企业沟通能力培训

企业沟通能力培训PPTLOGOEleganceoflanguagemaynotbeinthepowerofallofus;butsimplicityandstraightforwardnessare.Writemuchasyouwouldspeak,speakasyouthink.Ifwithyourinferior汇报人：哇哇哇办公时间：202X.5.31CONTENTS谈判守则Loremipsumdolorsitamet谈判战术-成功谈判技巧Loremipsumdolorsitamet谈判的六个阶段Loremipsumdolorsitamet谈判的理念Loremipsumdolorsitamet1234目录Loremipsumdolorsitamet,consecteturadipisicingelit,seddoeiusmodtemporincididuntut谈判守则1什么是谈判？Clickheretoaddthetitletextcontent谈(交流、沟通）与判（决策），沟通之后决策谈判指的是谈判指的是让别人支持我们从他们那里获得我们想要的东西！贯穿了人的一生，拥有好的谈判能力，你将获得一个更高质量的人生和工作过程谈判指的是谈判的目标Clickheretoaddthetitletextcontent我我输你赢我输你也输我输你赢双赢（赢）（输）（赢）（输）你成功谈判者应具备的素质Clickheretoaddthetitletextcontent成功的谈判需要正确的商业判断以及对人类本性的敏锐触觉，优秀的谈判人员有下列特质：有意愿去仔细计划、了解产品及替代方案，有勇气刺探及证实情报良好的商务判断力，能找出真正的底线及症结能承受矛盾及晦暗不明的压力有勇气承诺更高目标，并承担相应的风险(大胆要，达成深度合作）有基于知识、规划和良好的内部谈判能力而产生的自信有耐心等待真相揭露的智慧坚定支持对双方互惠、双赢的理念从个人角度透视谈判的洞察力，能体察出个人影响谈判的潜伏因素谈判者应该具备的重要因素Clickheretoaddthetitletextcontent谈判者的目标此部分内容作为文字排版占位显示

（建议使用主题字体）面临的压力此部分内容作为文字排版占位显示

（建议使用主题字体）谈判者掌握的信息此部分内容作为文字排版占位显示

（建议使用主题字体）谈判者的权力此部分内容作为文字排版占位显示

（建议使用主题字体）谈判者的素质风格此部分内容作为文字排版占位显示

（建议使用主题字体）谈判的时间限制此部分内容作为文字排版占位显示

（建议使用主题字体）Loremipsumdolorsitamet,consecteturadipisicingelit,seddoeiusmodtemporincididuntut工作完成情况2准备阶段（精心准备）Clickheretoaddthetitletextcontent组织数据用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中汇集文件用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中预测谈判可能的发展方向用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中设计逻辑用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中利用准备时间用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中准备阶段（评估对手）Clickheretoaddthetitletextcontent摸清对手情况评估对手实力明确对手目标（上限、下限、优先级）分析对手弱点研究历史资料寻找共同立场利用正规渠道和非正式渠道的情报准备阶段（SWOT分析）Clickheretoaddthetitletextcontent劣势您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。风险您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。优势您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。机会您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。谈判者应该具备的重要因素Clickheretoaddthetitletextcontent扫除误解的耀眼单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼，建议与标题相关避免感情用事单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼，建议与标题相关设想一个理想的结果让人知道单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼，建议与标题相关重视共同的目标单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼，建议与标题相关开始阶段Clickheretoaddthetitletextcontent标题文本预设标题文本预设标题文本预设标题文本预设1234建立信心此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）如需更改请在（设置形状格式）菜单下培养信任此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）如需更改请在（设置形状格式）菜单下证明能力此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）如需更改请在（设置形状格式）菜单下培养信任此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）如需更改请在（设置形状格式）菜单下讨价还价阶段（降低对方的心理期望，让对方珍视你的让步价值）Clickheretoaddthetitletextcontent01Optionhere02Optionhere03Optionhere04Optionhere01留给自己足够的空间，为自己的开价准备个理由，不要太过份04让对方在主要问题上先让步，如果愿意，你可在次要问题上先让步02鼓动对方先开价，把对方所想达到的目标先发掘出来，尽力隐藏自己的目标03成熟的谈判者永远不会说我们折中吧。如果对方要求各让一半，你一定说“我无法承担”谈判者应该具备的重要因素Clickheretoaddthetitletextcontent添加标题内容添加标题内容添加标题内容添加标题内容添加标题内容在谈判尾声不能有大的或单方面的让步认真回顾双方达成的协议澄清所有模棱两可的事，减少误会避免时间不够带来的被动整合阶段Clickheretoaddthetitletextcontent双方应本着“给予/得到”的原则为了互惠互利的目标，积极主动的调整各自的需求和条件，调整给予和得到的力度和宽度。Loremipsumdolorsitamet,consecteturadipisicingelit,seddoeiusmodtemporincididuntut成功项目展示3谈判者应该具备的重要因素Clickheretoaddthetitletextcontent谈判，尤其是有关公务的谈判，参加者通常不止一人。在这种“以一对多”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的，就是“攻击要塞”。擒贼先擒王。

谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。“对方首脑”是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了“对方组员”的存在。标题文字添加标题文字添加双击输入替换内容[图片]内容

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双击输入替换内片谈判技巧（黑白脸战术）Clickheretoaddthetitletextcontent此处添加标题内容点击此处添加内容点击此处添加内容此处添加标题内容点击此处添加内容点击此处添加内容主题文字修改第一位出现的谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任，在激起对方“这个人不好惹”、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应。而第二位谈判者唱的是“白脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松了一口气”的感觉。就这样，二者交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目的为止。谈判技巧（换挡策略）Clickheretoaddthetitletextcontent双击输入替换内容[图片]内容

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双击输入替换内片标题文字添加谈判中的所谓“换档”，就是在谈判进行时设法改变中心议题。“换档”的技术如能象司机那般的娴熟，那么，不管任何谈判，主导权都将操纵在你手中。有时，谈判一方会急欲获得某种程度的协议，那么为了使“换档”的技术在谈判中发挥效果，最重要的，就是不让对方察觉到你的意图。你可以顾左右而言他，可以装作漠不关心的样子，也可以声东击西。总之，如果被对方察觉到你“销售欲极强”的意图，他必然会想尽办法来对付你，使你难遂所愿。标题文字添加双击输入替换内容[图片]内容

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双击输入替换内片标题文字添加谈判技巧（扮猪吃虎）Clickheretoaddthetitletextcontent扮猪吃虎“为什么”是一句探求原因的问题，甚至有时是在一方说明原因后的进一步探求。比如下列的对话：

“我最多只能出十万元。”“为何如此?”“如果再多出，就无利可图了。”“为什么?”如此等等。

这种使用“为什么”的提问方式，在交涉阶段初期有积极作用，它可以帮助我们了解对方是如何真正评价事物的。对于这一策略的反措施是，对对方的疑问“为什么”只提供最简要的情况，在直接答案后面不做详细的解释。不过要注意，在交涉初期阶段，对方有权迫使我们回答对他们有益的情况。Loremipsumdolorsitamet,consecteturadipisicingelit,seddoeiusmodtemporincididuntut明年工作计划4谈判技巧（扮猪吃虎）Clickheretoaddthetitletextcontent此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体写下计划和方案，未做准备就不开始此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）不被权位或现状吓倒，准备好就与他们相抗不被事实、平均数或统计数唬倒如果僵局产生，不要过份强调自己的困扰，对方保证也有一堆成功的谈判守则Clickheretoaddthetitletextcontent谈判守则五记住：满意是谈判的真正报酬，看看冰山下藏有多少可让大家满意的因素，找出所有影响谈判的个人因素谈判守则六谈判守则七谈判守则八1234学会退席不谈，也学会如何重谈谈判一定有矛盾、对抗，有强烈“让人喜欢”欲望的一方一定会让步大如果谈判时你已把对方逼得太历害了，就该给对方一个喘息的机会，至少你必须真心地聆听对方的问题，而且给予安慰或同情成功的谈判守则Clickheretoaddthetitletextcontent01020304尽量学习谈判战略和技巧，掌握得愈多，谈得愈好点击此处更换标题目标设高些，并且准备好承担风险，高目标就必须更努力而且更耐心点击此处更换标题检测对手，你永远不知道他会如何反应（部份原因是连他自己也不知道），坚定原则，从容应付点击此处更换标题不理会所谓“最后的报价”，“不二价”或“不成拉倒”，所有的事都可商量的点击此处更换标题企业沟通能力培训PPT感谢观看Eleganceoflanguagemaynotbeinthepowerofallofus;butsimplicityandstraightforwardnessare.Writemuchasyouwouldspeak,speakasyouthink.Ifwithyourinferior汇报人：哇哇哇办公时间：202X.5.31YOURLOGO共赢领导力企业管理▏中层领导培训▏员工培训课件领导方式是多支持，少指导,决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。汇报：哇哇哇汇报时间：202X年X月Win-winleadership01诊断下属的发展层次companyprofile02弹性运用四种不同的领导方法productservice03如何培育下属developmentplan04如何激励下属looktothefuture目录CONTENTS05如何授权下属looktothefuture诊断下属的发展层次领导方式是多支持，少指导,决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。PART0130工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）人才识别的两个尺度31员工四个阶段特征

能力意愿能力高、意愿低得过且过能力低、意愿高初牛犊不怕虎能力高、意愿高艺高人胆大能力低、意愿低幻想破灭D3D4D1D2弹性运用四种不同的领导方法领导方式是多支持，少指导,决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。PART0233领导行为指挥行为支持行为34指挥行为0401030502是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（WhatWhyWhenWhereWhoHow）严格监督能力不足指挥补领导是决定者，解决问题的人35领导风格—命令型领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束36下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维意愿不足支持补对下属的努力表示支持支持行为37

支持指挥高支持，低指挥高指挥，低支持命令式S1指挥于支持并重教练式S2低支持，低指挥授权式S4支持式S3领导风格38命令型领导如何做？协助下属发现问题第一部分明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈第二部分设定下属的角色，提供明确的职责和目标第三部分明确指导下属并产生行动计划第四部分多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策第五部分输液反应39领导风格—教练型领导行为方式是指导与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈40教练型领导如何做？确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成41领导风格—支持型领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件42支持型领导如何做？领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权必要时领导须提供资源、意见和保证多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任让下属参与确认问题与设定目标43领导风格—授权式决策过程委托下属去完成允许下属承担风险和进行变革领导方式是少支持，少指导明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误44授权型领导如何做？让下属自行发展行动计划，自己决策就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效与下属共同界定问题，共定目标鼓励下属接受高难度挑战45权变领导的陷阱经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒46弹性运用因势（情况发展）因地（地区差异）因事（轻重缓急、不同目标）因时（不同的生命阶段）因人（不同的人、不同的阶段）如何培育下属领导方式是多支持，少指导,决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。PART0348训练团队训练工具---操作流程和录像训练步骤训练追踪员工训练体系49训练流程123456做给他看反复做成习惯做得好夸奖他说给他听

做不好，再改善让他做做看50麦当劳6小时培训流程0.5小时带徒弟解释流程0.5小时看录像0.5小时做示范1小时鉴定1.5小时试做，指导2小时练习51员工迟到辅导流程陈述目的我找你来是谈谈......1描述问题我注意到近段时间你有3次迟到2倾听是什么原因呢?3找原因45共同找到解决方案6员工总结52教练的特性与技能专业和管理能力呈现能力分析\归纳和总结激发\认可学习力教练的核心技能耐心,责任心4高标准1自信心2双赢思维3教练的特性53训练结果追踪---考核如何捍卫标准?不通考核(铭牌识别)通知鉴定如何激励下属领导方式是多支持，少指导,决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。PART0455要训练一个人使他成为成功者，最重要的就是要找出他作对的地方——开始的时候，是接近正确，然后逐渐达到标准的行为。一分钟表扬5、停顿一下，让他们感到，你在为他们高兴。

1、一开始就告诉人们，你会对他们的工作做出反馈。

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