《电子商务概论》课件第13章

第十三章电子商务战略管理13.1战略管理概述13.2电子商务战略管理案例13.3电子商务商业计划书13.4小结

学习目标

·掌握战略和战略管理的概念；

·掌握战略管理的过程；

·能运用合适的工具对电子商务企业进行战略规划；

·了解并掌握商业计划书的写作。

1995年，Tesco的高层管理者首先对是否使用互联网销售食品杂货作出了决定，随后才决定如何有组织地实施。Tesco最初将目标客户定位于上流社会的在线服务，接着又将其扩展为大众市场，并对客户类型进行了细分，对目标市场进行了选择和调整。

easyJet通过把互联网作为企业集成战略的一部分，裁掉了票务部门和销售机构，成为航空公司中的成本领先者，取得了价格竞争优势。

FedEx较早使用了互联网为客户提供包裹在线追踪业务，通过服务差异化战略在行业中致胜。

2000年，时代华纳和美国在线合并，两家公司的CEO在决定合并之前都对他们各自公司的商业状况做了评估。

Webvan是美国一家网上杂货零售商。在电子商务界，Webvan曾经是最美丽的童话，一个好的创意带来了近12亿美元的投资，并于1999年上市。创立伊始，Webvan就开始了它的迅速扩张之路。在产品选择方面，Webvan大胆地推出鲜活商品和易腐烂食品的网上销售，承诺30分钟内起运，这对配送网络提出了很高的要求。为此，Webvan斥资10亿美元建设了先进的仓库和物流配送系统。然而在昂贵的网上商店和配送系统建成后，每天订货的用户还不到四千人。Webvan在尚未证明它的商业计划的可行性之前就迫不及待地将其推向了26个城市。为消灭竞争对手，2000年Webvan又不惜以10亿美元巨资吞并了HomeGrocer。一系列非理性的战略决策终于使Webvan很快宣布破产。2001年7月，Webvan公司关门大吉时，已经“烧”掉了8亿5000万美元。以上所举的例子中，企业做出的关于使用互联网的决策、选择、实施和评估等过程都属于电子商务战略管理的范畴。可以看出，如果企业拥有协调的电子商务战略并卓越地进行实施，则会创造显著的价值，同时也会带来高利润；相反，则会带来失败的命运。

13.1.1战略和战略管理

1．战略

关于战略和战略管理的定义非常多。下面主要介绍战略的等级定义及包容性定义。

从等级定义的角度，战略是指为实现企业使命和目标而采取的途径和手段。战略的等级定义要点包括使命、目标、战略、战术/政策等，如图13-1所示。13.1战略管理概述

图13-1关于战略的等级定义的要点

图13-2eBay公司基于等级定义的战略以加拿大麦吉尔大学明茨伯格教授为代表的一些研究人员对按部就班的正式战略计划过程提出了异议，认为战略的定义应当具有更大的灵活性和包容性。明茨伯格借鉴营销学中4P’s的提法，提出了战略的5P’s，从五个不同的侧面对战略的完整内涵进行了阐释。他认为，从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划(Plan)；从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式(Pattern)；从产业层次来看，战略表现为一种定位(Position)；从企业层次来看，战略则表现为一种观念(Perspective)；战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法，可简称为计划型战略、模式型战略、定位型战略、观念型战略和计谋型战略。

2.战略管理

战略管理的等级定义是指决定企业的使命和目标，选择特定的战略，并通过特定的战术活动实施这些战略的过程。

综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型：广义的战略管理和狭义的战略管理。

广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。

狭义的战略管理是指对战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。目前，居主流地位的是狭义的战略管理。斯坦纳在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中提出：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

狭义的战略管理中，战略管理包括以下几点含义：

(1)战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。

(2)战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。

(3)战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。13.1.2战略管理过程

战略管理过程是指战略制定和战略实施的过程。一般来说，战略管理包含四个关键

要素：

(1)战略分析：了解组织所处的环境和相对竞争地位。

(2)战略选择：战略制定、评价和选择。

(3)战略实施：采取措施发挥战略作用。

(4)战略评价和调整：检验战略的有效性。

1.战略分析

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括如下内容：

第一，确定企业的使命和目标。这是企业战略制定和评估的依据。

第二，外部环境分析。进行战略分析，要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化，这些变化将给企业带来更多的机会还是更多的威胁。

第三，内部条件分析。进行战略分析，还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力。另外，还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

确定战略目标和企业内、外部条件分析最常用的工具是SWOT分析。SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，然后基于分析的结果给出一个判断。战略分析主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年(根据制定战略规划的周期长短确定)如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意，如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革，如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，企业又可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。

2.战略选择

战略分析阶段明确了“企业目前状况”。战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略的过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。第三步是选择战略，即确定最终准备实施的战略。当用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：①根据企业目标选择战略，企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；②聘请外部咨询专家进行战略选择工作，由于专家们具有广博和丰富的经验，因此能够提供较客观的看法；③提交上级管理部门审批，对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标；④制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

3.战略实施

战略实施就是将战略转化为行动，主要涉及以下问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施；等等。

4.战略评价和调整

战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性，包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。13.1.3战略管理工具

战略管理的四个阶段可采用不同的方法和工具进行分析、决策、管理和评价。

1.战略分析工具

战略分析工具一般包括内部环境分析工具、外部环境分析工具及内外部环境分析工具。

内部环境分析工具包括：内部因素评价矩阵、企业内部分析框架、企业资源分析、企业能力分析、企业核心竞争力分析、麦肯锡7S模型、雷达图等。外部环境分析工具包括：外部环境分析框架、PEST分析、PEST的扩展变形、外部因素评价矩阵、环境不确定性分析矩阵、脚本法、行业生命周期、行业集中度、三四规则、战略集团、竞争对手分析框架、五力模型、五力模型的扩展、市场细分分析、利润池等。

内外部环境分析工具包括：SWOT分析，ASEB分析法，内部-外部矩阵，利益相关者分析，竞争态势矩阵，关键成功因素分析法，价值链分析，结构、行为、绩效模型，标杆分析法等。

2.战略制定工具

战略制定工具包括总体战略工具、公司层战略工具、国际化战略工具及合作战略工具等。

总体战略工具包括：使命、愿景、企业战略目标、战略陈述、使命与战略的关系、基本竞争战略、竞争优势因果关系模式、战略发展形态、战略轮盘、战略钟模型(SCM)、竞争战略三角模型、资源基础模型、行业组织模型、三层面战略、定量战略计划矩阵、麦肯锡5C模型、新7S模型等。

公司层战略工具包括：多元化战略、一体化战略、并购、重组、战略选择矩阵、扩张方法矩阵、业务层战略工具、波士顿矩阵、GE矩阵、产品-市场演变矩阵、ADL矩阵、市场吸引力矩阵、新业务进入方式矩阵、大战略矩阵、安索夫产品-市场矩阵、定向政策矩阵、V矩阵等。

国际化战略工具包括：国际化进入战略模型、钻石模型、双钻石模型等。

合作战略工具包括：战略联盟、业务层合作战略、公司层合作战略、企业合作网络战略、四链模型等。

3.战略实施工具

战略实施工具主要包括：六西格玛管理、平衡计分卡、绩效棱柱模型、战略地位和行动评估矩阵、企业家与企业战略匹配矩阵、战略态度与情景矩阵、战略实施的五种模式、业务流程再造、战略与组织结构实施匹配模型、全面预算管理、变革五因素等。

4.战略评价和调整工具

战略评价和调整工具主要包括：现金流量折现法、SVA管理、EVA管理、战略与绩效分析、最受尊敬企业评选标准、差距分析等。13.1.4电子商务战略

战略的概念源于战争实践，是筹划和指导战争全局的方略。它强调站在宏观全局的角度分析内外环境，审视当前形势，在充分掌握自身优劣信息的基础上，作出并借以指导参与全局作战的方略。电子商务战略正是以电子商务为本体，借助战略思想，指导电子商务长远发展的方略，是整合电子商务发展经验，通过对产品、市场、核心业务及各种环境的深刻分析，制定并执行的推进电子商务模式不断发展的方略。

电子商务战略的发展经历了从无到有、从简单到多元，以及从静态到动态的过程，并仍然处于高速发展阶段。如果说第一代电子商务是一种地盘的争夺，战略的重要性次于战术，战术的重要性次于实验性探索，那么这一阶段已告结束，取而代之的是今天的社会正在进入的第二代电子商务。在第二代电子商务的环境中，不论是品牌产品供应商、实体零售商，还是电子零售商，都必须把注意力转移到以注重战略来获取竞争优势。

电子商务战略包括国家级电子商务战略及企业级电子商务战略。本节主要介绍企业级电子商务战略的有关内容。

企业级电子商务战略通常有两种情况：一是创立基于网络的电子商务企业，即“生于网络”(born-on-the-net或brich-and-clich)；13.2电子商务战略管理案例二是传统企业开展电子商务项目，有些企业是零起点，有些企业是在已有基础上进行调整，称之为“转入网络”(move-to-the-net或click-and-mortar)。无论是哪种情况，企业级电子商务战略都可理解为在电子商务环境下的企业战略。因此，以往的关于战略及战略管理的概念、过程、工具、分析方法等在企业级电子商务战略规划中仍然是适用的，不同的是，要将它们置于电子商务环境这个特定的背景下来考虑。

下面结合环球资源公司这个案例来阐述电子商务战略管理的思路与方法。13.2.1电子商务战略分析

1.环球资源公司的背景

环球资源公司(简称环球资源)创立于1971年，是世界著名的专业贸易信息资讯机构，也是最早在中国开展B2B业务的电子商务公司。目前环球资源公司已建立起一个云集全球买家和供应商的中立的网上市场交易中枢，并提供电子贸易软件解决方案，以促进买家和供应商在开放及专用的网络环境下进行跨地域国际贸易。环球资源公司现已拥有27个行业网站及14个地区入口网站。

2.环球资源公司的企业使命与愿景

环球资源建立在这样的信念之上：个人、公司及国家之间的国际贸易促进经济繁荣，同时贸易各方相互依赖的特性让人们走得更近，加强人与人之间的联系，最终引导人类实现世界和平。环球资源的愿景如下：

“我们通过网站、商展和贸易杂志组成的多渠道国际贸易平台，以买家喜爱的方式为他们提供采购信息，促进亚洲发达及新兴经济实体与全球的国际贸易。”

“我们为供应商提供全面、有效的渠道向全球优质买家进行推广，包括网站(挖掘销售线索)、商展(面对面洽谈、下单)及杂志广告(树立品牌，以区别于竞争对手)。”

环球资源计划通过五个特定领域推进其愿景：

(1)面向大中华地区供应商的整合B2B出口推广服务。

(2)面向中国国内市场的B2B贸易服务。

(3)为大中华地区电子行业提供从设计到出口的一条龙服务。

(4)面向中国商业精英群体的顶级消费品牌推广服务。

(5)面向印度市场的进出口解决方案。

所有这些服务都致力于帮助买卖双方成功地开展贸易活动。

3.环球资源公司外部环境的PEST分析

任何一个企业的外部环境都会对企业的生产和销售产生非常大的影响。科学地分析和研究企业所处的外部环境，是企业制定战略的前提条件。

环球资源作为一家在纳斯达克上市的外资企业，在中国国内发展，将会受到各种因素的影响。同时，作为一家电子商务企业，其发展与国家的相关政策、国家的经济能力、市场潜力等都有非常密切的联系。研究和分析环球资源所处的外部环境，有利于找准自己的方向和定位。

PEST分析是常用的外部环境分析方法之一，是指对政治(Political)和法律(Law)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)这四大类影响企业的宏观环境因素进行分析。

1)政治和法律环境因素

政治和法律环境问题与不同的组织层相关，在国家和行业层，它包含如政府补贴、税收、垄断法规和环境法规等问题。

目前，不管是国家政策法规，还是相关的法律制度，都表现出国家对电子商务产业的重视。中国已先后多次立法和颁布相关的行业规范，引导电子商务健康、良性地发展。

2004年8月28日第十届全国人大常委会第十一次会议通过了《中华人民共和国电子签名法》(简称《电子签名法》)，并于2005年4月1日开始实施。2005年4月18日，中国电子商务协会政策法律委员会组织有关企业起草《网上交易平台服务自律规范》并正式对外发布。该规范以行业规范的形式确立了网络交易平台与监督平台。2005年11月10日，中国银行业监督管理委员会第40次主席会议审议并通过了《电子商务银行业务管理办法》和《电子银行安全评估指引》，旨在有效控制电子银行业务风险，尽快完善电子银行业务的监管规章体系。2006年，《中华人民共和国第十一个五年计划》中将“积极发展电子商务”作为一项重要的任务提出。可见，中国的政策法律环境有利于环球资源的生存和发展。

2)经济环境因素

经济环境指的是一个国家、一个地区或整个世界范围内的经济发展。经济环境的主要要素是利率、汇率、股票市场的发展和更一般的经济增长。

2008年以来的世界经济环境对于电子商务行业来说，既是巨大的挑战，又充满难得的机遇。由次贷危机引发的全球金融危机迅速在全世界蔓延，世界经济增长明显减速，能源、资源类资产价格回落，为我国开发海外市场，拓展能源渠道，强化资源储备及增强科技实力提供了必要的空间和有利条件。同时，受外部经济形势恶化的影响，中国经济的GDP也出现下降，各地企业亏损面持续扩大，财政收入同比下降，均预示着中国经济进入了新一轮的大调整期。虽然经过一系列的经济刺激计划后，国家宏观经济形势开始慢慢好转，但是面临的困难和挑战仍然很多。

3)社会环境因素

社会环境考虑的是这样一些要素，如人口统计、社会不同阶层之间的收入分配、人们的社会流动性、对工作和休闲的不同态度。在众多电子商务应用的发展过程中，社会发展是主要的驱动力。

据中国社科院社会学研究所2008年开展的“中国社会状况综合调查”显示，我国居民在收入、消费、就业、教育、医疗、社会保障等诸多方面呈现出以下特点：

(1)居民消费水平持续提高，中国总体上进入大众消费阶段。

(2)城乡居民消费商品化程度较高，但消费层次存在明显差异。

(3)家庭消费水平呈阶梯层次分布，高收入家庭的数量扩大。

(4)大众耐用消费品普及率较高，农村消费发展潜力巨大。

4)技术因素

互联网技术的发展及人们使用互联网的模式对企业级电子商务战略有着重要影响。

2010年7月15日，中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的《第26次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2010年6月底，我国网民规模达4.2亿人，互联网普及率持续上升增至31.8%，手机网民成为拉动中国总体网民规模攀升的主要动力，半年内新增4334万，达到2.77亿人，增幅为18.6%。值得关注的是，互联网商务化程度迅速提高，全国网络购物用户达到1.4亿，网上支付、网络购物和网上银行的半年用户增长率均在30%左右，远远超过其他类网络应用。但是，网络商务应用仍然受到各种安全因素的困扰。CNNIC调查发现，仅2010年上半年，就有59.2%

的网民在使用互联网过程中遇到过病毒或木马攻击；30.9%

的网民账号或密码被盗过；电子商务网站访问者中89.2%

的人担心假冒网站，其中，86.9%

的人表示如果无法获得该网站进一步的确认信息，将会选择退出交易。网络安全和信任问题已经成为网络商务深层次发展的最大制约因素，互联网向商务交易型应用的发展，急需建立更加可信、可靠的网络环境。近年来，互联网普及率不断提高，网络带宽也不断增大，商务类应用越来越普及，这些情况都非常有利于企业级电子商务战略的开展。另外，手机网民的快速增长充分说明无线网络的力量是不可小觑的，企业级电子商务战略应充分考虑到这一技术因素。积极构筑安全、诚信的网络环境也是开展电子商务的企业必须要注意的地方。

4.环球资源公司外部环境的五大竞争力量分析

五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于20世纪80年代初提出的，用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五种竞争力量分别是：供应商的讨价还价能力、采购商的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、现有竞争对手的威胁，如图13-3所示。

图13-3五力分析模型

1)潜在进入者的威胁

(1)从环球资源的B2B交易平台业务分析。目前，在中国国内，各种B2B电子商务交易平台虽然数量众多，大大小小有几千家，但是能够做到综合、全面、专业且具有较高知名度的B2B电子商务交易平台并不多。因为这个行业的进入门槛比较高，前期投入非常大。因此短时间内，对环球资源而言，来自潜在进入者的威胁较小。

(2)从环球资源公司在电子商务解决方案业务方面可能遇到的威胁来分析。国内最大的电子商务解决方案服务商ShopEx在收购EcShop之后就将目光瞄准了B2B市场。鉴于ShopEx已经帮助超过33万厂商拥有了自己的B2C电子商务平台，在B2C领域积累了丰富的经验，一旦进军B2B业务势必会给B2B电子商务解决方案市场带来很大冲击，因此，ShopEx可能成为环球资源强有力的竞争对手。

(3)从展会业务来分析。现在有很多大的展会公司，比如科隆、广交会等，它们在国内、国外的业务开展得比较好，只要它们认为有利可图，也能很轻松地开通网上业务。因此，这些专业的展会公司可能成为环球资源的潜在竞争者。

此外，其他B2B公司也可能通过多元化运作来开展新业务，会对环球资源造成威胁。

2)现有竞争对手的威胁

B2B市场中阿里巴巴仍占据市场霸主地位，环球资源紧随其后，占据高端市场绝大部分的份额。中国制造网和网盛旗下的中国化工网增长迅速，其垂直B2B平台体现了巨大的发展动力。当前中国B2B市场处于两强竞争的格局。

2009年，阿里巴巴依靠价格优势，占领了60.4%的低端市场，环球资源依靠品质优势占领了10.9%

的高端市场。此外，中国制造网的市场份额为3.2%，慧聪网为2.1%，中国化工网为1.2%。

图13-42010年上半年中国B2B电子商务运营商营收规模市场份额由此可以看出，当前环球资源的主要竞争对手为阿里巴巴、慧聪网、中国制造网等。下面对这几家企业的现状进行简要分析。

(1)阿里巴巴的现状。根据财务报表显示，阿里巴巴2010年上半年的总营业收入为25.87亿元人民币，较2009年同期增长49%，净利润较2009年同期增长39.8%，达到6.93亿元人民币。阿里巴巴国际、国内两个交易市场共有5340万名注册用户，780万个企业商铺和712867名付费会员，注册用户和付费会员数均保持持续增长势头，为集团贡献了稳定的收入。2010年上半年，两个交易市场共增加570万名注册用户，992000个企业商铺及逾97600名付费会员。在产品战略方面，阿里巴巴于2010年分别推出了针对国内市场的“诚信通普及版”和针对国际交易市场的“GoldSupplier出口通版”两大入门级产品，以及“精准营销”、“询盘管理”等增值服务，暂供会员免费试用。来自会员增长和增值服务的收入，带动了规模效应的提升，加上中国万网等其他营收的增长，令阿里巴巴本期扣除股权报酬支出前的利润率达35.1%，继续保持了强劲的势头。

综上所述，阿里巴巴目前仍是环球资源最强劲的对手，且公司运营状况良好。

(2)慧聪网的现状。慧聪网成立于1992年，是国内领先的B2B电子商务服务提供商，依托其核心互联网产品买卖通以及雄厚的传统营销渠道——慧聪商情广告与中国资讯大全、研究院行业分析报告为客户提供线上、线下的全方位服务，这种优势互补、纵横立体的架构在中国B2B行业市场内具有较强的竞争力。

2003年12月，慧聪网实现了在香港联交所创业板的成功上市，成为国内信息服务业及B2B电子商务服务业首家上市公司。目前，慧聪网注册用户超过960万，买家资源达到900万，覆盖行业70余个，员工2600名，是国内颇具影响力的互联网电子商务公司，也是环球资源的重要竞争对手之一。根据慧聪网的年报数据显示，2009年全年营收3.18亿元，同比微增1.2%，全年纯利213万元，同比增14.45%，每股盈利0.44分。2010年全年营收3.91亿元，同比增长23%，全年纯利693.5万元，同比增长225.6%，每股盈利1.4分。

(3)中国制造网的现状。2006年度、2007年度、2008年度、2009年1～6月该公司营业收入分别为4362万元、12592万元、17166万元、9890万元，净利润分别为1085万元、6416万元、7524万元、3406万元，ARPU值(平均每一注册收费会员收入贡献)分别为

8372元、14778元、18243元、10738元(半年值)。

该公司营业收入主要来自以中小企业为主的中国供应商在中国制造网英文版获得注册收费会员服务、增值服务及认证供应商(AuditedSuppliers)服务所支付的费用。2006年、2007年、

2008年、2009年1～6月上述收入占公司营业收入的比例分别为91.20%、97.75%、98.59%、99.31%。

截至2009年6月30日，中国制造网电子商务平台拥有注册会员3616993个，其中注册收费会员9211个；注册会员在中国制造网电子商务平台(Made-in-C)发布的有效产品信息及商情超过1210万条。中国制造网与环球资源的电子商务模式类似，在国际贸易业务方面存在直接竞争，且运营状况良好。因此，环球资源应探索差异化竞争策略。

从整个B2B市场当前的格局来看，2010年下半年以及未来几年，中国B2B电子商务市场将进入竞争更加激烈的阶段，多样化发展趋势明显。环球资源作为B2B电子商务运营商之一，应尽力改善单一盈利模式，介入到更为复杂的领域中，在中高端市场服务领域还有很大的深入空间，而低端市场可向更细更专业方向发展，从而获取进一步的盈利提升空间。

3)替代品的威胁

环球资源的替代品是比较少的。首先，环球资源一直站在时代的前沿。比如，刚开始有网络的时候，环球资源就推出了一系列网络服务。1991年互联网开始有大的发展时，环球资源推出全新软件，之后该软件升级为ASMeTrade(亚洲资源电子商贸软件)，并为客户提供培训。其次，环球资源推出的是整体解决方案，包括展会、杂志、网站、买家专场采购会等，形式很多，既可以单买，也可以整体打包买，方便供应商，给他们更多选择，满足他们全面的需求，所以，不容易出现替代品。再者，环球资源提供的服务是很全面的，不仅有技术服务，如出版了《国际电子商情》、《电子工程专辑》等，还有《世界经理人》、《尚品人生》等关于管理和生活方面的杂志，这样就增加了客户的黏度，不容易流失客户。

4)供应商的讨价还价能力

从环球资源的客户群体(商品供应商)来分析，其议价能力主要表现在以下几个方面：

(1)平台选择的多样性。目前，针对B2B行业的国外推广，可以选择环球资源、阿里巴巴、中国制造网等网站推广；面向国内推广，可以选择环球资源、阿里巴巴、慧聪网、网盛科技等平台。此外，还有几千家不知名的小型B2B交易平台活跃在国内电子商务交易市场。尤其是一些带有官方背景的平台运营商，其实力不可小觑。此外，供应商还可以选择搜索引擎进行推广，比如买Baidu排名，还可以在一些非B2B但是专业的网站上做广告。

(2)渠道选择的多样性。现在除了廉价的网络推广外，还有一些传统的推广渠道大放异彩。网络推广也是广告的一种形式，在短时间内，它是无法取代传统广告的地位的。尤其在国内，广告市场呈几何倍数增长。这给企业带来了更多的宣传和推广选择。近年来，发展了很多新兴的广告形式，辐射面广，价格还便宜，占有了不少市场，如楼宇广告等。

(3)广告并不是唯一的选择。越来越多的供应商意识到，与其将大把的钞票投入到广告中，还不如精心地培养好自己几个关键的客户，或者是将这些资金投入到慈善事业中，以提高企业的软实力。还有一些企业，主要就是做老客户，靠口碑相传，或是做了很多年且已经有很成熟的渠道，因而这些企业没有太多做网络推广的需求，这也可以认为是供应商议价的一种。

5)采购商的讨价还价能力

现在的市场是一个买方市场，商品供大于求，供应商竞相压价，导致采购商(也就是“买家”)有更大的活动空间和话语权。具体来讲，主要表现在以下几个方面：

(1)采购平台数量众多，拓宽了采购商的采购渠道。从目前国内的B2B平台来看，可以说是数量众多，良莠不齐。如何吸引采购商长期使用自己的B2B平台，是每一个B2B平台运营商需要考虑的问题。

(2)行业细分，可以提高采购的效率和品质。采购商需要更专业、更懂行、更有影响力的采购平台。现在，B2B平台按照行业类别可以分为综合网站和行业网站。综合网站是覆盖全行业的网站，有阿里巴巴、慧聪网等。行业网站相对比较专业，但是只有自己特定的行业，目前在国内知名度最高的是中国化工网。

(3)产品过剩，给采购商带来了更大的灵活性和自由度。当今的市场是一个产能过剩的市场，这样采购商就会有更多的主动权和选择权。由于多数B2B服务行业都是对买家免费的，所以，目前买家的议价能力对于B2B平台的发展并非决定因素，企业增强竞争力的关键因素还要看平台的方便性和易用性、使用费用、供应商质量等。环球资源仍应致力于这些方面的改进。

5.外部因素评价矩阵(EFE)

外部因素评价矩阵(EFE，ExternalFactorEvaluationmatrix)是一种有效的分析外部机会和威胁的工具。它的主要元素有：机会因素、威胁因素、权重、评分，以及在此基础上所形成的加权分数和分数加总。EFE可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。

建立EFE通常有如下五个步骤：

(1)列出在外部分析过程中所确认的外部因素，包括影响企业和其所在产业的机会和威胁。

(2)依据重要程度，赋予每个因素以权重(0.0～1.0)。权重标志着该因素对于企业在发展过程中取得成功影响的相对重要程度。

(3)按照企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分，范围为0～4分，“4”代表反应很好，“1”代表反应很差。

(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

(5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小；总加权分数为1.0，则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。

按照这五个步骤，对环球资源进行外部因素分析，即可描绘出EFE，如表13-1所示。表13-1外部因素评价矩阵对重要的外部环境因素采用权重和加权平均数等数理统计的方式进行定量分析，可形成以下结论：EFE分析综合评分为2.3分，小于2.5的平均值。这说明环球资源在利用外部机会，规避外部威胁方面做得还不够，需要制定适合外部环境变化的与外部环境更匹配的发展战略。

6.环球资源公司内部环境分析及评价

从1971年成立至今，环球资源经历了无数次的挑战。但是先进的内部管理体系，稳健的财务政策，使环球资源不断地发展壮大。截止到目前，环球资源的财务状况非常良好，公司结构合理，没有遇到太大的挑战。虽然受金融危机的影响，其盈利有较大的下滑，但整个公司运行良好。

作为一家已存活了几十年的服务型公司，环球资源一直专注于B2B行业，其财务非常稳健。虽然经历了多次全球性的经济危机，但是每一次环球资源都能够携手自己的买家和供应商走出困境。可见，环球资源的内部运营是非常成功的。不过，稳健给环球资源带来了安全，但也使其失去了一些机会，最近10年被竞争对手超越就是佐证。

1)内部优势分析

(1)成立时间长，有丰富的运营经验。环球资源公司成立于1971年，相比那些年轻的电子商务企业，显示出了旺盛的生命力。公司一直信奉一个理念——专注就是专业，即做自己能做的，并把它做到极致。因此面对几次大的经济危机，环球资源都能顺利地度过。这些经历是公司最宝贵的财富，它们会促使公司更加健康、稳健地发展。

(2)推广渠道丰富，其创新的线上和线下业务相结合的方式，效果明显。由网站、展会、杂志、买家见面会等组成的全方位、一体式推广方式，是环球资源的创新。目前在全球也仅此一家。这四种方式互为补充。网站的客户流量最大，覆盖面最广。买家见面会的客户最为高端，与顶级买家合作是每一个想做大做强的供应商的梦想。

(3)对国内业务比较重视，实力雄厚。目前，环球资源在中国大陆有44个办事处，遍及全国，员工有3000多人，下设7个分公司，分别负责不同的业务。环球资源在中国内地的总部设在深圳，三个较大的分公司分别负责三种不同的业务。同时，按照地域分别将办公地点设在北京、上海和深圳，分别负责华北、华东和华南的业务。

(4)在业界知名度高。环球资源于1985年进入中国。在国内，如果想开拓国际市场，与环球资源合作是最佳选择。像宏基、富士康、比亚迪等等都是和环球资源合作几十年的老客户。环球资源出版的《世界经理人》杂志，经过BPA认证，发行量超过20万册。这是一本免费赠阅的管理杂志，面向全国的企业领导人和经济界的知识分子，享有很高的声誉。其出版的《国际电子商情》、《电子工程专辑》覆盖了中国逾100万电子行业决策者。

(5)国际化团队，与国际接轨的管理理念和思维。在环球资源，有美国人，有欧洲人，有日本人，也有韩国人。当然，人数最多的是中国人。在这个国际化的团队里，不但遵循西方先进的管理理念，同时带有很强的东方人文理念，企业生命力强、有活力，员工的幸福指数高。

此外，环球资源行事严谨。公司对外公布的所有买家数字、网站浏览量等，都是经过安永或其他机构认证的，不是随便想说多少就说多少的；网站上的客户语录等都是要先经过客户的许可才能使用的。

2)内部劣势分析

任何一个企业都有不足的地方，环球资源也不例外。环球资源的内部劣势表现在以下五个方面：

(1)过于稳健，创新不足。企业决策比较稳健，风险意识比较强。截至2009年6月30日，环球资源是纳斯达克上市企业中少有的盈利企业之一，且公司无任何负债。基于稳健的财务政策，公司扩张速度较慢，创新相对落后。

(2)本土高层管理者太少，不利于开展国内业务。目前，公司董事会成员全部是欧美人，各部门管理者中外国人占有一半的席位，另一半被台湾人和香港人占据，中国内地几乎没有高层管理者。如果要开展国内业务，这是一个非常大的劣势。

(3)外资企业的特殊身份会增加很多额外的成本。作为一家在美国纳斯达克上市的企业，在全球有69个办事处。因此，公司不但要遵守每个国家的法律制度，同时还要尊重当地的风俗习惯，这会增加很多无形成本。例如，在环球资源，员工只能使用100%付费软件，否则禁止使用，不管它对工作的帮助有多大。

(4)文化冲突导致在国内发展非常缓慢。环球资源在中国大陆设有44个办事处，拥有逾3000名团队成员。这些团队成员分别来自几十个不同的国家。在这个多元化的组织里，一切都是按照国际标准来做的。可是，当前中国国内的经济发展非常迅速，经济制度也不是完全的市场经济，法律法规并不十分完善，国际惯例在中国国内并不一定都是最好的选择。在一个快速但不健全的市场，勇气和魄力可能更为适用。

(5)公司组织结构复杂，决策较慢。

3)内部因素评价矩阵(IFE)

内部因素评价矩阵(IFE，InternalFactorEvaluationmatrix)是一种对内部因素进行分析的工具。其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，从而刻画出企业的全部引力。

IFE可以按如下五个步骤来建立：

(1)列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10～20个内部因素，包括优势和劣势两方面的。首先列出优势，然后列出劣势。

(2)给每个因素以权重，其数值范围为由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是劣势，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。

(3)为各因素进行评分。1分代表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，劣势的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。

(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

(5)将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

无论IFE包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业其内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业其内部状况则处于强势。IFE应包含10～20个关键因素。因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。

通过罗列环球资源的内部优势和劣势，即可描绘出内部因素评价矩阵(IFE)，如表13-2所示。表13-2内部因素评价矩阵通过分析环球资源所处的内部环境，对各个因素进行定量分析，最后得到的加权总分数为2.7，高于平均水平的2.5，这说明环球资源内部条件综合地位处于行业平均水平以上，具有一定的内部优势，在制定战略的时候应予以充分利用。13.2.2电子商务战略制定与选择

通过对环球资源的内、外部环境分析，可以大致地看到环球资源在市场所处的位置。利用EFE、IFE，可以准确地判断和分析环球资源的各项优势和劣势，这对战略制定起到了关键的作用。

战略目标是企业在各个发展阶段的首要任务，也是企业每一位员工的追求方向。每一个阶段的目标完成与否直接关系到下一阶段目标的开展和达成。通过对环球资源的现状分析，可描绘出企业愿景，设计实现途径，制定出相应的战略目标。

1.战略制定的指导思想

环球资源总的指导思想就是：在我们的心目中，第一位是买家，第二位是买家，第三位还是买家。因为环球资源认为，只有买家成功了，环球资源的供应商才能成功，只有供应商成功了，环球资源才能成功。因此，环球资源所有的战略发展都必须围绕买家的利益和吸引力来制定。

环球资源通过网站、商展和贸易杂志组成的多渠道国际贸易平台，以买家喜爱的方式为他们提供采购信息，促进亚洲发达及新兴经济实体与全球的国际贸易。

2.SWOT分析

SWOT分析是一种企业竞争态势分析方法，它通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入、全面的分析以及竞争优势的定位。

表13-3所示为环球资源的SWOT矩阵。表13-3SWOT矩阵3.备选战略

1)增长性战略(SO战略)

增长性战略是指利用环球资源的多渠道推广模式，抓住当前的中国内地繁荣市场，在保证外贸出口业务的市场逐步扩大，特别是高端用户不流失的情况下，实现稳步增长。中国内地市场是一个由13亿人口组成的大市场，环球资源可借助当前国内4万亿的扩大内需投资，在市场快速繁荣的过程中提高市场占有率。

2)差异化战略(ST战略)

当前在国内的电子商务市场，阿里巴巴一家独大，环境资源如果和阿里巴巴正面冲突是没有优势的。因此，要实行产品差异化营销，从产品的定位、卖点等方面与阿里巴巴区分开来。由于环球资源的多渠道推广模式是其他企业无法模仿的，且进入成本太高，需要时间太长，因此环球资源就可以利用自己的优势开发自己的独特产品，实现超额利润，避免价格战。同时，环球资源必须坚持既定的战略，即只发展B2B业务，而且要保持高端的定位，这样才能和阿里巴巴区别开来，避免同它正面竞争。

3)扭转型战略(WO战略)

由于是外企的身份，因此环球资源在国内的发展比较谨慎，其步伐比较缓慢。从业务的专业性来讲，环球资源是远远优于竞争对手的；但是，从在国内的市场占有率来讲，它已被阿里巴巴远远地抛在后面，知名度更是相差甚远。阿里巴巴借助中央电视台的宣传，使它在国人的心目中知名度非常高。环球资源也可以尝试与中央电视台合作，迅速提高在国内的知名度，从而提高市场占有率。

4)防御型战略(WT战略)

对环球资源来说，现在的利润其主要来源就是国内顶级的5万家出口企业，不管发生任何调整，都必须保证这些客户稳步增长，因此，一定要精细化发展，不管是产品的品质，还是服务的品质，都要走在业界的前面，要把自己所有的强项都发挥出来，做到极致，从而保证利润来源。

4.战略选择

企业的战略选择可以从两个方面来阐述：产品定位和市场营销。结合自身的优势和核心竞争力，环球资源应选择增长性及差异化战略，注重开发精品，寻找自己的独特市场，从而获得超额利润。具体战略如下：

1)产品定位战略

在国内，B2B推广按照目的大致分为两种：一种是面向国外出口；另一种是面向国内销售。针对出口，在国内知名的B2B推广品牌有环球资源外贸网、阿里巴巴中国供应商、中国制造网等。针对国内贸易，有环球资源内贸网、阿里巴巴诚信通、慧聪网等。当前，环球资源在国内的产品价格偏高。标准的推广方案都在20～60万元人民币不等。其服务内容包含网站、杂志、展会、买家见面会等多种形式。特别是电子行业，环球资源提供从市场需求到产品设计，到原材料采购，再到产品销售的一条龙服务，非常具有竞争优势。不过，由于价格的原因，让很多中小企业望而却步。阿里巴巴的服务内容虽然没有环球资源丰富，以网站为主，但其推广方案的费用最低为19800元人民币，最高也才50000元人民币。这样的价格对中小企业，甚至一些有实力的大企业都是比较有诱惑力的。因此，环球资源必须在面向国内和国外的产品上做出战略调整。

(1)国外产品战略调整。面向出口的推广服务是环球资源的明星产品，也是主要的利润来源。因此，既要保证其固有的市场份额稳步增加，同时，又要保证其产品的品质和美誉度。鉴于环球资源的推广渠道有多种方式，如果把它分拆，势必会影响效果，但是价格自然会降低。

按照推广模式的种类和方式，将海外出口的推广方案分成6档，从1星级到6星级不等，每个星级价格不同，服务内容也不同。1星级方案是一个入门级的方案，价格为48800元人民币。6星级方案是最高方案，价格为80万元人民币。这样，就可以将那些既想开拓海外市场，又没有足够资金的中小企业吸纳进来，可以与阿里巴巴竞争这部分客户资源。在价格和服务内容上，采用紧跟战术。面向低端市场，永远信奉一个原则，那就是价格永远比对手低一点，永远拥有价格优势。最终要创造的结果就是：逐步地蚕食阿里巴巴的市场份额，同时，让那些之前没有实力的中小企业体验环球资源的服务，帮助它们开拓海外市场，不断壮大。一旦实力增强，它们就会选择更高星级的服务。面向高端市场，将维持3星到5星的主流产品，价格在20万元到60万元之间，保证产品的质量和服务，这样就会确保环球资源牢牢地控制高端市场，这也是环球资源的主要收入来源。

(2)国内产品战略调整。环球资源于2007年10月份开通国内贸易服务，到现在共发展用户不到5000名，而同期阿里巴巴的国内诚信通用户超过40万，慧聪网有近5万名用户。从数量上来看，阿里巴巴占有绝对优势。另外，阿里巴巴与中央电视台的深度合作使它在国内家喻户晓，从而从各个方面支撑阿里巴巴的快速发展和强势地位。因此，环球资源内贸网的价格也应效仿外贸网的做法，根据服务内容的不同，分为1星到6星的不同等级，而最低等级1星的服务内容紧跟阿里巴巴的诚信通内容，同时价格永远比它低一点。这样就会从电子行业入手，逐步蚕食它的市场份额，最终达到旗鼓相当的地位。

总结环球资源的优势，有下述两点可以利用。其一，多渠道优势。这是很多竞争对手都不具备的，为差异化竞争提供了先决条件。其二，环球资源在电子行业享有极高的声誉，覆盖中国逾100万电子行业决策者，有整套的解决方案提供给电子行业，涵盖了从市场需求、技术创新到产品设计、生产、销售的各个环节。有了这两个条件，环球资源可以从中国的电子行业B2B入手，利用自己手中的优势资源，打造目前中国最大的、最专业的电子资源平台，既包含网站，也有杂志，还有展览会。这里面有很多核心技术是别人无法效仿的。《国际电子商情》、《电子工程专辑》已经有20多年的历史，在国内是电子类的权威刊物。目前在国内还没有专业的电子展会，而环球资源每年都会在香港、孟买、迪拜等地举办几十场专业的电子展会，可以把它们复制到国内。

2)市场营销战略

市场营销的重要性不言而喻，没有一个好的市场发展战略，再好的产品也只能永远作别人的陪衬。具体来讲，环球资源的市场发展战略有下面四点：

(1)提高在中国国内的知名度。

(2)适当地与政府合作，获得支持。

(3)与百度结成战略联盟，共同对抗阿里巴巴的竞争。

(4)增加本土管理者的数量。

5.战略目标描述

1)企业愿景

环球资源建立在这样的信念之上：个人、公司及国家之间的国际贸易促进经济繁荣，同时贸易各方相互依赖的特性让人们走得更近，加强人与人之间的联系，最终会引导人类实现世界和平。

2)实现途径

环球资源通过网站、商展和贸易杂志组成的多渠道国际贸易平台，以买家喜爱的方式为他们提供采购信息，促进亚洲发达及新兴经济实体与全球的国际贸易。它为供应商提供全面、有效的渠道向全球优质买家进行推广，包括网站(挖掘销售线索)、商展(面对面洽谈、下单)及杂志广告(树立品牌，以区别于竞争对手)。

3)战略目标及实施步骤

战略目标按照时间年限，可以分为短期战略目标(3～5年)、中期发展目标(5～10年)和长期发展目标(10年以上)。对于每一个具体的目标，应按照SMART原则，制定相应的实施步骤。

(1)短期战略目标。争取利用3～5年的时间，继续加大对中国国内业务的拓展，将环球资源的各项业务覆盖到全国的所有省市。在巩固自己外贸业务高端市场领导地位的同时，开发服务于广大中小企业的各种推广模式，进行差异化营销，逐步抢占低端市场的份额。

(2)中期发展目标。利用5～10年的时间，加大环球资源品牌在中国国内的知名度和美誉度，逐步提高在国内电子商务市场的整体占有率，争取在国内A股创业板上市；加大对亚太区国家的投资力度，拓展亚太区国家与中国的国际贸易；专注于B2B领域，横向发展，开发更多的推广渠道，促进国内外贸易的发展，使环球资源变成亚洲最有影响力的知名公司。

(3)长期发展目标。经过10年以上的发展，以服务国际贸易为己任，以中国国内市场为坚强后盾，努力走出中国，服务世界，使环球资源成为服务遍及全球且在业界具有很大影响力的大型B2B服务企业。13.2.3电子商务战略实施

1.战略实施重点

1)巩固产品多元化发展战略

(1)发展网络业务战略。网站业务发展要紧跟时代潮流，重视移动通信3G业务的发展。通信运营商、网站、新媒体等行业要交叉发展，相互覆盖，相互渗透，争取以此带来更多的客户，开发更多的市场。网站业务一定要制订相应的变化应对措施，以使自己立于不败之地。此外，环球资源可以在国内收购一些比较有名的网站，特别是一些知名的行业网站，实现强强联合，资源共享，这样可以迅速提高在国内网络的市场占有率，增强竞争实力。

(2)发展展会业务战略。在展会业务方面，有官方背景的广交会是环球资源最大的竞争对手，但是它有地域局限性，而环球资源——第一届广交会的协办者在全球每年有40场定期的各种展览交易会，既有知名度，也更加专业。面对国内几乎空白的专业展会市场，环球资源应抓住机遇，与政府进行深入合作，特别是瞄准国内各地方政府的区域性交易会和展览会。政府有市场，有客户，而环球资源有技术，有方法，如果二者合作，将是双赢的结果。

(3)发展杂志业务战略。杂志业务是一个全世界都在亏损的业务。环球资源能做的就是：通过杂志，增加更多的其他收入。例如，加大杂志的网站和电子版业务，这样就可以大大降低成本，提高市场覆盖率；还可以将杂志变成一个企业各种数据需求的来源地，也就是通过杂志销售各种统计数据，以帮助企业决策。同时，环球资源在当前全球杂志、报纸等平面媒体业务都亏损的背景下，可收购国内的一些著名报纸或杂志。这样既可以将环球资源的推广渠道拓宽到一些全新的领域，增加买家的群体数量，还可以借助这些著名杂志或报纸，提高环球资源在国内的知名度。

(4)发展高端买家见面会战略。高端买家见面会是环球资源的核心竞争力体现，虽然不赚钱，但是对买家和供应商来说是非常必要的。秉持只有买家成功供应商才能成功，供应商成功环球资源才能成功的理念，环球资源一定要把买家见面会做大做强，做得更专业，从而提高环球资源的品牌美誉度和知名度。这也是一个其他竞争对手无法逾越的门槛。

根据当前的经济形势，为了降低供应商和买家的销售采购成本，环球资源还可以加大“视频买家单独见面会”的服务。

(5)发展多渠道一体化战略。在原有4个不同渠道的基础上，环球资源还可以增加更多的推广渠道，使竞争对手和新进入者更加难以模仿。例如，可收购一些拥有电视播放权力的影视公司，将企业的推广模式发展到一个全新的领域。一般来讲，通过电视广告可获得更高的知名度和美誉度，但想从电视广告中得到订单的可能性不大。如果能将电视广告和订单联系起来，形成全方位、立体式的推广方式，将会吸引很多供应商的眼球。

2)加强技术和产品创新

(1)推出更精准的搜索引擎技术。

(2)开发更安全的支付系统。

(3)创新收费模式。目前，环球资源的主要盈利方式是向企业会员(即卖家)收费，买家免费。环球资源应逐步突破这种模式，转为交易收费模式，即供应商和买家双方都可以免费在平台上注册、发布产品信息，同时环球资源通过各种渠道将企业的产品推广出去，双方交易的所有环节包括最后的付款都在环球资源网站上进行，环球资源则依靠对买卖双方交易收取不同比例的服务费。这样将会是一个三赢的局面。

(4)个性化平台发展。环球资源应注重个性化平台的开发，以满足不同市场的需求，并充分利用3G技术，注重无线应用。

3)健全市场营销网络，提高知名度

由于我国幅员辽阔，区域发展不平衡，因此，建立符合当地经济发展规模的营销网络是非常必要的。环球资源应该从两个大的方面健全市场营销网络。

(1)建立覆盖全国的营销网络。环球资源目前在全国有44个办事处，几乎涵盖了全国的主要经济区域。但是在内地西部和东北，实力相对落后，人员很少，投入也很少。如果要实现在国内市场占有率的提高，必须要加强在国内空白省份的覆盖，同时按照区域将各地分公司很好地组织起来。

另外，就是要增加营销模式，扩大市场占有率。现在除了传统的面对面销售外，还应该增加网络销售和电话销售。

(2)提高知名度。尽管环球资源历史悠久，但是在国内的知名度还比较低。提高知名度是迅速提高环球资源在国内市场占有率的有效方法之一。应该从各个渠道，投入重金来实现这个目标。首先，应设法与中央电视台合作,让中国的老百姓都知道环球资源；其次要与百度等知名搜索引擎深度合作。

4)公司管理人员本土化

企业的发展必须适应当地的环境影响，而本土员工显然比外来人员更了解当地的实际情况，更容易与当地的相关人员沟通。

增强环球资源在国内母公司的信任感，提高环球资源与中国国内市场的融合程度。如果选拔大量的中国本地人员进入公司的当地子公司担任高级管理工作，则由于他们对本民族和国家的感情，必将使公司执行任何损害中国利益的行为受到遏制。同时一个由中国内地人担当要职的管理团队，也会使环球资源更多地获得中国政府和人民的信任和亲近。因此，要不断加深公司管理的本土化。

5)建立长效激励机制

任何一个企业的发展都离不开人才的贡献。公司要维持一个高薪的标准，这样才能吸引更多的人才。同时，公司应该建立一个长效的激励机制，不但让每位员工都有用武之地，还有健全的晋升机制，让他们看到希望，获得社会的肯定，实现自我价值。

具体来讲，分为以下两大部分：

一是物质激励。经济基础决定上层建筑。只有保证员工有一个高标准的薪酬福利，员工才会安心地为公司工作和创造业绩。特别是建立一个收入与贡献相匹配的薪酬管理体系是非常重要的事情。应在这种体系下，引导和影响员工的意志和行为。二是精神激励。物质激励会随着时间的延续而边际递减，但是精神激励永远不会。马斯洛的需求理论中，最高级别是自我价值的实现。对自我价值实现和价值判断实现的追求是人的一个重要特征。价值满足激励主要是通过尊重人、信任人、关怀人三条途径，为员工提供自我价值实现和价值判断实现两种满足，并由此来激发员工的信心和决心，诱导和影响下属员工的意志和行为，使之为环球资源的生存和发展贡献其全部智慧和力量。

6)与其他企业形成战略联盟

为抗击强大的竞争对手，环球资源应从三个方面与其他企业形成战略联盟。

(1)以提高品牌知名度为目的的联盟。环球资源现在与中欧国际工商学院联合举办“出口营销管理”课程，该课程专为中国出口企业的高级管理人员设计。为了扩大自身在中国商界的影响力，环球资源还应该利用《世界经理人》这个平台，与国内更多的知名高校合作，组成一个理论

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实践的高级管理研讨平台，从而提高自身的品牌知名度和影响力。

(2)以巩固自己在B2B行业的领导地位为目的的联盟。现在环球资源是Agentrics在亚洲的唯一合作伙伴，为其成员提供直接采购渠道，拓展在亚洲的采购活动。为了进一步巩固在亚太区B2B的领导地位，环球资源应该与英国的Kellysearch这样的巨无霸式的B2B服务公司进行战略联盟，帮助其在亚洲进行采购，从而巩固自身在业界的地位和市场份额。

(3)以扩大市场份额为目的的营销策略联盟。当前对于环球资源来说，最大的竞争对手是阿里巴巴，而阿里巴巴最大的竞争对手却是百度。百度当前对中国互联网的影响力无人能够撼动。环球资源和百度没有市场重叠，且发展方向不同，定位和发展理念也完全不同，不存在竞争关系。因此，环球资源完全可以和百度进行全面的战略合作，借助百度在中国内地的强势地位，蚕食阿里巴巴的份额。

2.战略实施保障措施

战略保障措施用于确保战略按照企业既定的战略方案有计划地、有策略地推进。在战略执行过程中，难免会遇到各种挑战和战略制定前没有想到的问题，也有可能在战略执行过程中，外围的环境发生巨大的变化，这个时候不但要及时调整战略计划，还需要各种保障措施发挥作用，以确保战略的实施。1)人员保障

企业的竞争最终是人才的竞争。事实证明，跨国企业如果想凭借自身的产品和管理优势快速占领中国内地市场，聘请来自中国内地的职业经理人是最佳途径。因此，环球资源的在华业务必须要由一个来自中国内地的中国人来领导，同时加大力度，提高中国内地管理人员在公司决策层的地位和数量。只有让这些更熟悉中国国情，更容易和中国政府打交道的中国人担任领导，环球资源在中国国内的业务才会迅速覆盖到全国的每一个角落。

2)资金保障

虽然2009年前半年盈利同比下降不少，但环球资源还是纳斯达克上市企业中为数不多的盈利企业之一，而且环球资源到现在基本上没有任何负债，可见公司的财务非常稳健。这也是这个公司能够存活几十年的主要秘诀。将来的发展肯定离不开资金的支持，而现在良好的财务数据为环球资源在国内的发展提供了坚实的基础。

3)技术保障

作为一个以互联网为基础的科技型企业，技术是企业的生存之本。尽管技术在不断地升级，但是环球资源的工作性质始终未变，那就是撮合全球的买家和供应商，协助他们处理贸易流程中的各个环节。电子贸易以及以互联网为基础的采购、商洽、运输、物流、财务解决方案，帮助制造商和采购专员降低运营成本，并节省工厂到零售店的送货时间，这些环节的实现都需要强大的技术保障作为支撑。

在宏观战略管理的基础上，企业往往还需要制定更为详尽的发展计划。它可以使经营者自身更明确企业的整体情况及业务模型，更重要地，这样的商业文件也是市场融资的一种关键工具，这就是商业计划书。13.3电子商务商业计划书13.3.1商业计划书概述

1.商业计划书的概念

商业计划书(BusinessPlan)是公司、企业或项目单位为了达到招商融资和其他发展目标，在经过前期对项目科学地调研、分析以及搜集与整理有关资料的基础上，根据一定的格式和内容的具体要求而编辑整理的一个向投资者全面展示公司和项目目前状况、未来发展潜力的书面材料。商业计划书以书面的形式全面描述企业所从事的业务，包括一个公司的产品服务、生产工艺、市场、客户、营销策略、人力资源、组织架构、对基础设施和供给的需求、融资需求，以及资源和资金的利用等。一份完备的商业计划书不仅是企业能否成功融资的关键因素，同时也是企业发展的核心管理工具。编写商业计划书的直接目的是寻找战略合作伙伴或者风险投资资金，其内容应真实、科学地反应项目的投资价值。

2.电子商务企业的资金来源

创办电子商务企业需要大量的启动资金。大胆的投资者经常希望仅依靠个人的存款、个人信用透支以及房屋抵押等个人资产担负这笔资金，但这些是远远不够的。又因为此类投资通常包含了很大的风险，所以难于甚至不可能争取到某些传统举债筹资渠道，如银行贷款的资金。那么启动资金还能从哪些其他渠道获得呢？

1)创始资金：天使投资人和孵化器

天使投资人(Angels)通常是指投资于非常年轻的公司以帮助这些公司迅速启动的投资人。在风险投资领域，“天使”这个词指的是企业家的第一批投资人，这些投资人在公司产品和业务成型之前就把资金投入进来。天使投资人通常是创业企业家的朋友、亲戚或商业伙伴，由于他们对该企业家的能力和创意深信不疑，因而愿意在业务远未开展进来之前就向该企业家投入大笔资金。但一笔天使投资金额一般较少，是风险资本家随后可能投入资金的零头。典型的天使投资人通常从年轻软件开发开始。开发者瞅准了新的应用软件市场充满机遇，并已动用资金着手实施，但缺乏资金维持。天使投资人可以提供场地、硬件、软件和薪水以及编写应用软件所需的人力和财务资源。在很多情况下，天使投资人还对管理经验提供指导。一旦开办企业的各种条件准备妥当，除去某些利他目的外，天使投资人往往会要求从投资中获得合理的回报。换句话说，天使投资人通常是一个前期风险资本来源，并从稍后风险资本的注入中得到回报。对于电子商务企业来说，天使投资人既是极好的资金来源，但同时也是很稀有的，是可遇而不可求的。孵化器(Incubator)对缺少风险资本的企业是另一个重要支持来源。孵化器是指支持最初阶段企业发展的公司、大学或非营利性组织。尽管一些孵化器也提供一定的启动资金，但多数孵化器的主要目标是低价提供一系列支持性服务——办公场地、审计服务、团购安排、接待服务、培训以及信息技术咨询等。作为回报，孵化器会要求收取一定的费用，或者持有企业的一部分原始股份，也可能两者兼而有之。

2)次级融资：风险资本

风险资本是在网络概念股繁荣时期最主要的融资来源。风险资本(VC，VentureCapital)是指一种由个人或团体(由专业风险资本家组成)投入到一个企业中的股权性资本。作为风险资本家投资目标的那些企业，有很好的发展潜力并已经做好了基础工作(例如编写了新的应用软件，申请了专利，建立了网站，实践了某些尝试或招聘了核心职员等)，但同时也需要资金和管理专家的加入以开展或扩展业务。风险资本家通常会注入大量资金以资助企业顺利启动，企业公开发售股票(IPO，首次公开募股)或者被大型企业收购合并后，风险资本家期望能在3至5年内获得企业经营管理权和所有者权益作为回报，而创业企业也在其关键的启动和发展阶段获得了所必需的资金和富有经验的管理指导。

创业企业争取风险资本的代价是很小的，这不同于其他资金来源，企业要以损失某些管理权的代价获得资金。创业企业争取风险资本的最大问题是寻找到风险资本。由于2000年网络经济泡沫的破灭，很多风险资本已经消失，所以对资金的竞争十分激烈。对于风险资本家来说，一旦投资的企业破产或者仅仅是收支平衡，上面所说的回报都会成为泡影。这种情况很普遍，一般风险资本家用极为成功的投资来弥补其他失败投资的损失。

3)补充融资：强大的合伙人

拥有一个或几个大型合作伙伴是企业除风险资本外的有益补充或后续资金来源。例如，雅虎、IBM、微软、摩托罗拉、TimeWarner和Oracle都曾资助很多新兴企业，并选择兼并其中有发展前景的企业。大型企业通常仅投资在与各自业务互补及竞争激烈的领域。例如，雅虎便是Google的主要投资商。

4)首次公开募股

一旦企业发展到小有规模，便可以通过证券交易所以首次公开募股(IPO)方式募集资金。只是相比天使投资人与风险投资商，投资者每股需要花费高出5到10倍的资金购买这些股票。13.3.2商业计划书的撰写

1.撰写商业计划书的五个阶段

商业计划书的主要目的之一就是筹集资金，因此商业计划书是企业家所写的商业文件中最主要的一个。一份好的商业计划书包括附录在内一般20～40页，可以分成五个阶段

完成。

第一阶段：初步提出商业计划的构想及构想的细化。

第二阶段：市场调查。和行业内的企业及专业人士进行接触，了解整个行业的市场状况，如产品价格、销售渠道、客户