第六章领导职能教案

第六章领导职能教学对象：学情分析：经过本课程第一章内容的学习，学生能够对管理及管理者有了较为深刻的认识，但是对于管理与领导的区别及领导理论涵盖的内容尚不够清楚。通过本章的学习，可以使学生对于领导职能及理论有更深入的理解。教学目的：掌握领导的含义、理解领导理论；掌握激励的理论、方法，并能针对不同的人、不同的阶段、不同的情境使用适当的激励措施；了解信息沟通的含义、形式与过程。教学重点：领导的内涵；领导行为理论；激励的含义与方法；有效指挥，沟通的含义、形式与有效沟通教学难点：领导内涵，激励的方法，有效沟通教学方法：讲授法并辅之以案例教学手段：多媒体课件教学教学设计：导入：案例分析讲授新课：

第一节

领导概述

如同军队或合唱队一样，任何组织都不能没有领导，企业亦如此。企业中的领导工作有它独特的理论内涵、结构模式、职责功能及活动规律。

一、领导的内涵要想真正理解领导的内涵，就必须能够明确界定领导和领导者、领导和管理、领导者和管理者这几组名词术语的涵义。（一）领导和领导者领导一词有两种含义，一作为名词是指人，指领导人、领导者；二作为动词，领导是一种活动过程，一项管理活动、管理工作，正象奥德韦·蒂德在《领导艺术》一书中的诠释，领导是“影响人们携手共进去追求某种他们所向往的目标的活动”。领导职能中领导的含义是指第二种，即领导是引导和影响个人或团体在一定条件下为实现组织目标而做出努力和贡献的活动过程，是企业管理计划、组织、领导、控制职能中的重要一环。这样就明确了领导和领导者的涵义：领导者是指实施领导的人，是领导活动的主体，在领导工作中居于主导、支配地位。领导活动成效如何取决于领导者素质，取决于领导者的影响力、领导力；而领导是一种动态行为过程，是管理的一种职能，领导活动包括三个要素：领导者，被领导者和领导环境条件。领导者只是领导活动的要素之一，有效领导行为应当随着领导者，被领导者特性及客观环境变化而变化。（二）领导和管理管理包括领导，领导只是管理工作中的一项职能。管理的对象包括人、财、物、时间等多种资源及企业的一切生产经营活动过程；而领导的对象只是人，领导的实质就是一种人际影响力，其主要职责功能就是指挥、引导、沟通、激励、影响和带动人们做出杰出贡献。领导职能比管理中的计划、组织、控制职能更注重人的因素及人与人之间的相互作用。管理目的是充分利用各种资源，提升企业竞争力，提高企业经济效益；领导的目的是充分调动起人们实现管理目标的热情、主观能动性和积极性。可见，领导是开展有效管理工作的必不可少的一项职能，也是最充分体现管理工作艺术性的一项职能。（三）领导者和管理者、管理人员管理人员、管理者、领导者三个概念有着不同的涵义，管理人员是指从事管理有关的业务工作的人员，如：计划部门、人力资源管理部门、总经理办公室和工会等部门的大部分人员，其工作内容以业务活动为主，并不直接管理人。而管理人员的主管及企业其它各部门的主管则为管理者，他们要肩负对下属人员的管理，履行计划、组织、领导、控制职能以确保组织目标实现。从这个角度讲，所有的管理者都是领导者，都负有领导的职责，即对下属的引导、影响和推动，管理者除领导职责还负有计划、组织、控制的职责。一个好的管理者，除了卓越的领导力，还须有较强的计划、组织、控制方面的能力。彼得·得鲁克有一句话：管理的成功就是管理人的成功。因此，一个好的领导者不一定会是一个好的管理者，而一个好的管理者则一定是个有成效的领导者。从企业管理工作的总体效果来看，应该选择那些具有良好人际影响力的领导者做直线管理工作，对不具备领导才能的人应从管理者的位置上调离。（四）领导工作内容企业管理中的领导职能是一种执行性职能。领导者运用其拥有的权力，通过沟通、激励对员工施加影响，以充分发挥员工潜力，引导、推动员工积极努力地工作，执行、完成计划职能所规定的任务要求，实现组织目标。领导工作主要内容如下：1、权力或影响力的运用领导者影响部属能够富有热情的努力工作，凭借的是多方面的权力。权力是领导者对部属施加影响的基础。领导权力主要有以下五种：（1）法定权力法定权力是指企业各领导职位所固有的、法定的、正式的权力。法定权力是企业正式组织所赋予的，在这一职位的领导者组织指挥调度下属的权力。这一权力不随任职者的变动而变动。（2）奖赏权力奖赏权力是指领导者所拥有的对部属行为认可满意时实施奖励赞赏手段的权力。包括赞扬、提薪、升职、发奖金，给予培训的机会和提供其他任何令人愉悦的东西的权力。每一领导职位都拥有相应的奖赏权。（3）强制权力强制权力是指领导者凭借其领导职位、法定权力向部属实施惩罚性措施的权力。包括：批评、降职、扣发工资奖金，给予行政处分或其它令人感到压力、不悦的权力。（4）专家权力专家权力也称专家影响力，是指由于领导者个人的特殊能力或某些专业知识技能，而产生的权力。一个有着丰富知识和经验，处理问题能力突出的领导者，会使部属由衷的敬佩、信服和和尊重，其指示命令就很容易得到贯彻。（5）感召和参考权力感召权是指由于领导者个人的品质、魅力、经历、背景等产生的权力，也称个人影响权。这种人格魅力会折射出太阳般的光芒，将周围人紧紧吸引，愿意追随其左右。参考权力是指因为与某些领导或权威人物的特殊关系而具有的与普通人不同的影响力。以上五种权力可以归纳为两大类：制度权力（行政性权力）和个人权力。我们把与职位有关的法定权力、奖赏权力和强制权力统称为制度权力；把与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。而领导效能的高低最重要不是取决于领导者拥有的制度权力的大小，关键是要看其个人权力，个人影响力。2、沟通和冲突处理。沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过沟通，领导者不仅可以使所发出的命令、指示得到下属准确理解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么会如此行事。虽然管理工作的各个方面都离不开信息沟通，但在领导职能中，沟通的作用尤其重要。企业中的人际冲突主要也是由于彼此间缺乏了解、缺乏换位思考，同时又缺乏有效沟通产生的。领导者了解企业各种冲突产生的原因，并且善于运用相应的冲突处理策略及利用各种沟通技巧来化解冲突，是有效领导的要求。3、激励。激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望。可以说，管理者越是懂得什么东西在激励员工，以及这些激励如何发挥作用，并把它们在各项管理工作中反映出来，那么他们就越有可能成为有效的领导者。有关沟通与冲突处理及激励的内容，在本章第二节、第三节中具体介绍。

二、领导理论简介西方领导理论的研究，主要经历了“特质论”、“行为论”和“权变论”三个阶段。（一）领导特质理论领导特质理论是以领导者为中心，主要探索领导者所具有的不同于其他人的特质，并以此来解释他们成为领导者的原因。其研究主要集中在领导者与非领导者以及有效领导者与无效领导者之间的素质差异上。特质理论主要从6个方面探讨了有效领导者具有的个性特点：1、身体特质，如相貌、身高、身材、体力、精力等；2、背景特质，如：家庭、教育、经历、社会关系等；3、智力特质，如：智商、洞察能力、判断能力、决断能力、思维特点、语言能力等；4、性格特质，如：热情、开朗、自信、机敏、刚毅、果敢等。5、与工作相关特质，如工作的责任感、使命感、事业心、创造性、协作性等；6、社交特质，如：沟通技巧、影响力、个人声望、老练程度等。特质论在继承“伟人论”的基础上，因加入心理学的研究成果而超越了伟人论。伟人论的基本假设是领导者的特质是与生俱来，先天赋予的，领导者是天生的“伟人”，而非后天培养的，正是这些与众不同的特质才使他们发挥出杰出的领导作用。而特质论对领导者先天具有和后天养成的特质都进行了充分探讨。比较有影响的研究有：1、菲德勒在比利时的海军中就领导特质进行的一次研究试验。他挑选了288人组成了96个3人小组，在这些被实验者中间，既有领导者，也有被领导者。试验内容是让他们做几件事情：①草拟一封招募士兵的信；②规划一个护航队的最短路径；③口头指示别人怎样拆装一件武器，试验后他的结论是领导者没有一定比别人高明的品质，与被领导者没有显著的差异。其代表了对伟人论的怀疑，否定。2、杜拉克的“五项主要习惯”。杜拉克在《有效管理者》一书中的结论是：有效管理者之间的差别，就像医师教员和音乐家一样，各有不同的类型。至于缺少有效性的管理者也同样地各有各的不同类型，因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，是一种务实的综合，而既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备“五项主要习惯”，即：①善于处理、利用时间的习惯；②善于分清工作主次的习惯；③善于做出有效决策的习惯；④善于确定工作努力方向的习惯；⑤善于发现和用人所长的习惯。3、美国管理学家吉赛利调查了90个企业的300名经理人员之后，在其《管理才能探索》一书中，研究了有效领导者的八种个性特征和五种激励特征。吉赛利还对这些素质对有效领导的重要性进行了分析。八种个性特征即：（1）才智：语言与文辞方面的才能；（2）首创精神：开拓新方向，创新的愿望；（3）督察能力：指导别人的能力；（4）自信心：对自己的评价；（5）适应性：为下属接受程度；（6）决断能力：判断决策能力；（7）性别：男性或女性；（8）成熟程度：处事老练程度；五种激励特征即：（1）对工作稳定的需求；（2）对金钱奖励的需求；（3）对指挥别人的权力需求；（4）对自我实现的需求；（5）对事业成就的需求。4、日本企业界要求领导者具有10项品德和10项能力（见表6-1）表6-1

领导者的10项品德和10项能力10项品德10项能力1、勇气1、洞察能力2、热情2、思维决策能力3、果断3、判断能力4、公平4、规划能力5、利润欲望5、创造能力6、公私分明6、解决问题的能力7、责任感7、调动积极性能力8、使命感8、培养下级能力9、进取心9、劝说能力10、忍耐性10、对人理解能力（二）领导行为理论领导行为理论主要研究领导者应当如何行为，强调通过领导活动对组织成员施加影响来完成组织任务。在领导行为的研究中，按照领导行为基本倾向，提出如下几种代表性的理论模式。1、人性假设和领导行为理论人性假设理论是以对人性的不同假设为基础来探讨采用不同的领导方式及管理模式。（1）经济人假设。这是一种传统的管理思想，经济人假设是认为人的行为受经济因素推动，人追求的是物质利益的满足，与之相应的管理方式就是“任务式管理”以完成工作任务为中心，采用严密监督，严厉惩处及金钱刺激的方式进行管理。（2）社会人假设。社会人假设认为人有进行社会交往，获得社会承认，参与集体事务，被集体接纳认可，赏识尊重的需要。与之相对应，应采取“参与式”的管理方式，即让下属不同程度的参与企业的研究、讨论和决策，实行共同管理。（3）自我实现人假设。自我实现人假设认为人有更高层次的需求即达到发挥自己才干的理想地位及目标，获得工作和事业成功的追求。与之相应的管理方式是“民主式”管理，创造条件，充分发挥员工潜能，让员工在为实现组织目标作贡献的同时，能够实现自己的个人目标。2、领导方式理论领导方式理论是美国管理学家怀特和李皮特提出来的，该理论将领导方式分为专制式、民主式、放任式三种。（1）专制式领导。指所有政策目标都由领导者决定，对下级实行严格的控制，下级只是不容置疑地执行命令。专制式领导主要凭借发号施令和实施奖惩的权力进行领导，和下属较少接触和沟通。（2）民主式领导。指领导者很少行使权力直接控制下属。领导者在作出决策，采取行动之前，听取下属意见，由相关人员集体讨论制定决策和行动方案，使下属人员对于进行工作的步骤和工作中所采用的方法有较多的选择余地。（3）放任式领导。指领导者给下属极大自由度，让其自主设定工作目标和决定实现目标的手段，员工自行处理工作事务。领导者很少或基本上不参与下属活动，只偶尔表示一下意见。3、领导四分图理论领导四分图理论也叫二元理论是美国俄亥俄州立大学研究小组在系列调查研究的基础上，于1945年提出的一种领导行为方式理论。他们认为影响领导行为的因素有两大类：对人的关心—体谅，对组织效率的关心—工作。领导的体谅行为主要表现为尊重下属的意见，尊重下属的感情和需要，强调建立真诚信任的气氛。领导的工作行为主要表现为重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。他们首创用两根轴线的图示法来表示这两种行为结合形成的四种领导行为方式，见图6-1。图6-1

领导行为四分图

其中（1）型领导既不关心体谅员工又不重视组织效率是最无能的领导行为；（3）型领导把对人的关心和对组织效率的关心放在同等重要的地位，既能保证任务的完成，又能充分满足人的需要，是最理想的领导行为；（2）型领导是以工作任务为中心的领导方式；（4）型领导是以人为中心的领导方式。4、管理方格理论管理方格理论是美国德克萨斯州立大学心理学教授布莱克和穆顿在四分图理论基础之上，在1964年出版的《管理方格法》一书中提出来的。他们把企业中不同的领导行为方式分别结合为如图6-2所示。

图6-2

领导方格图

图中横坐标表示领导者对生产的关心，纵坐标表示领导者对人的关心，他们列举了5种典型的领导方式：“9·1”型称为任务式管理；“1·1”型称为贫乏式管理；“1·9”型称为乡村俱乐部式管理；“5·5”型称为中间式管理；“9·9”型称为团队式管理。他们认为领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，尽可能地把自己的领导行为方式改造成“9·9”团队型。（三）领导权变理论领导权变理论是从组织所处的环境去研究如何使领导行为与环境相互适应，以取得最佳的领导效果。权变理论主张领导是一种动态过程，有效领导行为应随着领导者特性、被领导者的特性和环境的变化而变化，没有适用于任何情况的领导模式。其主要理论有：1、菲德勒的权变模式理论从1951年起，经过15年的调查研究，菲德勒提出了一个有效领导权变模式。他认为领导者的影响力取决于领导者风格和个性、领导环境以及领导方法的适合程度。菲德勒认为对领导工作影响较大的因素有三个：（1）领导者与下级的关系。主要是指领导者对下属的信任、依赖和尊重程度，以及下属对领导者的信任、爱戴、忠诚和愿意追随的程度。（2）职位权力。主要是指与领导人职位相关联的正式职权的大小强弱，以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持的程度。（3）任务结构。主要是指组织工作任务的程序化程度和明确程度。菲德勒认为根据以上三种因素的情况，领导者所处环境从最有利到最不利，可分为8种类型（如图6-3所示）。其中领导者与下级关系好、任务结构化程度高、职权强大的环境对领导者最有利；而三者都不具备的环境最不利。领导者采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。菲德勒对1200个团体进行调查分析后指出，在最不利和最有利两种情况下，采用以“任务为中心”的指令型领导方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式，效果较好。按照菲德勒的模式，要提高领导的有效性可以通过两种途径：或者改变领导者的领导者方式，或者改变领导所处的环境。领导环境与领导方式的匹配见表6-2。

表6-2

领导环境与领导方式匹配表

2、路径—目标理论路径目标理论是加拿大多伦多教授埃文斯于1968年首先提出的，之后由其同事罗伯特·豪斯等予以进一步扩充和发展而形成的一种权变领导模型。该理论是以期望理论和管理四分图理论为依据的，探讨的核心是领导者如何引导下属走上一条能够使下属和组织双方都能满意和受益的道路，并提供必要的指导和支持以保证下属能够顺利达成组织目标和个人目标。这个模式认为，领导者的效率取决于他激励下属达成组织目标并在工作中得到满足的能力。豪斯认为“高工作”与“高关系”的组合不一定是最有效的领导方式，还应该补充环境因素，并提出了四种领导方式。（1）指令型。是指领导发布指示，明确告诉下属做什么、怎么做。决策完全由领导作出，下属职工不参与。（2）支持型。是指领导者很友善，平等待人，关注下属，重视怎样通过工作使人满意。（3）参与型。是指领导者在做决策时非常注重征集下属的意见，认真考虑和接受下属的建议。（4）成就型。是指领导者向下属提出挑战性的目标，激励下属最大限度地发挥潜力，达到目标。豪斯认为，一个领导者选择何种领导方式不是固定不变的，应该主要考虑以下两方面因素。（1）员工的个人特点。包括：员工的业务能力、教育程度、对成就的需要、独立性、承担责任的愿望等。有的员工表现出极强的权力欲，并有较高的素质，对这样的员工领导者应选择参与型领导方式；而有的员工依赖性强，不喜欢独立思考，愿意在别人指导下工作，领导者就可选择指令型的领导方式。（2）工作环境因素。包括：工作性质、权力结构、工作群体的情况等。当工作属于常规性或任务明确具体，易于执行时可选择参与型领导方式，放手让下属用自己的方法完成任务；反之，领导者就应当提供较多的指导和支持。也可以几种领导方式结合使用。路径—目标理论证明：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，领导者的领导方式及行为适应于工作环境的特点，适应于下属的要求、能力和人格等，才会对员工的绩效和满意度起到积极影响，其工作效绩才能达到最佳。3、领导生命周期理论领导生命周期理论是著名管理学家科曼于1996年首先提出的，后由赫西和布兰查德予以发展。该理论是一种三因素的权变领导理论，其基本观点是：领导者的风格应适应其下属的成熟程度。下属的成熟程度是指下属对成就感的向往，承担责任的能力、愿望以及个人的工作经验和知识等。因此，领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三个因素来决定。采用何种领导方式主要取决于下属的成熟程度。被领导者由不成熟到成熟形成一个领导生命周期，领导者的领导行为要随之变化做相应的调整，才能取得有效的领导。如图6-3所示。6-4

领导生命周期图

（1）当员工刚进入企业时，成熟度低，经验和自觉性都差。这时应采用高工作、低关系的领导方式，即多强调工作行为，明确规定其工作任务并加强指导，不让员工有更多自主权。（2）当员工对工作稍熟悉后，应采用高工作、高关系的领导方式，即一方面加强工作指导，一方面教育引导员工努力工作，加强自我控制和管理。（3）当员工进一步成熟时，应采用低工作，高关系的领导方式，即在工作内容、方法、程序上不做太多规定和约束，进一步发挥员工的主动性、积极性、创造性、吸引员工参加决策。（4）当员工经过较长时间的磨练，在工作和行为上都高度成熟时，则可采用低工作，低关系的领导方式，即充分调动员工主观能动性，更多的授权，让员工独立地去负责或承担某一工作，不多干预。第二节

沟通

沟通是领导工作内容的一个重要组成部分，是成功领导的基础。企业运营过程中，需要各方面的配合协作，上下级之间，员工之间都需要密切合作才能顺利完成工作。沟通搭起人与人之间交流的桥梁，成为领导者协调人际关系的主要手段。通过沟通可以增进人们之间的相互了解，消除人际隔阂，妥善解决冲突，有效实施指挥和激励，增强团队凝聚力，确保企业的和谐氛围。

一、沟通的涵义与形式（一）沟通的涵义沟通也称信息交流，是指主体通过一定的渠道将信息传递给客体，以期取得客体作出相应反应的过程。沟通一般有三种表现形式即机器与机器之间的沟通、人与机器之间的沟通、人与人之间的沟通（人际沟通）。企业管理或领导工作中的沟通是指人际沟通，即人与人之间进行的关于事实、情报、思想、观念、意见、情感等方面的交流，以取得相互之间的了解信任，建立良好的人际关系及提高工作效率。沟通是要发挥领导者的影响力，影响部属的态度，信念和行为。沟通是领导职能中极为重要的工作内容，对它的研究日益深入，也越来越受到人们的广泛关注。人际沟通是由相互联系必不可少的诸多要素构成的完整过程。正确认识沟通的各要素，是有效沟通的前提。如图6-4所示人际沟通过程包括以下八个要素：图6-4

人际沟通过程模型图

2、信息，即沟通主体要表达或传递的思想、观点、意见、情感等信息内容。3、编码，即沟通主体用来传递信息内容的形式，包括语言或非语言的符号。4、媒体也称沟通渠道，即传递信息的载体或中介。5、译码，即沟通客体对所接受信息的理解或诠释。6、沟通客体，即信息传递的对象，信息的接收者。7、噪声，即人际沟通过程中，影响信息传递、接收、反馈效果，导致产生沟通障碍的干扰因素。8、反馈，即沟通客体对接收的信息作出反应后又将其返回给沟通主体的过程。通过反馈才能检验人际沟通的效果。（二）沟通的形式常见的人际沟通形式有如下几种：1、根据信息传递的途径划分，沟通有正式沟通与非正式沟通。正式沟通是指通过正式组织规定的渠道进行信息的传递交流。例如：企业规定的请示汇报制度、会议制度、组织颁布的规章、通告、下达的计划、发行的内部刊物等。正式沟通具有目的明确、比较严肃、约束力、权威性强的特点。非正式沟通是指在正式组织途径之外进行的信息传递和交流。例如：上级和偶遇的一位员工的交谈、领导之间或员工之间私下交换意见、谈论对某人某事的看法等。非正式沟通具有难于控制，随意性、自发性强的特点。由于人们在非正式沟通中往往更能表露出真实的动机和想法或讲出正式场合不愿透露的情况。所以有时非正式沟通可以起到正式沟通所起不到的作用。领导者应同时畅通这两种沟通渠道，扬长避短、优势互补，以提高沟通效果。2、根据信息的流动方向划分，沟通有垂直沟通、水平沟通和斜向沟通。垂直沟通即纵向信息沟通，是指在上下级之间进行的信息交流。它又分为上行沟通和下行沟通两种形式。下行沟通是指信息主要是从上级向下级传递。例如：领导者向部属传达方针政策、文件，布署目标、行动方案，发布命令、指示等。上行沟通是指信息主要是从下级向上级传递。例如：主管向经理递交工作总结，反映工作中的问题，员工向上级汇报工作情况，申诉意见等。水平沟通即同一层次的部门或人员之间的沟通。例如：同一层级人员的协调讨论，来往交谈等。像设计部、生产部和售服部的人员坐在一起解决客户投诉产品的质量、功能问题，就属于典型的水平沟通。水平沟通可以更好地增进部门或人员之间的了解，促进合作。斜向沟通即不同层次又不同部门人员之间的沟通。如：客服部主管向楼面营业员了解情况。现代企业中组织结构的扁平化、网络化、信息化及学习型组织的建立，使斜向沟通形式有了更多作用空间。3、根据沟通使用的媒介划分，沟通有口语沟通、书面沟通和非言语沟通。口语沟通是指运用言语交流进行的沟通。例如：面对面谈话、会议发言、讨论等。口语沟通便捷、灵活、感性强。俗话说：灯不点不亮，话不说不明，上下级之间、同事之间应主动沟通有时几句话就能消除误解，重建友谊。面对面沟通能增进相互理解，达到画龙点睛，以情感人的效果。书面沟通指借助文字、数字、拼音、图表、符号（包括电子媒介）等进行的信息传递与交流。例如通过书、信、通知、工作手册、刊物、墙报、报表、计划等发布传递信息。书面沟通严谨、规范、条理性强、信息便于保存。企业中进行书面沟通的形式很多，一般正式沟通都采用书面沟通再辅之以其它沟通形式。非言语沟通是指借助身体语言进行的沟通。身体语言主要包括副语言、表情、动作、目光、体态。如：聋哑人就主要依靠身体语言来进行非言语沟通。身体语言起到支持修饰、强化或否定口语沟通效果的作用。沟通时，注意聆听和观察对方的身体语言，就能够体察其情绪、态度和心境，了解其真实的思想、情感和动机。这样可以帮助沟通者及时作出相应的调整，以提高沟通效果。4、根据沟通时有无反馈分，沟通有单向沟通、双向沟通。单向沟通是指只有信息的发送而无信息的反馈。如：下达任务、作报告、传达文件等。单向沟通一般只限于传递管理工作中必要的基本的信息，即企业的上情下达或下情上报。单向沟通只沟不通，没有反馈，没有感知回送，没有完成一个完整的沟通过程，严格讲不能算是一种沟通。双向沟通是指有多次信息的发送和反馈的互动沟通。如：谈判、讨论、面谈、作思想工作等。人际沟通主要是指双向沟通。双向沟通因为是双向信息交流，沟通双方可以充分交换意见，避免双方因信息占有的不对称，不完全引发的误解、分歧和矛盾，便于协商一致，统一行动。因而现代企业领导工作中更注重双向沟通，但双向沟通较之单向沟通的难度也更大。5、根据沟通主体划分，沟通有个体沟通和群体沟通。个体沟通是指员工与员工之间、员工与领导者之间的个别沟通。个体沟通多为双向沟通，在领导工作中运用较多。群体沟通是指群体与群体之间的沟通。如：跨部门的联席会议、协商、谈判等。群体沟通便于群体之间协调关系，加强理解与合作，以提高组织工作效率。

二、沟通障碍及有效沟通（一）沟通障碍人际沟通是人和人之间的信息传递和交流。但并非所有的沟通都是有效的。领导活动中，沟通双方无论是个体之间、群体之间或个体与群体之间，有良好的沟通环境，对信息内容能正确理解，达成一致或基本一致，才能有效沟通。否则，就会出现沟通偏差，发生沟通障碍。沟通障碍即影响信息传递和接收的因素。企业领导工作中常见的沟通障碍有：1、组织环境方面的沟通障碍。（1）组织氛围不利于沟通。勾心斗角、相互提防、猜忌、恶性竞争的组织气氛中，人们之间缺少起码的诚信，人际关系冷淡或疏远，导致上下级之间、同事之间缺少沟通意愿、难以有效沟通。（2）组织结构不合理影响沟通。组织结构层级过多，会伴生信息传递迟缓、曲解、泄密、失真等问题；各部门机构设置不合理，权责不等、分工不明，会引发分歧、矛盾、对立情绪。可见，领导环境条件欠佳，是组织患上沟通疏松症，形成沟通障碍的根本原因。2、领导者方面的沟通障碍（1）领导者对人际沟通不够重视。领导者是领导活动的主体。领导者未认识到沟通的重要性或未能投入足够的时间、精力于人际沟通，是形成沟通障碍的一个主要原因。领导者和下属的沟通只是例行公事、上传下达或发生了问题才去沟通。这样，因为沟通频率和深度的局限，很难做到充分深入的思想、情感、态度、价值观等方面的交流，亦不能及时真实地了解下属及员工想法和需求。工作没有针对性，沟通不能真正触及和打动员工，长此以往，员工会失去沟通愿望，甚至养成不沟通的习惯。（2）权威式领导方式影响沟通。权威式领导者对工作程序、工作方法、工作技术等都独立做决定，工作中多依靠指挥调度、发号施令。其高高在上，注重权威，和下属较少接触，上下级之间不能平等对话，沟通缺乏互动，容易引发沟通障碍。（3）缺乏计划和准备的沟通。在沟通之前，领导者缺乏充分的计划和准备，进行没有目的的沟通，缺少对沟通对象的了解和对要发送信息的内容、来源及相关情况的把握；或问题考虑不周，沟通方式、途径、时机选择不当。这样就会使沟通因缺乏针对性、有效性，而降低沟通效果。（4）领导者自身沟通技能差。表现为领导者不善于营造轻松、融洽的面谈氛围；不善于引导部属和员工畅所欲言，发表个人看法和意见；不善于倾听或领导者先入为主，在沟通还未结束，就过早地在心里作出沟通结论，以致影响后面的沟通效果；领导者不善于控制自己的情绪；领导者的语言表达能力不强，语言不够准确、简练，口气生硬、呆板，不具吸吸引力、亲和力；领导者总结、概括、归纳能力弱，话虽讲很多，可听者还是不得要领等，这些都影响到信息传递和接收的效果，阻碍沟通双方的顺畅交流。3、被领导者方面的沟通障碍（1）被领导者沟通需求程度弱、沟通意愿不强；（2）被领导者沟通技能差；（3）被领导者存在沟通心理障碍，如；对沟通有猜忌、忧虑、紧张、畏惧感，或自以为是或不信任领导者等心理；（4）被领导者对信息的选择性接受或传递，如：接收信息时，只关心与自己有关的情况，断章取义、捕风捉影；传递信息时，隐恶扬善、报喜不报忧等，都会导致沟通偏差，发生沟通障碍。4、其它沟通障碍（1）沟通双方的空间距离远，产生沟通障碍。一是沟通双方工作空间距离远，接触机会少、造成的沟通障碍，如：领导者和助手、秘书之间经常共事，相互了解，已达成默契，就较少沟通障碍。而同一个领导者和其它员工之间的沟通则会困难得多。二是沟通的地域空间距离远，如：远隔千里的电话沟通。（2）沟通中沟通媒体运行故障，影响沟通。（3）沟通双方的个体差异形成的沟通障碍。如：沟通主体与客体在价值观、思维特点、知识结构、工作性质、知识水平、语言习惯、及个性、心理特征方面的差异，会导致双方对信息理解和接受的差异，出现沟通障碍。（二）有效沟通分析沟通障碍的目的，是为了排除障碍，促进沟通，那么如何才能达到有效沟通？1、营造沟通氛围领导者要在企业里努力创造一种沟通文化，形成实事求是、开诚布公、平等交流的沟通氛围，养成时时沟通、处处沟通的习惯。多方开通信息沟通渠道及组织有益于员工身心健康、能振奋员工精神的集体活动。员工在企业里能感受到愉快、重要、有归属感，则会更进一步促进沟通的良性循环，建立起亲密融洽、协调一致的人际环境。2、提供管理保障企业建立利于人际沟通的管理机制和制度，是有效沟通的保障。

比如：进行组织创新与变革，建立精简、高效、扁平、网络式组织机构，便于信息快速、准确地在企业内流通；建立定期、不定期的不同层次类型人员工作交流制度；设立领导者接见日；设置合理化意见箱、意见问题反馈箱等，长期坚持不走形式，形成沟通的制度化。3、选择适当的沟通渠道选择正确的沟通渠道是领导者有效沟通的前提条件。像做事必须讲究一定的方式，方法一样，沟通也应选择适宜的沟通形式与路径。不同的沟通渠道与时机，适于传递不同的信息。不同沟通渠道在表达信息的能力上也有所差异。如：做员工的思想工作，应在发现员工思想波动后，及时当面沟通，采用会议、电话或书面沟通就不合适。沟通渠道的选择还取决于信息是常规的还是非常规的。常规信息一般比较简单，直接明确。而非常规信息一般比较复杂，有可能被误解。领导者可以通过会议、文件、通知、备忘录等渠道传递常规信息，而选择面对面谈话、讨论、书信往来等渠道传递非常规信息。高绩效的领导者都比较重视选择正确的沟通渠道来提高沟通效果。4、注重思想和情感沟通领导者主要是做人的工作，而人是高级情感动物，有效领导者们都充分认识到了这一点。他们不仅重视与部属进行企业形势、整体情况、工作要求、工作内容等事实信息的交流，更注重与部属进行思想和情感信息的交流，准确把握部属的思想动机和内在需求，拉近与部属的心理距离，达成相互理解，心理相通。这才是真正意义上的有效沟通。正如一位心理学家所讲：把人凝聚起来的最大力量，是心理的力量。5、加强沟通技能培训企业加强对领导者和员工沟通意识和沟通技能方面的培养开发、训练，以提高沟通效果，是实现有效沟通的重要措施。企业中很多沟通障碍的产生，与人们的沟通技能有关。通过对人们进行信息传递、信息接受、信息反馈技能、选择沟通形式的技巧、沟通中注意问题的把握等方面的培训，可以帮助人们以积极主动的态度、良好的心理素质和表达能力，准确、及时地进行信息交流，从而做到有效沟通。6、重视信息反馈信息反馈是指接收者给沟通者返回信息，表明对发送者信息的理解程度及自己的观点、态度。通过信息反馈，沟通双方才能知道沟通是否顺畅，对方对自己发出的信息理解是否正确，意思是否达成一致，据此做出相应调整，选择能够让对方理解接受的沟通形式、方法或作出继续沟通与否的判断。忽视信息反馈，会造成信息的遗漏和对信息的错误理解，后果不堪设想。所以沟通中，双方应努力及时获得反馈。反馈的方法主要有：重复原来的信息；回答自己理解的信息；用表情或身体语言来反馈等。三、冲突的原因及冲突的处理（一）冲突的涵义冲突（人际冲突）是指个体或群体之间因为某些方面的不协调、不相容而引起的一种相互对立，相互排斥的状态。小托马斯讲过：不安定的企业安定，安定的企业不安定。企业中存在冲突是正常的，不可避免的。冲突本身不一定是坏事，冲突对组织的影响是双重的：既有积极的促进推动作用，又有消极的抵制阻碍作用。关键是领导者要能及时洞察冲突根源，适时适当引导个体或群体缓和化解冲突，使冲突向有利方面转化，变排斥为吸引、变对立为合作、变敌意为友好、变涣散为团结。（二）冲突的原因企业中产生人际冲突的原因很多，有个人的原因，也有组织或工作方面的原因，常见的冲突原因有：1、人的个性问题个性不和或有的人个性不良：自私、固执、偏执、好斗、性格暴躁、急躁、言语尖刻，不易与人共处，是各类组织中引发人际冲突的一大根源。2、文化及价值观不同文化及价值观决定人们对世界、对他人、对生活、对工作的基本态度。当价值观受到挑战时，人们一般不会妥协或改变立场，不会轻易接受其它价值体系。“道不同不相为谋”，现代企业中，因文化价值观的矛盾冲突，引发的中高层领导者及优秀员工离职事件屡见不鲜。3、工作中的认识分歧工作中对某事某问题的观点、见解不同，工作方式、方法不同，各执己见、互不让步，也会引发冲突。但这种冲突不是根本性的，一旦找到大家都认可的解问题的方法，冲突就自然化解了。4、角色冲突企业中的个人或群体都处在特定的位置，承担着特定的任务和职责，扮演着特定的角色。在不同的层次位置上，在不同的部门、角色分工中，人们对彼此工作的重要程度，工作中协调配合程序和方式，工作安排的合理性、整体报酬分配的公平性等方面的认识和态度，都不可避免地会带有各自的角色倾向。如：一般企业的制造部门和客服部门，在立场上就容易对立。制造部门总是觉得自己各方面已经够精细了，是客户太挑剔了；客服部为提高客户满意度，严格要求产品的品质，会责备制造部门不用心。两个部门因为对对方不满意引发冲突。所以冲突常会因为角色压力和彼此的期望认识不同而产生。5、沟通不足企业中个性或群体的利益目标、要求愿望、个性风格、观点态度，工作方式方法等方面，确实存在着不一致和分歧，但这些冲突并非都是不可调和、不可避免的。很多时候都是因为缺少沟通，对彼此工作在完成组织整体目标中的作用、对彼此工作特点及个性特点不够了解，或由于平时语义误解等产生冲突。6、职责规定不清职责规定不清，使得群体或个体之间对工作互相推诱或者争相插手而引发冲突。由于对待不断出现的任务或问题应该由谁负责，存在着不同的看法，组织职责规定如果不明确，冲突就会经常发生。7、组织风气不佳企业中如果上层管理人员之间不团结，争权夺利、拉帮结伙，必然会使下级和员工也卷入冲突纷争中。或企业整体缺乏全局及配合协作意识，唯我独尊、各行其是，斤斤计较之风泛滥，也会冲突不断。（三）冲突的处理如上所述，企业中引发冲突的原因是多种多样的，但无论何种冲突都是个体或群体之间，因为某些方面的不协调、不相容引起的。认识到个体或群体诸多方面的差异性和不一致，采取相应有效的处理策略，就能化解冲突的消极影响，发挥其积极作用。为有效解决人际冲突，社会心理学家提出了各种冲突处理理论。其中比较有代表性的是美国的行为科学家托马斯提出的两维模式，如图6-4所示。该模式中，横坐标表示合作程度，即在追求个人利益的过程中与他人合作的程度；纵坐标表示武断的程度，即在追求个人利益过程中的武断程度。在托马斯的两维模式里，有五种人际冲突处理的策略：（1）强制

是指不合作，高度武断。采用这一策略的人自信心强但缺乏合作精神，往往只为实现自己的目标而不顾别人的利益。这是人际冲突中“我赢你输”的处理模式。

图6-4

人际冲突处理的两维模式

（2）回避

是指合作与武断程度都很低。采用这一策略的人没有自信心且缺乏合作精神，对自己利益和他人利益都缺乏兴趣，不去寻求解决冲突的方法，试图置身事外。这是人际冲突中的“双输”模式。（3）妥协

是指在合作与武断之间进行平衡。采用这一策略的人有自信也肯合作，为化解冲突愿意合作和做出让步，不追求最大的利益，而是取得双方利益的均衡。这是人际冲突中的“中赢”处理模式。（4）克制

是指合作精神很高，武断程度很低。采用这一策略的人缺乏自信但肯合作，愿意牺牲自己的利益来解决问题。这是人际冲突中“我输你赢”的处理模式。（5）合作

是指合作与武断程度都很高。采用这一策略的人自信心强且具有合作精神，为实现双方利益的最大化，积极推动双方平等、充分地沟通合作，以寻求解决问题的最佳办法。这是人际冲突中“双赢”的处理模式。一般都认为合作方式最有效，是一种理想的人际冲突处理方式。但与其它冲突处理模式比较，合作在应用中受到很多因素的限制，实施起来也最困难。实际工作中哪种冲突处理方式最有效，主要取决于冲突情景。只要是有助于解决问题，化解矛盾，有利于实现组织目标，有利于满足人们的社会和心理需要的方式就是有效的冲突处理方式。第三节

激

励

激励是领导工作内容的另一个重要组成部分。领导的对象是人——被领导者，领导的最高境界就在于激发员工的工作热情，促使员工发自内心，无怨无悔、精神饱满、全力以赴地为实现企业目标作出最大努力。领导工作中的激励就是研究如何把员工的工作积极性充分调动起来。一、激励的涵义在心理学中，激励是指由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，并向所期望的目标前进的心理和行为过程。激励是人的一种内在心理活动过程和状态。人的一切行为都是由动机支配的，动机则是由需要引起的，而行为的指向是寻求目标，满足需要。当人们有了某种需要，就会产生满足需要的内在驱动力即行为动机，进而就会进行满足需要的活动即行为。当这种需要满足后，人们又会产生新的需要和动机，展开新的活动。可见，激励实质上是以未满足的需要为基础，持续激发人的行为动机的心理过程，如图6-5所示。图6-5

激励过程模式

但人们的需要并不总是能得到满足，需要没有满足时，人就会产生挫折感。连续持久的挫折，会使人放弃这一需要，而不再去为此付出努力。领导工作中的激励是指体察员工的需要，创设满足员工需要的目标和创造满足员工需要的条件，并将员工目标导向组织整体目标，激发员工产生实现预定目标的行为的过程。领导者不断地为员工注入新的工作动力，并帮助其达成目标，满足需要，减少挫折感。而需要得到满足后的员工被自己的成功所鼓舞，又会兴致勃勃地投入到新一轮目标工作中。这样激励进入一个良性循环轨道，领导活动也就得以顺利开展。

二、激励理论简介自行为科学形成后，许多管理学家、心理学家和社会学家从不同角度对如何激发人的动机，满足人的需要，调动人的积极性方面进行了大量研究，并提出相应的激励理论。主要的具有代表性的激励理论有：（一）需要层次理论需要层次理论是美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年出版的《人的动机理论》一书中提出来的。马斯洛认为人类的需要从低到高有五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。并且人的需要是从低到高逐步满足的。每一层次未满足的需要，就是激发人行为动机的激励因素。当某一层次需要得到相对满足后，其激励作用就减弱或消失，而高一层次的需要就成为新的激励因素。同一时期，同一组织成员中总有一种需要占据主导地位，称为主导需要。因此，领导者如果能了解员工处于什么需求层次并能抓住员工的主导需求，因势利导，有针对性的用员工正在追求的那个层次的需要激励他们，则会取得较好的激励效果，极大调动其工作积极性。（二）双因素理论双因素理论是20世纪50年代美国心理学家赫茨伯格提出来的。赫茨伯格经研究发现，影响人们工作满意度的因素有两大类：一是保健因素，也称维持因素，如：薪酬、地位、工作环境条件、工作制度、管理水平等，这类因素是外在刺激动因，得到满足后只能消除人们的不满情绪，而不能起到激励人们行为的作用。二是激励因素，如：工作中的挑战性、个人的工作成就、成长、晋升、赋予责任、得到赏识等，这类因素是激励人的内在动因，得到满足后，则会给人以极大的激励，产生满意感，能有效持久地调动人们的工作热情。因此，领导者要善于运用激励因素，为员工创造适宜的工作条件和机会，扩大和丰富工作内容，采用民主管理方式等，使员工在工作中体会到成就感、责任感，得到自我发展和自我完善，产生真正的满足感。（三）成就需要激励理论成就需要激励理论是20世纪50年代美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰提出来的。麦克利兰在马斯洛需要层次论的基础上，主要研究人的生理需要得到满足后的高层次需要方向和类型。他认为人有三种高层次需要，即权力需要、社会需要和成就需要。有较高权力需要的人对向他人施加影响和控制表现出极大的兴趣，这类人努力寻求领导地位，喜欢竞争，喜欢支配、教训他人；有较高社交需要的人，特别注重融洽、亲密和谐的人际氛围，乐于参加各种社交活动，乐于助人，寻求建立并保持同他人的友谊；具有较强成就需要的人，把挑战性工作及追求卓越、获得成功视为人生最大乐趣。成就需要在三种需要中处于核心地位。对一个组织来讲，具有这种需要的人越多，其成长和发展就越有保障。因此，领导者应努力培养员工的成就需要，同时营造良好的人际、工作氛围，善于把各层次员工对权力、社交、成就的追求引向组织工作目标上来。（四）期望理论期望理论是美国心理学家维克多·弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出来的。弗鲁姆认为一个人做某种事情的行为动力的强度，取决于他对自己行为结果的期望值及行为结果吸引力的判断。人们在预期自己的行为有助于达成自己期望的目标时，才会被激励起来去做这件事。弗鲁姆指出激励是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标可能性的看法的乘积。用公式可以表示为：行为动力（激励）=效价×期望值其中，行为动力是指所受激励的大小、行为动机的强烈程度；效价是指对预期目标的评价和重视程度；期望值是指实现目标的可能性即概率。当员工认为工作结果是值得追求的，且可以通过自己的努力达成绩效目标，满足需要，就会激发起他们追求工作成就的巨大行为动力。因此，领导者能够为工作设计一种有利于预期目标实现的环境，对提高领导成效是非常重要的。（五）公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯在1976年提出来的。该理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对人们积极性的影响。公平理论指出，人们不仅关心付出努力后所得报酬的绝对数量，还关心自己所得报酬与他人劳动报酬比较后的相对数量。人们会进行横向和纵向比较。当人们感到自己获得的报酬与投入的比值和其他人及过去相比较低时，就会产生不公平的感觉，工作积极性就会受到影响。因此管理者和领导者应尽量使分配决策过程公开化，分配结果力求公正、透明，让员工了解报酬分配是公平的，以提高员工的心理平衡感及工作满意度。（六）目标设置理论目标设置理论是管理学和心理学教授德温·洛克20世纪60年代未提出来的。目标设置理论主要研究目标具体性、挑战性和绩效反馈的激励作用。该理论指出，明确具体因难的目标比笼统抽象，低水平的目标更具有激励作用。目标越具体、越具挑战性、越能激发人们产生实现目标的成就需要和提高工作的努力程度。而及时的绩效反馈，能使员工了解目标任务完成的情况，包括工作进度、工作质量、已取得的成绩、存在的不足及与目标要求的差距。员工据此进行自我调控，以更快更好地达成工作目标。因此，管理者和领导者应尽可能让员工参与设置难度较高但又能被执行者接受的适合目标，并在员工实现目标的过程中给予及时的绩效反馈及指导帮助，这是激励员工的极为有效的手段之一。（七）强化理论强化理论是美国心理学家斯金纳提出来的。该理论重点研究外部强化对人的行为的影响。这里强化是指通过不断改变外部刺激因素来达到增强，弱化或消失某种行为及结果的过程。强化理论认为，当感知某种行为结果有利时，这种行为的发生频率以后还会增加；当感知不利时，这种行为以后就会减少甚至不再发生。所以强化塑造行为，在一定程度上决定该行为是否还会重复出现。斯金纳把强化分为正强化、负强化、惩戒和消退四种类型：正强化是指对某种行为及结果给予肯定和奖励以刺激其重复出现；负强化是指增强某种行为和结果是为防止和避免不期望的刺激出现；惩戒是指对某种行为及结果给予批评否定和惩处，以其减少或消除这种行为；消退也称消失是指撤消对某种行为及结果的积极强化，以终止或降低其重复出现的可能性。因此，对人行为的肯定或否定都可以引起到强化作用。领导者应引导激励员工的积极行为，使员工自觉地维护企业利益，从而也满足和实现其个人需要。

三、激励的方法（一）目标激励目标激励是指以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发动机，调动员工积极性的方式。采用目标激励，领导者应设置能将个人目标和整体目标联结在一起的目标锁链，鼓励并创造条件帮助员工完成自己的个人目标，进而实现组织目标。一方面，员工能从完成工作中享受到一种满足感，达到工作和人性的和谐统一；另一方面，员工能认识到个人目标和组织目标之间“一荣俱荣、一损俱损”的依存关系，更进一步激发其强烈的归属意识和巨大的劳动热情。（二）强化激励强化激励是指通过外部刺激来影响人的心理和行为。一方面，运用表扬、赏识、奖励、加薪、提升、改善工作条件和人际关系、安排挑战性工作，赋予工作责任，给予培训机会等正强化手段，从正面教育、鼓舞、激励员工，产生一种强大牵引力。另一方面，运用批评、惩罚、撤职、降级等负强化手段从侧面去督促、鞭策员工努力上进，产生一种强大驱动力。正负强化都具有激励作用。不仅对当事人，还会对周围员工产生广泛影响。但多运用正面激励，效果较好。（三）榜样激励榜样激励是指在企业中树立先进模范人物和标兵形象，以他们做为全员学习的楷模，对员工产生示范效应，激励员工行动上向他们看齐。正所谓榜样的力量是无穷的，“喊破嗓子，不如做出样子”。员工对榜样人物是从心理敬佩和信服的。日本企业中就非常尊敬那些创业者和振兴企业的经营者，把他们视为本企业的象征，鼓励人们去学习、弘扬他们的事业，为企业的未来贡献自己的力量。如：松下电器的松下幸之助，本田公司的本田宗一郎。他们的事迹和形象影响激励了千千万万企业人。（四）参与激励参与激励是指尊重、信任员工，让员工充分发表关于企业日常生产经营管理及解决企业现存问题的观点建议，形成员工对企业的归属感、认同感及满足员工的尊重和自我实现需要。员工参与管理不仅可以调动员工工作积极性、创造性，激励员工积极贯彻实施自己了解或参与制定的管理决策。而且也会提高企业的管理决策水平，“集合众智则无往而不利”，使企业在群