B2C电商平台项目组织管理方案

B2C电商平台项目组织管理方案项目组队项目管理是对由一连串互相关联的任务组成的项目进行管理，每一个项目有明确的起始和结束日期。项目是由人来执行的，这些人可能来自不同的组织，在有限的时间、开销、资源条件下，在保证质量的前提下，完成既定的目标。正是因为项目有这样的内在特点，建立一个良好的管理制度，严密的组织实施计划，严格的监督检查机制对保证项目的成功至关重要。项目组织管理包括最有效地使用涉及项目人员所需要的过程，它包括所有项目干系人、项目发起人、客户、项目经理、执行组织等。组织编制原则由于电商平台建设项目规模较大，参加人员众多，如何将人员有效地组织起来，最大限度地发挥他们的工作效率，对于成功地完成该项目极为重要。在建立组织时，我们遵循如下原则：层次型组织结构符合软件工程的理论。将一个大型、复杂工程按职能划分为若干个职能单一的组，每个职能组内部还可根据职能进行细分成更小的组。岗位责任制将本项目管理按职能进行分组，每一个职能组有专门的负责人进行管理，并对该组任务的完成负有责任。小组内部实行岗位责任制，将任务分工后落实到个人。责权均衡任何项目管理人员将不得越权，避免造成混乱。项目组织结构由于完成项目工程涉及专业部门多，为了保证项目的按时、保质完成，同时考虑到系统建成后的维护技术支持工作。华舜与用户将组成一个联合项目实施团队来保证项目的成功进行，其中包括了项目的决策者、项目管理者、实施人员以及系统的最终使用者项目管理项目实施方法论根据电商平台建设项目的要求，我们以华舜OSSP(组织标准软件过程)实施方法论为基础，分阶段的方式实施整个项目。CMM分为五个等级：一级为初始级，二级为可重复级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为优化级。企业通过CMM3级评估标志着企业的软件开发和维护的标准过程已文档化，称之为组织标准软件过程(Organization'sStandardSoftwareProcess，简称OSSP)；所建立的产品线内，成本、进度、功能均受控，对软件质量也进行了跟踪；精细构建了软件工程的基础。对于处于CMM3评估阶段的华舜来说，其主要关注的是如何在组织范围内进行过程定义、实施以及改进。组织标准软件过程(OSSP)的建立一般是CMM3组织必不可少的一项工作。然而，由于华舜所面对的项目环境并不尽相同，因此只有组织标准软件过程是不够的，还必须根据综合资源库平台建设的特定的项目环境，对组织标准软件过程进行剪裁，建立起相应的项目定义软件过程。华舜OSSP的目标和基本思想华舜OSSP是一个己经被验证了的方法，它有助于实现项目的成功和顺利实施。下列是华舜OSSP的一些主要功能，有助于实现这些目标：OSSP方法为华舜项目定义了一个标准的项目结构，是从Carnegie-Mellon大学的软件工程学院(SEI)和项目管理学院(PMI)的被广泛接受的方法和最佳实践指导中总结出来的，华舜OSSP方法将此结构量身定做以满足综合资源库平台建设的项目需求。作为华舜的项目管理方法，华舜OSSP为项目经理提供了项目管理任务的模板。这些模板集中了已有的项目经验。它们通过预定义文档结构和预备使用的语句和示例文字，节约了时间。此外，模板的使用有助于项目经理重复使用其他项目中的信息。华舜OSSP将主要的带来下列好处：跨组织(包括其他的华舜部门)、跨地域和技术界限的有效合作，以规范的方法实施项目。通过知识的获取，经验的积累学习，最佳实践以及现有的经验的重用，达到提高效率的目的。在整个项目中，鼓励客户参与，并遵循标准流程，以提高客户实施的质量。项目实施方法华舜应用成熟的软件技术和平台来实现本项目的各项需求。在项目交付阶段制造执行系统被实施，而一般当客户签订了合同时，这个阶段就开始了。本阶段的目标是完成合同的各项指标，并为推广应用做准备，华舜OSSP是该阶段的方法，如下图所示。图：华舜OSSP项目方法在华舜OSSP实施方法的四个阶段中，每个阶段定义了一套交付、里程碑和报告，并在第三阶段---执行阶段中应用基于CMM的项目管理理论。启动阶段项目交付过程的第一个阶段是启动，启动阶段的目标是：详细描述项目的目标和范围定义项目结构，包括必需的硬件、应用程序、工具、服务点的办公设备等等，以完成建立流程一个经由用户批准的初步项目计划用户和华舜实施团队都同意的验收标准，用来验收项目的完成计划阶段计划阶段在启动阶段后。计划阶段的目标是：定义to-be流程由华舜实施团队协助用户定义和批准的详细需求详细的框架和实施说明用户和华舜实施团队在项目完成步骤上达成一致执行阶段完成了计划阶段的目标后，进入执行阶段，在此将完成：项目实施团队进入实施角色定义项目风险控制、项目进度监控、质量保障体系和项目文档管理等相关标准，明确何时项目就绪并生效培训员工己接受培训移交阶段项目交付流程的最后阶段是移交，在移交阶段的末期：制造执行系统的用户己培训项目已部署，并投入生产用户已签署了项目验收表在所有这些阶段，项目管理任务如计划、通信、项目结构管理、基础架构维护、质量保证等等，必须由项目经理来执行。项目实施工作方法项目实施工作方法是确保项目成功的基石，项目工作管理是面向目标、面向规范工作过程之管理。因此，目标目的的严肃性必须严格强调，工作过程的规范化应得到首要的尊重。决策制度决策内容包括以下几个原则：项目经理首先决策原则对于项目实施过程中的日常工作，一般由项目经理加以决策，然后提交给项目领导小组、华舜项目实施组和项目经理部，一般在2天之内，如果没有任何一方提出异议，则该决定生效，此异议应以书面方式表达。领导组机构决策原则领导决策组是项目实施过程中的最高决策机构，对重大问题具有决策权。决策书面原则一切决策应有书面文件，并且在项目文档管理组备案。交流制度项目中的交流坚持以下原则：问题及早提出原则参加项目的系统工程师对自己承担责任的工作，必须及时发现不能恰当完成的因素，并及时向项目经理或有关责任人书面报告，否则不能恰当完成任务的责任在于任务承担人。及时解决原则对所承接的工作，如没有拒绝，则代表接受人己经完全了解工作环境、工作结果要求等多个要素。如果在呈交结果时，与任务要求有出入，则不可以以任何理由解释责任，失败责任在接受人。因此，接受人应及时与任务分派人澄清任务的全部因素。提醒原则所有项目组成员，如发现项目进展隐患，应及时向项目经理或其他人员提醒。不提醒是没有道义的。提醒可以以书面或口头方式。提醒时也要注意不要追究相关人员的后续工作(因为工作安排有各自的计划与方式)。例会制度周/月例会每周五下午及每月最后一周的末尾工作日，由项目经理组织在现场的双方项目组成员参加周/月例会。总结上周/月工作，形成项目周/月报。项目周/月报的内容包括：上周/月工作进展报告、本周/月工作计划、本周/月任务分派报告。问题的提交参见下文《REF_Ref148275253问题争议制度》的相关内容。审批与确认审批或确认人在收到问题后的二个工作日内向提出人给出书面回复。问题争议制度问题及早报告原则对于一个问题，问题发起人必须在问题发生的1日之内，向项目经理提交报告。问题没有及早报告，导致的项目影响，由延误报告人承担。报告方式如报告人认为口头报告即可，可以采用口头报告，但是如果口头报告没有使问题得以解决，则视同报告人没有作报告。争议管理在项目中，任何不能达成一致的观点均为争议，争议应立即向项目的上级单位呈报，并报项目管理部。争议应由可以协调争议各方的机构加以裁决，并对裁决承担责任。争议裁决人由项目管理部项目经理选择。争议的最高仲裁机构为项目领导决策组。如项目领导决策组仍不能达成一致意见，则遵循，谁决策，谁承担决策失误给对方和项目带来的损失之原则。失误管理制度失误可能是多方面的，失误的及早发现是项目成功的基本保障。对失误的严肃性是项目管理的基本要素。因此，每个项目成员均要给予极大重视。对以下各个事件，必须做出失误分析：设计方案有重大改动技术有严重的缺陷进度与计划差别较大设计有误其它重大事件项目经理应每月给出失误分析报告，并有每一失误的详细分析报告，此报告应提交相关人员。如果失误分析报告看不出项目有重大影响，而项目实际有重大问题，则为项目经理之职责。软件质量管理软件质量保证的目标是为管理提供保证，使得华舜OSSP己定义的过程、规程、模板在项目过程中得到遵循和保持。指定角色在项目启动后，项目经理与质量总监协商指派项目SQA和行业SQA小组来负责SQA活动。行业SQA和项目SQA参与项目早期的策划活动(包括选择LC模型、标准过程规范；制定PDSP，进行软件项目策划估计)。制定项目SQA活动计划SQA小组负责制定项目的SQA计划，SQA计划以项目生命周期为基础保证实际与项目计划(软件项目计划、测试计划、SCMP、SQMP、QPMP)的一致。计划SQA活动应该在项目软件质量保证计划模板中记录。每当项目的日程或范围有了重大改变，SQA活动都可能需要重新计划。项目经理必须评审SQA计划。SQA计划应与项目计划，项目PDSP一起撰写，并且与这些文档保持同步。计划中应该包括SOA电商平台审核、SCM审核的计划日期和工作量。跟踪项目SQA活动和报告SQA小组应该定期跟踪己计划的SQA活动。计划和实际的SQA活动的日程和工作量对比应在项目PMR中陈述。项目SQA活动从其它项目处吸取最佳实践，帮助项目经理在识别过程集合作为PDSP的一部分的过程中获得SEPG(软件工程过程组)的支持，为项目计划提供帮助。SQA小组必须评审PP(项目策划)、QP(质量计划)、PDSP(项目定义的软件过程)和SCMP(软件配置管理计划)，以获得有价值的阶段入口，从而保证在OSSP中定义的活动得到有效的执行。如果在OSSP过程或者PDSP过程中有变更发生时，要及时将OSSP和PDSP的变更与项目组进行沟通。对小组中的新成员要及时进行项目定义的各种活动的培训。SQA小组应该为此做一些协调和配合工作。如果可能，要将项目文档迁移到新的OSSP版本，并对此进行跟踪。参与项目每月评审(按需)和项目检查点评审。公司SQA活动的验证项目总监每三个月对SQA活动进行验证，由独立SQA职能并具备SQA知识和技能的人员对SQA的活动和结果进行评审，并向公司高级经理提交报告，以改进公司SQA的工作。如果用户也有SQA，华舜SQA应与用户SQA协调开展工作，如无则以华舜的SQA为主。项目实施质量控制管理设计规范设计是工程实施的初期步骤之一，为整个工程的实施奠定基础，是保证最终工程质量的关键要素。在集成工程的各个子任务实施前必须提交合格的设计文档，设计文档应充分考虑工程实施的实际情况，并确保从技术角度的正确与可行。设计流程设计的输入为：用户建设需求、定购设备的资料、合同等；设计的输出为：设计计划(可以没有)、设计报告和设计评审报告，设计更改申请报告。设计计划1)对于设计周期比较长的设计任务应当现制定设计计划。2)设计计划在项目管理的监督下委托有关人员负责。3)设计计划应包括：设计进度，设计目标，设计的可接收原则以及设计所要求的各部门之协调配合。4)设计计划完成后，由项目管理部审核，用以指导实际的设计过程。设计过程1)设计过程是指设计人员为达到设计目标而进行的活动。2)设计人员应按规定的设计进度安排和工作顺序按时提交设计报告。3)设计应对所涉及的问题作出准确描述(目的和目标)，对解决的方法进行严格的阐述。4)设计过程中，设计人员可以采取定期自我评价的方法以保证设计的质量。设计评审1)设计评审是针对设计方案的质量进行控制。2)设计人员(设计组)根据用户需求，合同规定以及设备厂家的资料提出切实可行的设计方案后，先由组内讨论通过，然后由组长向项目管理部提出召开评审会的申请，由项目管理部召集设计评审会。评审组的成员由项目管理部确定。对于总的设计原则和设计目标的确定以及影响整个工程质量的设计，应当邀请用户和同设计无关的(第三方)专家参与构成评审组，从技术角度作出判断；其它关系各项目小组的设计的评审可以总体管理组为基础扩充若干专家构成评审组。评审应以确认设计是否满足用户需求，是否能达到用户满意的程度，同有关规范、标准的符合程度，验证设计的适用性、可行性和可靠性，必要时可要求提供设计验证的证明数据。评审结果形成评审报告存档，若需要改进，反馈给设计人员，若评审通过，则进入批准生效过程。设计批准和技术交底设计方案评审通过后，领导决策组应当会同项目管理部向最终用户讲解设计方案，对方案中采用的技术进行说明，使最终用户理解设计的内容，对工程进展和实施过程增强信心。重要的设计由领导决策组签字批准，其它由项目管理部签字批准，从而正式生效，设计文件要发送到所有参与过程实施的技术人员。设计更改针对己经批准和发布的设计，在实施过程中或实施前，如果发现明显的错误或其它因无法抗拒的原因(如设备和线路性能，政策改变等)，设计方案需要修改时，应由设计和实施人员共同提出申请，由项目管理部批准后，进行更改，更改后的文件重新进行评审，批准程序。设计更改申请报告应对需要更改的原因作出说明和分析，对于设计中的错误应当着重分析出现错误的根源。设计的职责和控制设计是工程最终能否满足用户需求的十分重要的因素，明确职责是为了确保设计的质量。项目管理部应当负责总的设计原则和设计目标的确定；督促影响整个工程质量的设计的进行，各地区项目实施组的子项目经理负责督促属于本组的设计工作，保证设计能够按时完成。设计评审会负责对设计质量的最后把关。在设计开展过程中，工程质量管理组应对设计进度和设计过程中存在的问题进行检查，发现问题及时解决(包括检查设计的目的是否清晰，设计分工是否明确合理，设计流程是否遵守，设计过程产生的文档是否完整符合要求)。工程实施控制实施的准备与组织为保证各子任务的工程实施之顺利进行并保证质量，任务负责人必须在实施前作好充分的准备和组织工作。实施的准备和组织的流程如下：实施准备和组织流程产生的输出包括：实施方案与进度计划，提取设备清单，现场环境检查报告。对实施的准备和组织之流程作以下说明：当项目管理部确定某子任务的实施期限后，由该任务的负责人在任务下达一周内提交自己的实施方案设计。实施方案与进度计划的内容包括：参与人员及其任务分配，工程项目进度计划，所需设备清单、根据任务设计方案和有关作业指导书(操作手册)提出的关键控制点。实施方案与进度计划应当交组长审核后由项目管理部批准，才能正式开始实施准备阶段。准备阶段首先要使参与人员各自明白自己的职责，并收集有关设计方案，作业指导书，准备质量记录和登记表格。现场环境检查，指工程实施地点是否有合格配套的场地、线路。进入现场施工前，要从库中提取所需要的设备。实施过程的控制实施过程是对工程质量产生影响的最关键步骤，必须按照设计方案和实施计划的要求，规范化严格控制。工程实施工程的输出包括：配置记录表、配置修改记录表、工作日志、设计修改申请与批准书(可能)和联调技术报告。工程实施由相应的任务负责人控制工程实施的进度和质量以及关键控制点的状况。项目管理部和工程质量管理组也要各自履行质量监督职责。实施过程会有原厂家参与，应注意协调双方关系，共同维护工程质量。参与实施过程的每一位人员(包括厂家的技术人员)，都要履行以下职责：每配置一台设备，都要填写相应配置记录表。每天填写工作日志。局部联调在任务负责人领导下统一进行。联调中发现错误，需修改设计时，报请项目管理部批准。联调时某些设备需要修改其配置时，应填写配置修改记录表。调试完毕，应编制联调技术报告，附所有设备配置清单。实施验证实施验证是为及时得到工程进行状况与实施方案和设计方案的符合程度，由工程质量管理组负贝。实施验证分为抽验和终验。抽验的时间地点由工程质量管理组组长决定。抽验结果向领导决策组提供抽验报告，以便最高领导及时掌握工程质量状况，向项目管理部反馈质量改进和控制的建议。终验指在每一项任务(子任务)工程实施完毕后进行的评审活动，应检查各种文档是否齐全，并对任务(子任务)的工程质量作总体评价，提交评审计划(评审参加人员，评审内容与方法)和评审报告。审核和评审审核与评审是保证工程质量的重要保障手段，应当有计划地安排进行。工程中所产生的每一份文件(实施过程产生的质量记录除外)都要履行审核手续。审核的目的是使文件符合文件规范规定和有关作业程序的规定，验证是否存在质量漏洞和职责不明确现象。对于工程中的重要关键问题必须召开评审会。评审会分为两种：一种是项目管理部召集的论证评审会，另一种是工程质量管理组负责人召开的检验性评审会，这种评审会由工程质量管理组负责人定期向领导决策组者提交评审计划安排。任何一种评审会，遵从相同的工作流程：其中，评审计划中应包括：准备评审的内容评审的原则与标准评审会的时间和参加人评审的方法评审会应当集中对于任务本身的评审，而不是对人的评审，即只对项目不对人。评审报告应针对评审的内容逐项给出结论，并给出总的评价结论，如果评审结果显示必须进行修改时，论证性评审所产生的修改建议由项目管理部返回到任务负责人处进行修改或改进；检验性评审报告返回到领导决策组，再交由项目管理部处理。项目进度控制管理由于项目总体进度直接关系到用户的生产运行，因此，在项目总体进度的确定下，项目组将进行具体的各项工程项目、技术产品进行论证后，制定出本项目详细进度计划，项目将严格按照项目进度计划表，进行具体实施。同时，项目经理部，可以充分调动和指挥相关职能部门的各种资源，来保证项目进度的正常进行，从而实现项目目标。我们按以下方式进行具体进度控制：对于制定《项目工程进度时间表》，项目经理部将会同各相关小组在总体项目进度时间的基础上，共同制订详细的《软件开发进度时间表》，因此，能够保证所制定的《软件开发进度时间表》切实符合项目组的实际情况。因此，所制定的项目进度生效后能够保证得到具体的完整的贯彻与执行，从而保证了的项目进度可控制管理。对于各项目生产开发团队，每周末例会总结一周工作进展情况，并根据工程进度时间表制订下周详细《周工作开发计划》而对于软件测试组，每周末例会总结一周工作进展以及测试过程中所遇到的各种问题情况，并根据工程进度时间表制订下周详细《周测试开发计划》若出现重大异常情况，项目经理将会同项目经理部有权制定应急办法，并可调动和指挥相关职能部门的各种资源，来保证项目进度的正常进行。各小组组长定期向项目经理汇报，原则上是每周汇报一次。项目经理每周向高层经理汇报。项目经理定期向项目经理部汇报。项目经理定期向用户项目负责人汇报。工期的延误需求确认的延误，如果因为需求无法按时确认或需要进行必要的变更，项目工程在按需求最终确认的日期顺延。开工时间的延误，由于商务谈判或环境准备等因素造成无法按时开工，工期将进行必要的调整，以保证主要的业务可以按时投入试运行，但部分功能将延后完成。项目完成标志按方案设计及合同规定完成所有软硬件的安装、调试及交付工作。按合同规定完成对技术人员、操作员等相关人员的培训工作。完成所有的技术文档，并交付给用户。在交付前完成相应的验收工作，包括设备验收、软件产品验收、文档验收等工作。系统环境质量控制ISO9001管理和控制根据本项目所具备的资源和系统环境等约束条件，我们将与某商贸一道努力，按照ISO9001质量体系要求，通过质量管理协调各种因素在系统维护过程中的作用，有效的利用资源，完成预定任务。按照ISO9001体系框架和要素的要求，紧密结合计算机系统维护项目的特点，制定出在各个环节的标准，来提高维护服务水平，控制质量。我公司把ISO9001质量体系认证作为加强质量管理、提高企业竞争力的一张王牌。经过ISO9001质量认证工作，我公司取得了原先意想不到的效果，产生了巨大的效益。ISO9000族标准的基本思想就在于一个组织要确定其质量目标，并按照其确定的质量目标建立并有效实施质量体系，确保影响产品质量的技术、管理和人的因素处于受控状态，所有的控制应针对减少和消除不合格，尤其是预防不合格，并建立和完善持续的质量改进机制。它由一系列规则和协议组成，由专门的组织机构以一系列的管理制度和工具来保证贯彻实施。公司项目质量管理通过近十年来系统集成和软件开发工程的设计、开发及实践，我们公司已形成了一套完善健全的质量管理系统，从而为本项目建设的顺利实施和按质按量完成提供保障。首先，我们公司内部有着明确的分工，通过专业化的手段来提高公司的工作质量及技术水平。本公司每个部门均有明确的分工，每个技术方向均由专人负责跟踪，确保掌握最新的先进技术和各种技术的发展动态，从而为用户提供最佳的解决方案。同时，每个项目会有一个项目总负责人，负责公司内部的各种资源协调、调动，计划的制定和整个系统运作的监督。其次，我们有着规范的工程施工。在健全的质量管理体系下，由专业的工程实施人员，严格按照操作工艺流程和技术要求进行施工。在施工过程中，实施小组还将分阶段向某商贸提供工程进度记录表格，让用户方非常清楚整个工程项目的施工计划及施工进度情况，以便进行工程进度核查和质量抽查。再次，我们还有着科学的管理手段。从施工开始到施工结束验收的整个过程，我们均有相应的配套记录表格，具体包括《工程实施记录表》、《设备材料登记表》、《前期工作记录表》、《工程预备记录表》、《现场施工记录表》、《工程验收报告》等工程实施文档，《用户服务要求书》、《合约维护计划及执行记录表》、《用户维护、维修登记表》售后服务文档等，及《网络系统逻辑图》、《设备端口信息记录表》、《服务器记录表》、《工作站记录表》、《IP地址规划表》等网络系统维护文档。方便系统管理维护部门进行系统维护及管理。同时，所有的记录表格均录入计算机进行电子化管理。此外，我们公司还在全公司范围内应用平台网站数据库系统，实现全公司范围内任务书公文流转功能，公司内部各种各样的任务书及申请单均可在