目年度营销推广目标、主题、策略、阶段划分、第一阶段方案深化调整，补充整体

主要手段、媒体及渠道策略、活动策略等营销工作进度支配、年度营销推广

费用预算支配

2、年度方案审批流程：

2.1集团营销中心召开专题会议研讨并会审《项目年度营销推广执行方案》及相关

支配。专题会由项目公司总经理、项目公司营销部经理，集团营销中心总经理助

理、营销中心总经理、分管副总、总经理、董事长参与。

2.2依据专题会看法形成方案，由项目公司上报，依据《中银集团地产营销管理流

程及权限表》审批后，下发执行。

（二）、月度方案编制与审核

1、月度方案编制与审核

第一阶段其次阶段

阶段方案项目月度营销推广策略方案项目月度营销推广执行方案

封闭节点提前20天提前10天

（****年**月1日向前倒推）（****年**月1日向前倒推）

主导方策划代理公司集团营销中心策划经理

协作方集团策划经理、项目公司营销部项目公司营销部

审核方集团营销中心总经理参与专题会议领导

后续程序集团策划经理方案整合集团营销中心召开专题会议进行会审

编制内容项目月度营销推广目标、主题、策略、主要手段、月度营销策略、工作支配、月度营销推广费

媒体及渠道策略、活动策略等，及主要平面表现用预算表

秀稿

2、月度方案审批流程：

1.1在项目公司月度经营会议上，由项目公司营销部经理汇报《月度营销方案》及

《月度费用预算》，研讨并会审相关支配。

1.2由项目公司营销部上报，依据《中银集团地产营销管理流程及权限表》审批后,

下发执行。

（三）、重要营销推广活动方案编制、审核及报批

1活动方案编制与审核：

第一阶段其次阶段

阶段方案营销推广活动策略方案营销推广活动执行方案

封闭节点提前40天提前20天

（建议活动举办日向前倒推）（建议活动举办日向前倒推）

主导方活动策划公司集团策划经理、活动策划公司

协作方集团策划经理、项目公司营销部项目公司营销部

审核方集团营销中心总经理参与专题会领导

后续程序集团策划经理进行方案整合形成方案最终看法

编制内容活动目的、组织目标、活动主题、活动策略建议、补充活动组织流程、工作执行支配、搭建包

协作媒体及促销建议等装物料、费用预算概要等

2活动方案审批流程：

集团营销中心召开专题会议研讨并会审活动方案及相关支配,主题会议由项目公

司总经理、集团营销中心总经理、集团分管副总参与，形成对于活动的最终评审看法。

其次节、营销费用管理

第一条制定目的

本营销费用管理是对集团营销费用统一口径，加强管理、规范流程，提高营销费

用运用效果而制订。

其次条营销费用界定

营销费用的定义：指全部因产品销售及售后服务而发生的营销行为所产生的费用，

具体分类《营销费用分类标准》（附件九）。

第二条职贡与分工

（一）集团营销中心负责制度制定、说明、下发、同时检查制度的执行状况。

（二）项目公司营销部负责具体实施。

第四条营销费用的管理原则

（一）额度限制原则

营销费用管理应依据公司年初下达的额度进行有支配地运用，不得超支。额度

确定时要考虑项目的状况和可能存在的风险。

（二）有效运用原则

对各项营销费用的运用应做有效刚好地评估，对效果差的通路及活动应马上终

止。

（三）刚好登记，有效反馈原则

对发生的营销费用应刚好录入营销台帐，保证营销部、财务部口径统一，做到

刚好反馈，数据精确。

（四）资源整合原则

营销费用运用中应留意各项目营销活动的协调，各项目营销资源的共享等。例

如：共用统一的销售展示厅；共用同一报广推广等；合作伙伴运用过程中的尽

可能考虑年度协议、战略合作的方式。

第五条营销费用管理规定

（一）预算编制与审核

1、年度营销费用预算的编制与审核

1.1编制方法：预算编制运用“比例/总额”的方法。

1.2编制说明

集团营销中心编制各项目营销费用预算，营销费用总指标是指营销费用占销售收

入的百分比。

集团营销中心对接各项目的策划经理依据下达的营销费用指标编制年度营销费

用预算。每年12月25日之前拟订年度费用预算，并上报审批。

L3评审程序

集团营销中心开专题会议对各项目的《年度费用预算》进行会审，项目公司总经

理、集团成本管理部、集团财务总监、集团分管副总、集团总经理参与会

审会。

会审的《年度费用预算》按管理权限上报审批，形成最终确定年度预算方案。

年度营销费用预算标准格式（附件十）。

2、月度营销费用的编制与审核

2.1每月20日，由各项目的营销经理提交下个月营销费用预算支配明细，月度营销

费用的预算支配应当以年度预算支配为依据，细化预算费用的运用，提交在的月度营

销费用在项目月度经营例会上探讨并确定。

2.2月度预算按管理权限上报审批，审批完成后下发执行。

23经集团总经理审批通过的费用支配转集团及项目财务部，成本管理部门备案，作

为营销部审核费用支出的依据。

2.4每月5日提报上月营销费用的总结（结算上月1日—30日的费用），由营销中心审核

营销费用的运用状况。当费用运用状况有较大偏差时，项目策划经理必需做出必要的

状况说明。

2.5月度营销费用预算支配标准格式（附件十一）。

2.6月度营销费用小结的标准格式（附件十二）。

（二）营销费用运用规定

1、管理口径：营销费用以当期发生计入当期为原则，假如为当年签订的合同，凡跨

年度的，均依据实际发生状况分摊至下一年度。下年度的营销费用中也要计入此

类合同费用。

2、项目营销部应严格按合同管理流程进行营销合同的起草、报批、签订工作，强调

营销合同签订的刚好性与“先签合同后办事”的事前要求。

3、营销台帐的管理：项目的策划经理管理营销费用运用状况，建立营销费用支配、

合同、付款台帐，并定期自行进行费用清查，主要包括已发生费用的清理与待发

生费用的预估。一旦发生费用超额或可能超额状况刚好予以提示、警报。《营销台

帐格式》（附件十三）。营销台帐由企划助理和策划经理共司记录，每个月与项目

公司财务经理核对清查。

4、营销费用评估

4.1支配专人或销售代理对每次营销推广后的客户来访量、来电量、询问量、来访成

交率进行刚好统计，并将结果刚好通报公司领导及相关部门；统计频度与通报频

度以月度为宜。

4.2依据评估结果在原定费用额度内对营销活动方案做出的调整。

（三）营销费用的合同报批、支付流程

1、合同报批流程

1.1营销合同由项目公司企划助理负责发起上报《合同会签表》（以集团下发的为准）,

20000元以下的合同审批在项目公司，20000元以上报集团审批，审批权限参见

《斗嘤集团地产营销类合同及付款流程权限表》（附件十四）相关规定执行。

1.2无合同的零星工程，预算已上报且费用总额在2000元之内的费用，由每项目策划

经理口头汇报至项目公司总经理。

13支付流程：由项目公司企划助理发起，10000元以下的支付限权在项目公司,10000

元以上的支付报集团审批，审批权限参见《中锐笑团地产营销类合同及付款流程

权限表》相关规定执行。

1.4其它要求：企划助理在上报《中锐集团地产集团付款审批表》（以集团下发的为准）

时，要依据合同对交付时间，制作效果、数量等进行评估，将评估结果写在进度

说明及付款理由一栏。报纸类发布要有报纸样稿、户外分布类要有户外发布的照

片或规划建议、制作类要有制作完成的照片。

（四）营销费用考核

1、营销费用运用状况应明确纳入营销部门的KPI考核指标范围;

2、营销费用考核应包括但不限于下列指标，突出关注营销业绩、营销费用支配执行状

况和营销费用运用效果：

销售费用率=营销费用发生额/销售额（以签约口径）X100%

营销费用支配（额度）发生率二营销费用实际发生额/营销费用支配数（额度）X

100%

第三节、营销物料选购管理

第一条制定目的：

本营销物料选购管理是为整合营销资源，节约营销推广成为，简化选购流程。原

则上，我们争取找寻长期战略合作伙伴。依据营销费用类选购的特性而制定。

其次条总体要求

（一）、列入营销费用范畴之内须由营销中心向合作方支付费用来购买其产品或服务

的，均属于营销费用类选购。置业顾问的工资福利、其它应计入销售费用的

实惠支出不在本营销费用类选购之列。

（二）、销售费用类选购实行评审职能与执行职能分开，评审职能在集团营销中心

为主，成本管理部负责成本核算，标招选购部负责参与价格谈判，执行职能

在项目公司营销部。

（三）、

1、原则上，制作、E|］刷礼品，奖品，外卖场/示范区/样板间/售楼部的包装制作，均需

建立长期友好的战略合作伙伴。但在没有签订战略协议前，合同总额在5万元及以

上的，必需通过招标选择供应方，在保证品质的基础上，价低者得；合同额在5万

元以下5（X）0元以上的，由比价确定；5000元以内的零星选购，尽可能的与大

宗选购打包结算，否则为简化程序，由主办单位依据实际状况自行确定。

2、广告代理、影视广告创意与制作、销售代理、策划顾问、公共关系、活动代理、网

页设计等智力询问型业务，合同总额在30万元及以上的，由集团营销中心与招标

选购部共同对方案及报价进行招标，专业得分前两名中的价低者中标。30万元

以下的，经比价确定。

3、平面媒体、户外媒体、电视电台媒体、网络媒体、外卖场路演、数据库媒体等资源

独占型或供方不足三家的业务，由招标选购部协作营销中心进行价格谈判，最终

确定价格及购买看法。

4、一般地，全部费用发生前都需签订合同；总金额在2000元以内并可以刚好清结的

合同可以不签订合同，以书面请款单形式干脆支付款项，但涉及肖像/图片运用协

议，媒体发布协议必需签订合同。

5、集团营销中心每年建立合作笑方的资源库，原则上只能在资源库内选择合作公司，

除不能满足本项目要求外，不允许再重新选择供应商。

6、对资源库内的供应商每三个月由集团策划经理评估一次，不合格的供应商马上从名

单内予以清除。

7、各项目公司建立营销资源信息库，便于对当地平均价格进行基本推断和同类型产品

进行价格比较，并且不定期作实时更新。并将数据库定期上报集团营销中心和招标

选购部。

费用类别合同总额选