《金融科技背景下N银行分行网点业务流程优化方案设计》18000字（论文）

金融科技背景下N银行分行网点业务流程优化方案设计TOC\o"1-2"\h\u13235第一章研究背景 11666第二章研究意义 19027（1）理论意义 117767（2）实践意义 23571第三章金融科技背景下N银行南京分行网点业务流程现状 278983.1N银行南京分行情况 215893.2N银行南京分行业务流程现状 3135393.3金融科技发展对N银行南京分行影响 786483.4本章小结 715034第四章金融科技背景下N银行南京分行网点轻型化转型优化方案 8127224.1优化方案目标及原则 895504.2优化方案实施 8100144.3优化方案评价与改进措施 21第一章研究背景长期以来，商业银行按照固有的运营模式发展，一直处于垄断发展的地位。然而，互联网技术的发展催生了金融科技，随着互联网技术在各领域的广泛应用，第三方支付、P2P、网络基金等新兴金融科技产品陆续诞生，微众银行、蚂蚁金服等一众互联网金融机构出现，将互联网技术与金融服务紧密连接，使普通民众更易获得金融服务。银行在金融行业从此不再是一家独大，金融生态环境发生巨变。正是因为在这样的背景下，招商银行率先推出了网上银行，打开了互联网金融应用的先河，建设银行推出智能网点建设近年来则在业内赢得了良好的口碑。但是基于商业银行的科技水平、运行机制、风控目标等因素，商业银行业务流程优化还需就自身情况，分阶段实施完成。商业银行较互联网金融相比，由于受制于传统的商业模式，经营理念固化，商业银行之间差异化竞争不明显，产品同质化严重。再加上利率下行的政策环境，各家银行的发展差异主要体现在以利率为主导。在这样的前提下，如何借助金融科技发展，优化商业银行原有业务流程、改善客户体验、增强客户粘性，从而谋求持续发展就显得尤为重要。伴随着金融科技技术快速的发展与广泛应用，近年来商业银行关于金融科技相关理论的研究与讨论一直是个热点话题。第二章研究意义（1）理论意义金融科技的落点在于“科技”，因为专业技术水平的壁垒，金融机构对金融科技技术从认知、研究、掌握到能完全驾驭，经历着量变到质变的过程。而从技术应用的实际效果来看，只有为数不多的金融机构真正做到“知其善用”，大多中小银行关于金融科技更多表现为为了使用技术而使用技术。正是因为如此，多数银行之于金融科技在网点转型应用方面欠缺有效的理论指导。本文以N银行南京分行为例，结合目前商业银行网点转型所面临的困境与挑战，分析六西格玛工具在智能机具业务流程的应用并据此设计转型方案，相关内容能够对金融科技背景下网点转型方面的研究进行提供有益的补充作用。（2）实践意义金融科技的应用是未来金融业发展的大趋势，但是不同银行对于金融科技的认知与重视程度有所区别。而在转型的过程中，各家商业银行的公司战略、盈利能力、科技水平、风控目标存在较大差异，这就导致了不同银行转型程度不同。本文对金融科技背景下N银行南京分行网点转型问题进行研究，一是可以填补该行有关研究的空白，有利于其业务流程设计，利用金融科技的先进性帮助N银行进一步实现盈利，不断提升市场占有率及同业竞争力。二是基于DMAIC工具的网点业务轻型化转型进行分析，同时可以为同业其他银行的业务流程创新提供借鉴，通过科学技术的应用助其优化战略目标，因此，该研究具有极其重要的现实意义。第三章金融科技背景下N银行南京分行网点业务流程现状N银行南京分行作为首批上市的城商行之一，近年来盈利水平一直居于城商行前列。其业务流程优化问题需要汲取同业优秀经验，在此基础上进一步优化业务流程，以助力业务高效处理，提高行业竞争力。3.1N银行南京分行情况N银行创办于1997年4月10日,是一个具备独立法人资格的股份合作制商业银行，2007年成为国内首批A股上市的城商行之一，下辖16家异地分行，营业网点现超420家，2021年，在英国《银行家》杂志上，它在中资银行中综合排名第140位，在世界500强银行品牌中综合排名第71位，在入榜的中资银行中综合排名第16位，盈利始终居于城商行的前列。近年来，N银行持续加强党的领导，按照董事会制定的发展战略，以系统化推动商业模式提升，以数字化推动经营模式提升、以智能化推动管理模式提升，发展的可持续性不断增强。截止一季度末，实现公司总资产17227亿元，净利润47.35亿元，营业收入132.26亿元。N银行南京分行成立于2008年6月，下辖21家支行，员工人数近2000人，是N银行在江苏省开设的首家分行，始终坚持“大银行做不好，小银行做不了”的发展定位，“稳健至上，精细至微”的管理要求，通过十年不间断深耕本土，持续发挥经营特色，营业网点已覆盖南京各个区域，每年均能提前并超越完成总行各项经营管理目标。截至目前，已经发展成为资产总量超600亿元，不良贷款率处于南京区域同业最低水平的“精品银行”。目前不良率仅为0.23%，在南京辖内所有银行中处于最低水平。N银行南京分行商业模式契合区域市场特点，始终保持战略定力，坚持聚焦大零售业务和轻资本业务的拓展，目前形成了公司银行、零售公司、财富管理等12个利润中心。坚持统一的授信政策、独立的授信审批、风险预警、行业研究等风险管理措施的有效性不断显现，能较好地应对经济周期与产业结构调整。N银行南京分行聚焦智慧银行发展愿景，重建金融科技组织架构和研发中心体系，实现位业务赋能、为客户赋能的目标。目前商业银行的发展较不均衡，具体表现为“大型银行寡头化、中型银行平庸化、小型银行边缘化”的特点，N银行南京分行想要一直保持良好的经营态势，在各类商业银行的激烈竞争中屹立不倒，就要主动迎接各种严峻的挑战。其一，N银行是一家城市商业银行，前身为该地城市信用合作社，成立的目的是为中小企业提供金融支持，为地方经济提供金融支持。业务的拓展往往受限于监管地域管控的要求，资产规模总体有限，业务转型的先天优势不足。其二，随着信息化时代的到来，在利率下行的背景下，各家商业银行的存贷款利率更加公开、透明，中小商业银行想要在利率市场化中分得一杯羹，只能依靠业务创新进一步谋求生存。其三，传统商业银行的发展受到互联网金融的冲击，N银行南京分行也不例外。新兴互联网科技公司在长期的支付活动中积累了庞大的客群基础，包括一直以来被忽视的长尾客户，使得业务份额严重缩水，市场占有率受到影响。尽管N银行南京分行面临重重困难，但值得肯定的是，无论是在监管评价，还是服务金融消费者，长久以来，N银行南京分行凭借过硬的风控能力、创新的金融产品、优质的金融服务，在业内始终保持良好的口碑，是商业银行特别是中小银行中的“三好学生”，其在经营发展中面临的挑战，也激励其不断探索新的发展方向。一是N银行总体分布于长三角以及北上广区域，经营区域相对集中，信息传递较快、决策连短，相比较大型银行具有市场灵敏度高、决策迅速的特点，“船小好调头”。二是N银行由于起步晚、起点低，在利率、产品多样性等方面相较大型银行处于劣势，但是由于互联网金融的影响，基于金融科技的背景进行网点转型与其他商业银行基本处于同一起跑线，在此情况下，通过科技投入“弯道超车”也就有了无限可能。三是N银行南京分行与属地银行始终保持动态联络，2021年在首次监管评级中位于当地城商行首位，在各类荣誉评比中表现突出，在大额风险处置工作中提前化解，较好的表现赢得监管信赖，为后续转型的稳步推进奠定基础。3.2N银行南京分行业务流程现状3.2.1N银行南京分行网点面业务流程（1）业务流程以下以企业网上银行的开户与维护为例，简要介绍其业务流程。开户是指客户申请启用企业网上银行功能，选定企业两名成员为系统管理员，同时申请两名成员成为数字证书用户。N银行南京分行在网上企业银行系统中生成编号，登记企业、可用的户口资源、业务功能，生成系统管理员和发放密钥。除此之外，数字证书系统生成数字证书用户，发布数字证书ukey，发放数字证书ukey密钥等。基本流程列举如下：图3.1业务流程图维护是指客户申请维护企业网上银行的功能。N银行南京分行在企业网上银行系统中维护可用的账户资源、业务功能、重置密码等。基本步骤与开户相同。所以，本篇仅以开户步骤为例开展说明。从业务流程来讲，开户分为7个部分，起码涵盖16人次的内部操作过程。第一个环节为网点受理环节。客户在分行网点柜台递交申请，递交的基本申请资料涵盖盖有活期结算账户的预存银行印鉴的《N银行南京分行网上“企业银行”申请表》、盖有单位公章的《N银行南京分行网上“企业银行”服务协议》、法人代表或总负责人居民身份证原件和复印件，授权代理人居民身份证原件和复印件，法人代表人或总负责人授权代理人开设网上“企业银行”的授权委托书。集团业务、理财业务、融资业务、托管业务等其他业务也需要提供对应的业务协议和申请表。第二个环节，网点审核环节：分行柜台受理业务后，双人将审查客户递交的前述资料，涵盖申请表、协议等是否是完备、直观、正确，身份证件、授权书等信息是否是齐全，合规、真实，有关功能填报是否是正确，检查印章是否是正确，逐一核对需要提供的信息。依照各项业务的业务规定，比如开题支付、转账限额、票据业务、外汇交易等，这些业务交给网点其他职能部门的有权人开展内部审批流程并签字盖章。如果是相同账户的申请，还要审查是不是依照相关规定无法开通通知存款、定活互转等功能，如果是集团或企业，还应当依照规定审查其下属子公司的申请功能是不是与母公司申请的功能相一致。如果是普通客户，应当按照规定审查是不是错误选填了超级版客户的特定功能。如果是贷款户以及被限制的客户，还应当依照规定审查其是不是还申请了其他支付功能等等。第三个环节，网点扫描环节。经网点二人审批签字后，客户提交的所有数据将由二人借助影像系统扫描至分行网上企业银行服务中心。第四个环节，分行审核环节。分行网上企业银行服务中心接收到网点上传的全部网上企业银行的申请材料、双人审核申请表、协议、身份证件等材料是否是齐全、签字盖章是不是完整、功能申请是不是正确、有权人是否审批等相关信息，经审查无误后，交由网上企业银行系统与数字证书系统操作人员来开展后续的处理工作。第五个环节，分行处理环节。企业网上银行系统和数字证书系统的操作人员分别在企业网上银行系统和数字证书系统中注册和录入客户信息，增加系统功能等，并设置客户系统管理员用户号和密码、客户数字证书用户和密码。从系统安全的角度考虑，网上企业银行系统和数字证书系统的操作人员分为两组，每组2人，单独工作。第六个环节，分行通知网点环节。分行完成客户端系统管理员账号与密码、客户端数字证书用户与密码后，应各自通知网点先前指定好的工作人员前来领取。网点预先指定的分别保管客户端系统管理员账号与密码、客户端数字证书用户与密码的工作人员前往分行网上企业银行服务中心，分别领取客户端系统管理员账号与密码、客户端数字证书用户与密码，并在交接登记本上填写相应内容，完成交接工作。第七个环节：网点发放环节。网点分别保管客户端系统管理员的账号与密码、客户端数字证书用户与密码的工作人员，在回到网点后，应及早分别通知客户来到网点领取。在进过身份核验后，在交接登记簿上填写相应内容，完成交接工作。（2）操作模式N银行南京分行网上企业银行系统用户按类型可分成系统管理员和普通用户两类。企业在n银行南京分行申请开通“网上企业银行”业务时，银行为企业生成两个系统管理员用户。两个系统管理员管理权限基本一致，一同负责企业银行业务管理。一般情况下，系统模式的配置必须由两个系统管理员同时审核，模式配置才能生效，即由一个系统管理员处置模式配置，另一个系统管理员审核。从风险控制的视角来看，N银行南京分行普遍建议公司财务经理作为系统管理员之一。普通用户由系统管理员管理和分配，即系统管理员通过“用户管理”功能将普通用户添加到系统中，系统管理员配置其业务处置管理权限。用户只能在其管理权限范围内办理或审核各类企业银行业务。系统管理员只能作为权限的管理人员并不拥有办理业务的相应权限，也可以具有业务处置权来处理企业银行业务。N银行南京分行网上企业银行系统用户按登入方式分成数字证书用户和非数字证书用户。数字证书用户需要向N银行南京分行申请数字证书，登入网上企业银行时必须使用对应的数字证书。非数字证书用户登入网上企业银行时只需输入账号和登入密码，无需使用数字证书。用户类别与登入方式的关系是：如果客户只打开会计查询、信用查询等查询功能，则系统管理员无需申请数字证书即可成为非数字证书用户。除前述查询功能外，客户还能够打开其他业务功能。系统管理员必须是数字证书用户。一般来说，客户是数字证书用户，用户类别是系统管理员。所以，本文将用这种方式来叙述这个过程。3.2.2N银行南京分行业务流程存在的缺陷（1）业务作业流程分散现阶段，N银行南京分行柜台业务以分散作业为主，工作效率低下，无法开展精细化管理，不能适应现代商业网络银行的建设需要。首先，在日常业务流程中，客户往往需要多次输入密码、多次签名确定，流程繁冗而分散，导致客户时间的白白浪费。其次，这个过程欠缺理性。目前，N银行南京分行柜台采用高柜作业方式。对柜员没有合理的角色分类和分层管理手段，对银行业务也没有合理的整体规划。最后，个别柜员业务不熟悉，业务处置专业化水准不高，部分柜员对一些长期未办理的复杂业务，操作熟练程度较低，无法确保业务处理的工作效率。（2）手工作业情形多目前为止，N银行南京分行尽管实施了信息系统管理，但很多系统互相独立，重复性工作较多。例如，企业首次开户时，柜面会针对客户身份信息要素进行核实并录入系统。但是由于信息录入是手工作业，准确性难以保证，反洗钱在后续客户身份信息识别工作中，可能会因部分身份信息要素缺失而与客户重新确认，并再一次录入客户信息。手工登记簿也是一个比较严重的问题。随着信息系统的运用，与业务有关的信息能够记录在系统中，也能够从系统中获取大量的信息。手工构建登记簿的实际意义不大，但登记簿的登记和管理工作会占用大量人力资源，阻碍业务的真正扩展。（3）网点业务处理负荷大一方面，网点授权压力很大。随着IT技术的蓬勃发展，N银行南京分行现设的业务监管方式明显滞后，促使现设银行监管过程中存在很多监管效率低下的问题，降低了监管的准确性。比如分行业务的授权工作往往集中在分行会计部负责人身上，压力比较大，这样审计的效果也会遭到一定的制约。另一方面，除了简单的现金存取款被自助机分流外，别的业务的电子化处理工作效率较低，分流水平也较低。实施业务流程再造后，农行的业务分流工作效率有了较大提高，分流工作效率可以实现80%以上，而N银行南京分行的分流工作效率不足50%，相差十分显著。尽管电子银行实施后，柜员面临的工作压力略有减轻，但仍有许多业务是经由柜面完成的，这一过程造成了许多的人力物力耗费，柜员的工作量比很大，业务完成的及时性难以确保。（4）系统信息对接不足网上企业银行服务中心是分行的集中处理机构，它采用独立于综合业务处理系统的网上企业银行系统。网上企业银行服务中心在录入数据时，使用人工录入客户的信息的方法，造成了客户的基本信息，如客户姓名、证件号码、手机号码等错误的问题。使得各业务之间的信息共享中出现了很多弊病，如在后继的业务处理中，客户的退回、返工等情况，造成客户投诉，必定会降低客户满意率。3.3金融科技发展对N银行南京分行影响金融科技对于金融机构的影响是普适性的，任何一家商业银行都不能幸免，N银行南京分行也不例外，所产生的影响有四个方面：一是获客方式方面的影响。一开始，传统商业银行通常以坐等客户上门的方式接触客户，与其逐渐建立合作关系；经过一段时间的发展，市场份额不断分化，一些中小银行开始尝试主动邀约的方式获取客户资源。而互联网金融公司通过培养用户支付习惯，随之提供金融。这种全新的获客方式，极大地颠覆了原有获客模式。二是业务办理流程方面的影响。无论是电子化应用时期，还是信息集中处理时期，更甚是目前的金融科技赋能时期，信息科技都在不同程度地影响行业发展的发现。但无论如何，科技的力量提高了业务处理效率，改变了人们原有对银行工作节奏拖沓、冗长的印象，增加了灵活机动的操作场景。三是经营管理方式方面的影响。金融科技应用带来了客户体验的改善，同时也为银行经营管理提供了思路。例如通过海量信息的自动筛选，与我行准入客户标准进行匹配并进行客户身份的画像；例如，与外部工商信息、征信信息系统等联网，评估企业的真是经营状况。互联网金融的崛起并不可怕，它给商业银行提了醒，一直以来的经营方式还是有很多有待改进的地方，在这个关口，各家商业银行更应该穷则思变，主动借助科技的力量，实现科技赋能。3.4本章小结本章简要介绍了N银行及N银行南京分行的情况，同时从目前所处的机遇与挑战探讨N银行南京分行转型的必要性，最后结合金融科技近期的发展以及对商业银行的推进作用，总结了金融科技应用可能对N银行南京分行产生的积极影响，为接下来制定优化方案做好铺垫。第四章金融科技背景下N银行南京分行网点轻型化转型优化方案金融科技兴的发展对N银行南京分行的网点轻型化转型提供了数字化、信息化思路。本章依托六西格玛流程优化步骤，将N银行南京分行网点智能机具业务流程进行分解，提出业务流程优化的具体措施。4.1优化方案目标及原则N银行南京分行的转型目标是在坚持合规经营的前提下，通过金融科技的赋能，实现效益的最大化。要想实现网点的顺利转型，转型过程中需要坚持的原则有三：（1）坚持合规经营。合规经营是根本，只有立足合规，商业银行的转型之路才具有可持续性；（2）坚持金融赋能。金融科技的发展是大势所趋，商业银行只有主动自检，正视传统发展模式的不足，吸取互联金融的长处，才能让金融科技技术为其所用并助其成长，N银行南京分行转型的基本前提是金融科技的背景，因此所有改进的环节都应该以金融赋能为前提；（3）坚持盈利增长。发展是硬道理，金融科技赋能的根本目的是帮助商业银行实现盈利，只有实现盈利了，金融科技的运用才真正发挥了起价值。4.2优化方案实施针对目前网点业务存在的问题，结合N银行南京分行未来一段时间的业务发展规划，项目小组拟从网点业务轻型化方向进行优化，即评估当下业务办理的复杂程度，在风险可控的前提下，对现有业务办理方式进行优化。具体来说，优化方向是：对于尚未投放智能机具的网点推广智能机具的应用，减少柜面业务的办理，引导客户进行自助操作。对于已经投放智能机具的网点，优化机具的功能等，对网点业务进行分流。网点业务流程优化方案制定的前提是金融科技的应用，目的是全面提升客户办理体验，丰富金融服务内涵，助力银行完成经营模式转型。4.2.1明确项目范围及流程在此阶段，N银行南京分行主要需要完成以下任务目标:查阅、学习文件、明确项目范围、绘制流程图初稿、组件项目小组，主要通过下述四个环节完成。表4.1定义阶段工作步骤操作步骤输出结果或需达成的目标工具运用查阅、学习文件初步了解网点业务、涉及产品大体情况查阅文件明确项目范围界定网点业务转型项目的范围SIPOC图组建项目小组（启动会）确定需要参与的部门及人员OA邮件（1）查阅、学习文件表4.2明确项目工作内容工作内容借助“档案检索”—“总行发行的文件检索”有关职能部门的信息地图、运营百度，检索有关操作文件和业务资料，借助查找阅览文件，理解掌握下列信息：第一，初步了解网点业务轻型化转型的目标、内涵、流程；第二，知晓拟稿部门及拟稿人，文件学习中不明白的问题，与拟稿人沟通；第三，知晓网点业务办理全流程涉及哪些部门及人员，确定需要参与项目的部门；第四，掌握文件中规定业务办理所需的资料种类，便于在测量阶段，与实际操作中使用的业务办理资料进行比较。项目经理查阅了《关于明确网点运营设备配置标准的通知》《关于推进轻型网点建设的指导意见》《厅堂助手业务管理规定（试行）》《现金快柜业务管理规定（试行）》《南京分行自助发卡机业务操作规定》等文件后，发现存在以下问题：首先，N银行南京分行已逐步开始推进网点轻型化，轻型化的内涵即通过智能机具的布放，增加客户自主通过线上渠道办理业务，减少业务等待，缓解网点办理压力。其次，由于处于轻型化转型的初期，N银行南京分行智能机具的管理还有待进一步加强，例如：机具的名称有待进一步统一。《自助发卡机业务操作规定》中设备名称为“自助发卡机”，但在一些文件中也被称为综合柜员机；《现金快柜业务管理规定（试行）》中设备名称为“现金快柜“，但在一些操作手册等文件中也被称作“现金柜员机”；《厅堂助手业务管理规定(试行)》明确用于承载并运行厅堂助手APP的移动终端设备名称为“IPAD”，但是除了IPAD，设备还有其他叫法，如：移动PAD、移动柜员机等。（2）明确项目范围项目经理透过整合整理前期了解的碎片化信息，再度结合数据查询、业务咨询等方式，，加深对研究对象产品涵义的认识，包括系统、浅表问题、运营部门等基础信息。参阅文件后，使用SIPOC图来定义项目的覆盖范围和内容。Supplier（供应商）：网点转型项目研究中，供应商是向客户提供服务的商业银行工作人员。Input（输入）：指的是提供的各种材料以及信息等，例如客户身份证件、客户身份信息、影像资料、申请表等。Process（过程）：这是一个转型的过程，在这个项目中，项目借助相应的运作过程，来推动整个业务的发展。Output（输出）：经过一整套的操作过程，我们会获得客户想要的产品。在这个操作过程中，项目经理也应该参与其中，并给出自己的建议，以确保操作过程可以更为完善，适应相应的要求。Customer（客户）：使用此产品的客户。此处的测量是在整个项目之后进行的，获得具体服务的特定客户。表4.3界定项目明细范围工作明细表工作内容绘制SIPOC图，明确项目的范围：具体内容包括供应商、输入、流程、输出、客户五部分。输出SIPOC图通过SIPOC图分析，项目经理明确“网点业务流程优化”项目范围为：知晓N银行南京分行金融产品——选择银行网点、进入营业厅堂——业务取号——等待叫号——业务办理——授权——输入密码、签字确认——管户经理负责客户维护。同时，本文就研究的范围确定了优化的SIPOC流程图，具体如下：图4.1优化的SIPOC流程图（3）组建项目小组（启动会）表4.4组建项目小组工作明细表配合人流程对应的相关业务部门、风险管理部、合规部、等其他中后台支持部门。工作内容第一，项目经理通过邮件的方式向上述部门综合管理部经理或综合管理岗（指定联络人）发送成立项目小组的通知，并抄送总经理室，明确参与项目小组人员的具体要求及反馈时间。第二，跟进各部门反馈参与项目的人员名单。第三，视项目实施情况召开项目启动会。会议通知提前2个工作日发送，内容包括召开时间、地址、会议议程安排；会议主要向项目成员讲解项目实施计划，会议结束后，形成会议纪要，并根据各部门反馈结果调整项目范围、项目实施计划。项目组成员要求第一，银行从业经验至少两年及以上。第二，部门业务骨干，熟悉部门业务操作流程及规章制度。第三，善于思考及提问，团队协作能力强。工作时效要求具体参与部门应在收到成立项目小组通知后2个工作日内通过邮件、电话等方式，向项目经理反馈具体参与人员的名单。本次负责网点业务流程优化工作的项目组成员从分行运营部、风险管理部、法律合规部、科技部、审计部门从数据库中挑选出专家。同时明晰项目合作部门包括业务部门、风控部门、运营部门、系统开发部门、法律部门等，以实现跨部门合作的目的。4.2.2增强数据收集能力项目测量阶段的主要工作是收集数据，为后期对流程问题进行定量分析及项目成果进行定量评估做好准备，该阶段运用的优化工具包括科技取数、流程穿越、同业对标、访谈调研。表4.5测量阶段工作步骤操作步骤输出结果或需达成的目标工具运用流程图绘制网点业务流程流程图viso软件流程穿越动态跟进8笔存款、取款、转账、启用网上银行的处理程序，详细记录操作步骤、所需表单、各过程消耗的时间、业务处理过程中出现的问题。现场操作同业对标与建设银行、中国银行、招商银行等进行对标电话调研访谈调研客户在柜台办理业务流程中遇到的困难，收集整理流程数据和问题。调研问卷流程图绘制表4.6流程图绘制工作明细表工作内容第一，根据已知文件学习情况，梳理流程思路；第二，使用visio绘图软件，初步绘制流程图；第三，通过流程穿越、同业对标、访谈调研，对流程图中的各个步骤环节进行确认；第四，以流程图初稿为基础，对流程图初稿进行修正，形成最终流程图。输出网点业务流程图由于网点业务的类型十分繁多，通过测量步骤的实施，本文对网点业务办理的一般流程进行梳理，并绘制了最终的网点流程图，具体如下：图4.2网点业务流程图（2）流程穿越流程穿越，是指在研究和审查企业和单位内部控制时，通过对不同交易周期的一项或多项典型交易进行检测，检验优化工作草案所描述的内部控制信息的精确性和公正性的计量方式。表4.7流程穿越工作明细表配合人流程穿越机构对应的营销人员、运营部人员、风险部/业管部等人员。工作内容第一，根据科技取数结果，找出业务量大的机构，联系对应机构营销人员/运营人员，确定业务时点；第二，项目经理不带有任何主观意识，以一个观察者和记录者的角色到客户接触面以及业务操作一线进行现场体验，客观的记录每一个操作动作至《流程穿越记录表》。输出流程穿越记录表作为观察者和记录者，项目经理走到业务运营的第一线开展实地体验，中立地记录每一个运营行为，包括业务信息、审查要点、有关制度等，通过渗透测试的过程，可以清楚地把握每一个运营环节是怎样实施的，穿测时要掌握四个关键点；它必须是整个过程的穿越；没有主观性意识；流程环节的详尽记录，如数量、顺序、操作时间、操作人员等；记录各环节所需的信息及关联系统；通过登录各个有关系统的测试环境开展业务操作，可以认识各个环节的实际操作状况，校验信息的准确性。项目经理分别跟进了4笔网点业务办理以及智能机具办理流程，并对各环节业务耗时情况进行了记录，具体如下：表4.8流程穿越记录表业务类型柜台办理智能机具办理开户12分钟5分钟转账7分钟3分钟挂失20分钟7分钟贷款10分钟5分钟从穿越结果来看，在同样保证资料提供完整、无系统故障等突发事件的前提下，智能机具业务办理的耗时要远远小于在柜台办理的耗时。具体而言，通过柜台办理业务时有两个方面的问题：①客户资料收集慢。客户在办理业务的时候需要就具体业务提供相应资料，但是受到信息不对称的限制，客户在准备资料的过程中可能存在资料提供遗漏的情况，导致业务办理中断，影响业务耗时。②业务授权等待久。由于测量业务发生时段为一天业务中业务办理的高峰期，客户等待现象加多，测量的样本中有5笔业务存在等待时间超过5分钟的情形。同时，业务授权提交时，授权人对业务合规的理解存在不一致的情况，导致部分业务在以往授权通过的情况下被要求重新核实业务真实性。（3）同业对标表4.9同业对标工作明细表配合人有同业工作经历的同事等工作内容第一，根据项目目标及前期已发现问题，明确对标维度及内容，制作同业对标表格。（对标的维度包含产品特点、办理时效、跑动次数、流程环节等）方法一：寻找具有同业工作经历的人，通过面访/电话访谈等方式，核实相关问题；方法二：项目经理以客户的身份实地至同业机构办理业务，了解同业类似产品，在申办资料、办理时效及签约等方面的情况；方法三：寻找在同业工作的朋友核实问题；方法四：通过公开渠道核实问题，如官网、网银、客服热线等。第二，整理同业对标数据入汇总表。输出同业对标数据汇总表项目小组选取了网点转型比较成熟的建行、招行，以及本土银行南京银行进行同业对标，着重从智能机具投放种类，实现功能、辅助提示说明，客户引导方面进行比较。表4.10同业对标情况分析对标银行机具种类操作体验辅助提示客户引导固定式便携式建设银行智慧柜员机现金快柜PAD系统稳定，按照个人、公司业务分类(有专门求助功能)功能说明、操作步骤说明、机具分布图有专人引导招商银行可视柜台——PAD系统稳定，按照账户、理财、生活分类功能说明有专人引导南京银行综合柜员机现金快柜PAD稳定性差，9大类功能(有专门求助功能)——有专人引导N银行自助发卡机现金快柜PAD稳定性差，10大类业务——有专人引导从对标结果来看，N银行南京分行的智能机具种类能够与同业持平，可为客户提供固定式以及便携式两种智能机具。机具的功能可以初步能够覆盖开卡、现金存取、汇款、挂失等基本业务功能。但是由于智能机具在投入前期未能充分的进行调研和测试，导致智能机具的使用过程中的有效性和稳定性不能完全保证，客户体验的感受要弱于建设银行、招商银行等。（4）访谈调研表4.11访谈调研工作明细表配合人分支机构营销人员、中后台操作人员、管理人员等。工作内容第一，制作访谈提纲（视项目具体情况，分别制作内部营销人员、操作人员、管理人员、外部客户访谈提纲）；第二，根据科技取数结果，确定调研访谈对象（业务量相对较大或业务量较小的机构及人员）第三，采用实地访谈调研、电话调研方式，针对调研对象实施访谈，重点确认实际办理流程图，记录访谈提纲相关问题的访谈结果。输出访谈调研结果访谈调研结束后，项目小组对访谈记录的问题进行整理，初步筛选，问题背景描述详实，问题表述清晰地应纳入项目优化计划中。问题有待进一步调查的，应及时与有关部门联络，核实问题的真实情况。表4.12访谈设计配合人项目相关文件的发文人、产品开发部门、操作部门工作内容根据访谈调研、流程穿越、科技取数、同业对标等渠道获取的数据，提炼需与产品开发部门、发文部门、操作实施部门沟通的问题，核实五方面内容：第一，流程设计的初衷；第二，产品开发的背景；第三，业务部门目前对于产品的定位；第四，分支行实际做法与发文设计是否匹配，管理上是否存在问题；第五，前期测量过程中发现的问题是否为核心问题。项目经理对辖内营业网点开展了问卷调研，为确保统计的客观性与效率，采用线上形式，随机对机具使用的客户进行调研。数据显示，95.6%的客户认为我行需要投入智能机具，73.40%的客户对我行智能机具表示满意，认为“操作便捷”、工作人员“服务热情”、“不用去柜台排队”，有26.6%的客户认为智能机具仍有提升空间。项目经理对调研的结果进行梳理和分析，发现智能机具在推广过程中的问题主要集中在以下方面：=1\*GB3①机具系统的稳定性欠佳；图标、提示语的过于复杂化、专业化；=2\*GB3②人工引导便利性不足；=3\*GB3③功能的丰富性有待提升；=4\*GB3④部分业务流程的设计有待优化。表4.13智能机具业务使用情况调查测评结果自助发卡机现金快柜移动PAD满意业务办理速度快操作简单服务人员热情业务办理速度快服务人员热情界面设计有亲和力方便快捷自主性强用去柜台排队服务人员热情待提升功能单一机器数量、引导人员较少机器故障率高菜单名称使用专业术语办理业务需要自己找机具功能单一排队多人脸识别要求多系统不稳定、网速不快业务流程复杂4.2.3强化关键因子风险评估在分析阶段，项目组根据流程状态和数据测量结果，采用多种分析方法找到关键因素，并开展流程测试，完成对现有风险控制方法的准确性评价。依照前期掌握的信息，挖掘出容易引起风险的关键因素，收集整理总结资料。项目组首先进行一轮调查，并采用5WHY方法全面评价每一项风险是否有控制手段。具体评估内容涉及风险的具体情况、存在原因、由哪个部门负责、责任人是谁、风险何时出现、现阶段怎样控制风险、增加什么样的风险控制手段等。评价后，对无控制措施或控制措施薄弱的风险点进行识别和标识。（1）问题分类整理项目组对测量阶段察觉到的主要问题开展了梳理，并按照问题的差异类型，运用“五WHY”的分析方法找到关键因素，最后借助对有关工作岗位的专访对关键因素开展了校验。项目小组从以上客户反映的问题、以及其他体验步骤实施过程中发现的问题，进行轻型化转型的优化,具体如下：=1\*GB3①申请受理。项目小组在业务流程穿越的时候发现，包括N银行南京分行在内的很多商业银行都存在排队等候的问题，特别是一些临近社区、商超的网点，厅堂经常呈现排队等候的情况。柜台排队严重，业务办理的总时间就长，在目前快节奏的社会环境下，时间越长，客户的抱怨就多。特别有点时候还可能出现客户资料提供不全，导致多次往返银行网点的情况，=2\*GB3②操作办理。该阶段主要围绕智能机具在投入使用过程中发现的问题。首先，由于目前还处于网点轻型化转型的初期，N银行为了保证网点金融科技的建设能够基本与同业保持同一水平线上，对于轻型化转型的思考和理解还不够全面，机具可用性的开发还不够完善。项目小组通过流程穿越、访谈调研发现，内外部客户对于智能机具的开功能和设计等有着更高的要求：功能方面，N银行南京分行目前正在使用的现金快柜、自助发开机、移动PAD普遍存在基本功能无法满足、已上挂的部分功能无法使用、查找路径不明等问题，这些功能性的问题不解决，网点业务的完全分流短期内还无法实现。引导提示方面，由于网点轻型化的建设需要经历一个阶段，客户对于智能机具完全取代柜台的观念也需要时间转化，因此，智能机具在投入的过程中应该辅助提供相应的机具操作指南，同时机具之间的功能定位应该是清晰划分的。这样，客户对于智能机具的使用才能循序渐进、熟能生巧。最后是操作稳定性方面，从操作反馈的结果来看，N银行南京分行投入运行的机具经常出现机具本身及因网络信号带来的操作故障情况，无故增加了网点工作人员额外的解释、维护工作。=3\*GB3③审批授权。商业银行的业务授权模式普遍采取人工授权的模式，受业务复杂程度的不同，不同业务的授权层级不同，按照网点、分行授权中心、总行授权中心逐渐触发授权任务。但是无法经过哪一层级的审批，审批均为人工授权，这就导致了可能针对同一类业务，不同审批人对于业务合规性的理解不同，导致审批的时效以及通过率不同，从而影响业务办理的时效。=4\*GB3④转型运维。该阶段有三个方面的问题：首先，从整个项目的跟踪情况来看，N银行南京分行存在转型认识不够清晰的问题。网点的转型最终是要减少柜面业务的处理，通过移动银行、大数据分析、线上化处理等加快集中作业，提高业务处理效率，释放员工动能。但是目前N银行南京分行对于网点转型的理解仅仅停留在智能机具的投放使用，对于业务办理的申请端、风控端的转型挖掘还有待提升，机具的管理也不够统一。其次，目前各家商业银行的营销推介方式较为落后，最原始的是等待客户上门，在客户办理业务的过程中，穿插金融产品的介绍。这种守株待兔的方式，在当下激烈的竞争环境下已经不具有可行性，因为各家产品相互之间存在同质化，如果不能主动走出去营销，类似于N银行这样的中小银行，客群将会不断萎缩，在未来的发展中极有可能被国有大行淹没。最后，针对日益复杂的金融发展环境，不断增强的监管管控力度，依靠原有的以人工发掘风险信息的手段以不足以满足现有需求，风险防控措施滞后，无法及时监测客户异常变化，亟需通过打通与外部、各部门间的数据壁垒，形成有效信息的整合，形成对风险数据的追踪。表4.14网点轻型化转型问题分析网点流程阶段问题分类主题问题申请受理排队等待排队严重，业务办理时间过长，影响其他时间安排申请资料业务办理需要提供的资料太多，客户提供资料不全操作办理智能机具第一，智能机具常见业务功能不完善；

第二，机具上挂了部分功能但无法使用；

第三，机具功能菜单命名不易理解；

第四，功能分类太杂，功能的正确查找路径困难引导提示第一，智能机具各操作按钮或入口，如借记卡插卡口无明显提示；

第二，机具无配套操作说明展示；

第三，智能机具的功能划区不清晰智能机具第一，受网络信号影响大，业务办理的稳定性欠佳；

第二，机具故障频率高审批授权授权审批第一，业务办理经过多个环节审批，审批时间长

第二，不同审批人的审批尺度不一致转型运维管理机制轻型化转型方向不清晰，智能机具管理不统一、客户接受程度不一营销推介营销推介方式落后，无法获知最新活动信息风险控制风险防控措施滞后，无法及时监测客户异常变化智能机具除了以上在使用过程中的问题外，另外还有其他两方面的问题值得关注：①客户接受度有待提高。客户对智能机具的总体接受程度较高，但是，推行初期一部分客户由于习惯柜面办理，认为智能机具操作麻烦，不愿意使用。针对此问题，N银行南京分行目前与对标银行相似安排了专人引导。此外，N银行南京分行专门制定了引导话术，并在各网点开展智能机具体验主题宣传，进一步推动智能机具的使用。②智能机具的功能区隔不够清晰。N银行南京分行三大机具的定位不同，但各机具功能之间存在重合，区隔不够清晰，部分网点布局分散，仅凭工作人员人工分流，无明显指引和说明，对于有机具使用基础的客户来说，容易造成选择困难。对此，招行和建行投入的是综合性机具（不含现金业务），集中放置、综合办理，且制作了机具的分布图，增加自助体验区的引导。针对此问题，总行反馈移动PAD、自助发卡机、现金快柜的定位分别为转账+填单、开卡+渠道、现金业务。后期将整合自助发卡机与移动PAD的功能，增加自助发卡机功能，PAD主要用于上门营销，同时通过修订制度，明确自助发卡机名称为综合柜员机、现金快柜名称为现金柜员机，移动PAD为移动柜员机。（2）关键因子分析五WHY分析的本质目的是辨别和阐述因果链，把一个风险事件当做基准点，不断地去提问这个风险事件为什么会发生，直到出现“没有好的理由”或找到了导致风险发生的真正原因才停止提问，此种方法对探寻问题发生的根本原因和防止问题的再次发生具有积极意义。项目组使用“五WHY”分析法对流程中存在的问题开展了分析工作，以客户资料收集的速度过慢为案例，项目组使用“五WHY”法找出了欠缺有力的贷前调查工具这一关键要素。借助对全部问题的“五WHY”分析，项目组找到了造成这类问题出现的关键因子集，项目小组对部分问题的关键因子进行分析，结果如下：表4.15网点轻型化转型关键因子分析序号具体问题问题种类关键因子1排队严重，业务办理时间过长，影响其他时间安排流程问题传统业务办理模式落后2业务办理需要提供的资料太多，客户提供资料不全人员银行未尽到充分告知义务3⑴智能机具常见业务功能不完善；

⑵机具上挂了部分功能但无法使用；

⑶机具功能菜单命名不易理解；

⑷功能分类太杂，功能的正确查找路径困难系统问题系统开发不完善，有待优化4⑴智能机具各操作按钮或入口，如借记卡插卡口无明显提示；

⑵机具无配套操作说明展示；

⑶智能机具的功能划区不清晰流程问题未充分考虑转型的难点并进行合理的过渡引导5⑴受网络信号影响大，业务办理的稳定性欠佳；

⑵机具故障频率高系统问题机具的稳定性弱6⑴业务办理经过多个环节审批，审批时间长

⑵不同审批人的审批尺度不一致流程问题、人员问题人工审批不确定性因素多7轻型化转型方向不清晰，智能机具管理不统一、客户接受程度不一管理问题转型初期存在一些难以避免的问题8营销推介方式落后，无法获知最新活动信息人员问题未能有效引用金融科技技术、创新营销方式9风险防控措施滞后，无法及时监测客户异常变化系统问题常规的风控措施无法满足目前监测需要4.2.4重视转型优化方案科学性针对缺乏控制手段或控制严重不足，编撰项目意见，明确提出行之有效的改进控制手段，并跟踪改进措施的实施。项目组成员多次探讨分阶段融资业务的关键因素。在评价实施可能性的基础上，从管理、人员、流程、制度四个方面提出了相应的改进建议。项目组与运营部、科技部等有关实施部门逐一确定了改进方案。最后，历经反复的分析和探讨，项目组明确提出了改进方案并推进了优化：表4.16网点轻型化转型优化方案序号主要问题改进方案实施机构1排队严重，业务办理时间过长，影响其他时间安排银行使用智能机具可上门为客户服务；开发线上申请渠道，客户通过二维码、手机端即可自助远程申请业务办理总行2业务办理需要提供的资料太多，客户提供资料不全开发线上申请渠道，客户通过二维码、手机端即可自助远程申请业务办理分行3⑴智能机具常见业务功能不完善；

⑵机具上挂了部分功能但无法使用；

⑶机具功能菜单命名不易理解；

⑷功能分类太杂，功能的正确查找路径困难对机具功能、名称、查找路径进行统一规划，增加人工智能的引导总行4⑴智能机具各操作按钮或入口，如借记卡插卡口无明显提示；

⑵机具无配套操作说明展示；

⑶智能机具的功能划区不清晰制作机具使用操作引导提示、功能引导总行及分行5⑴受网络信号影响大，业务办理的稳定性欠佳；

⑵机具故障频率高分行及时上报总行，调试系统参数，定期评估机具供应厂商的资质总行及分行6⑴业务办理经过多个环节审批，审批时间长

⑵不同审批人的审批尺度不一致开发智能审批规则，实现线上审批总行7轻型化转型方向不清晰，智能机具管理不统一、客户接受程度不一坚定转型路线，对客户做好转型宣贯工作，通过发文对智能机具进行统一命名总行及分行8营销推介方式落后，无法获知最新活动信息开发企业微信，未客户定制个性化金融服务方案总行9风险防控措施滞后，无法及时监测客户异常变化链接外部系统，建立大数据模型，对客户海关、纳税、用电、征信数据等数据进行动态抓取，形成风险监测防护总行4.2.5巩固流程优化成果项目完成3个月后，项目组对优化后的项目实施效果进行事后评价，重点从制度规范、实施状况、风险控制手段准确性等层面，对增强后的项目实施状况进行了评价，改进和追加的风险控制手段、审计目标的实现状况、是否存在新的风险点等，通过科技取数、流程穿测、访谈调查等测试方法，掌握新流程的当前运转状况。项目组通过科技取数、流程穿越、访谈研究、与发文人交流等方法，确定了流程实施状况。按照项目背景和实施目的，紧密结合各项措施的实施状况，设计了项目后评价维度。在实施过程中，紧紧围绕系统标准、实施、效率提升、成本降低、客户体验提升等维度设置