零售学 课件 第六章 零售战略

零售战略第六章

引例1：1、XYZ制造公司生产A和B两种产品。每个产品A可以产生300元的利润，每个B产品可以产生400元的利润，已知生产A和B的生产时间，也已知总共可以利用的机器数量。为了使利润最大化，每周应当生产多少A产品和B产品？2、浙江树人大学怎样才能在5到10年内有硕士学位点，拥有硕士学位授予权，在整个浙江高等教育行业中拥有自己的一席之地？问：以上哪个问题应当是属于战略问题，为什么？引例2：某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决：1．西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。2．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。3．由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。4．与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。5．购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。请问：以上事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题？“战略”一词的历史渊源国外：最早来自希腊语Strategos，其含义是“将军指挥军队的艺术”，由此可见，战略一词最初是和军事领域相关联的，那么最早关于军事方面讲战略的书籍可能要算是克劳塞维茨的《战争论》。国内：最早关于战略方面的书籍应当要算是孙子的《孙子兵法》。战略的含义虽然战略最早是和军事领域相关联的，但我们这门课程主要是以企业作为背景和环境，这里给出一个企业战略的概念。企业战略是企业根据外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。战略（战略思维）的特点1、全局性围棋的大局观一定要尽量把视野放宽放大，不要局限在狭小的局部。问：“我们现在在第几层楼？”2、未来性战略问题是解决与组织未来有关的问题，这样的问题才具有战略意义。尤托比亚这个富裕国家的交通部为了把它的市场和周边同等富裕国家的市场联系起来，不得不安排修建造价高昂的隧道和跨国界的主要公路的开发项目。最令人满意的长期计划是什么？3、系统性从《第五项修炼》中的啤酒游戏看系统思考。全局性是要求战略思维不能太局促于局部，而系统性则是要求战略思维不能够忽略局部与局部之间的互动耦合关系。4、复杂性说战略问题复杂是因为它的目标是不精确的，难以量化的；它们的解决方案只能是“可接受的”，并在一个“合理”的时间内以“可承受”的成本实现目标。这些问题是如此复杂，以至于可能需要几种方法来解决不同方面的问题，并且方法X在解决问题Y时非常有效，但用于解决问题Z则是徒劳。象我们曾经学过的运筹学的问题都是战术问题，而不是战略问题。5、长期性（稳定性和动态性）战略几乎总是持续很长时间，采取行动需要好几年才能产生效果。战略是关系到企业方向性的，不能随意修改，这是指战略的稳定性，但是随着环境的变化，战略也必须发生相适应的调整和变化，必须因地制宜，与时俱进，这是指战略的动态性。建立零售竞争优势1环境分析与确定零售竞争战略2总成本领先战略3差异化战略45目标集聚战略本章主要内容零售扩张战略6

零售竞争优势（RetailCompetitiveadvantage），是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。第一节建立零售竞争优势零售竞争优势零售竞争优势

零售商店归根结底是为消费者提供购物的场所，任何一项零售经营策略的实施，无非是吸引顾客，使其满意地购买到称心如意的商品。如果离开了商品这一关键因素，即使是更优良的服务、更好的地址和购物环境、更低成本的运作也是枉然。因此，商品因素是其他因素的基础，其他各因素只有围绕商品这一核心因素来展开才能发挥应有的效应。商品零售竞争优势

顾客进入一家商店，除了希望能购买到称心如意的商品外，还希望得到令人满意的服务，尤其在各家商店经营的商品相差无几的情况下，服务水平和服务项目成了顾客选择商家的一个重要因素。服务因素是现代市场竞争中各行各业关注的焦点，要在21世纪消费者主导的市场竞争中生存，服务已成为赢得消费者、留住顾客的竞争优势来源。服务零售竞争优势

实体零售企业要通过一定的营业场所为顾客提供售货服务，而且，不管是租借的营业场所还是自己投资建成的营业场所，一经确定，就需要投入大量现金去营建店铺。另外，当外部环境发生变化时，不像人、财、物等经营要素可以做相应的调整，而是店址一旦选定般短期内很难发生变化，具有长期性、固定性的特点。因此，选址是一种长期性投资，关系着企业的发展前途。店址零售竞争优势

体验的来源既包括产品本身的愉悦,如产品本身审美设计所带的生理、心理、社会及象征意义的愉悦,购买或拥有所带来的愉悦；也包括人与产品互动产生的愉悦,如来自于期待与回味的愉悦,以及来自于参与或卷入的愉悦。以上述分类看,“快乐或愉悦”是顾客参与生产性消费体验价值的核心,而这一核心体验属于人与产品互动的愉悦,并且是通过参与或卷入产生的愉悦。购物体验零售竞争优势购物体验零售竞争优势

西西弗的体验价值也体现在互补性业态的引入上，矢量咖啡和“不二生活”创意空间成为西西弗书店的标配。以咖啡店为例，咖啡店业态的引入，能够更好的实现阅读体验空间的场景化构建，“一边闻着书香，一边喝着咖啡；一边闻着咖啡香，一边看书”这是极好的阅读体验。西西弗书店购物体验零售竞争优势西西弗书店购物体验零售竞争优势

同一业态的零售商满足着消费者同一方面的需要，不同的成本运作意味着零售商满足消费者的能力不尽相同。一个零售商，如果能够以更低的成本来提供与其竞争对手同样的商品质量和服务，那它就既能获得比其竞争对手更高的边际利润，同时又能使用潜在的利润来吸引更多的顾客，并增加销售额。低成本运作零售竞争优势

当代信息技术涉及的领域也在爆发式地扩大，从软硬件环境、网络、信息系统等迅速扩大到数据仓库、电子商务、大数据、云计算、人工智能、物联网等各个领域。各类不同的技术、方法和环境；系统的开放性、易操作性、柔性、对管理革新的支持；对日益需要灵活应变的各类商业策略的实现过程，共同构成了现代商业系统的复杂性。而信息技术还需要在日益增长的商业环境中适应现代企业管理模型的变革。信息管理系统零售竞争优势思考题1.哪一个因素是基础的因素？1.哪一个因素是独一无二，无法模仿的？2.哪两个因素是大型零售企业的天然优势？3.哪两个因素是不论大、中、小零售企业都可以努力去追求的竞争优势？第二节环境分析与确定竞争战略市场定位形成核心能力和竞争优势外部环境分析：*社会、文化与人口因素*经济因素*竞争因素*技术因素*政策法律因素内部环境分析：*资金*人才*管理基础*声誉*与供应商关系竞争战略选择一、宏观环境分析◆政治法律因素◆经济因素◆社会文化因素◆技术因素二、行业竞争环境分析同质竞争异质竞争垂直竞争系统竞争现有企业之间的对抗竞争者讨价还价力量潜在进入者的威胁顾客讨价还价力量替代的威胁竞争类型分析竞争结构分析竞争类型分析

ABCDPWRCPWRCPWRCCRWPPWRCPWRCPWRCP=生产商W=批发商R=零售商C=消费者

利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁，并识别组织的机会。组织的机会三、内部环境分析四、市场定位定位（positioning）：

是指零售商通过对一种零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市场细分零售市场细分（retailmarketsegment）：

是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。（二）规划形象案例：五、竞争战略选择图3-6三种基本竞争战略第三节成本领先战略

成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。一、车轮理论生成机理：成本优势

车轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正是说明在一百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前发展着。案例：沃尔玛的成本控制零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本和储存成本、降低商品的销售费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典

范.沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。

*进货成本控制

*物流成本控制

*其它费用控制二、成本领先战略的盲区◆成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本优势而忽视其它战略。◆成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险之中。案例：美国百年老店伍尔沃斯美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础--忠实的消费者。进入90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公司不得不被迫宣告破产。第四节差异化战略

差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。案例：美国诺顿百货公司

美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”一、差异化战略与服务优势二、差异化服务战略的误区◆任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。◆任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者的价格期望。

第五节目标集聚战略

目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求企业着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。这一战略与其它战略不同，企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为这一细分市场顾客服务，通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。

目标集聚战略有两种形式：◆成本集聚战略：企业寻求其目标市场上的成本优势◆差异化集聚战略：企业追求其目标市场上的差异化优势。案例：反潮流购物广场反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的MALL，位于美国加利福尼亚州南部。它所吸引的是那些18～29岁的年轻人。在这里，墙上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生，标牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在从旧货店购进的家具上饮着咖啡。这家购物广场有两家主力店，一家是UrbanOutfitters百货商店，销售很酷的、前卫大胆的、可任人自由思想的服装和家庭装饰品。另一家是TheLab公司，主要销售流行乐队的音像制品。这里没有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发，出售健康食品和特制咖啡。选择标准：

可测量性可盈利性可接近性易反应性一、目标市场的选择评估要素：细分市场的规模和潜力细分市场结构的吸引力企业的目标和资源二、目标集聚战略的实施

集聚战略可以包括不止一个细分市场，可以包括具有强烈关联的数个细分市场，但是，企业对于任何一个细分市场的优化能力通常都随目标的拓宽而减弱。也就是说，目标越集中，其服务的优越性越强。集聚战略者的价值链和服务于其它细分市场所要求的价值链相差越大，集聚战略就越持久。如果某细分市场和其它细分市场间的差异随着时间的推移而减少，如果技术变革减少了服务多个市场的折衷成本，或者如果为细分市场而特制的价值链相对于较为标准化的价值链变得过于昂贵的话，集聚战略的持久性就会受到损害。弱者的差别化竞争战略大洋超市某某超市某某商店本店居民区弱者的差别化竞争战略1位（大洋超市）2位（某某超市）3位（本店）4位（某某商店）鲜鱼△△△△精肉○△××果蔬△△○△货品◎○△×店员态度○○△△便宜△△△△便利△○△△近×△○○◎好○尚可△不太好×差弱者的差别化竞争战略

本店应当采取怎样的竞争战略？弱者的差别化竞争战略A、做到货品齐全理由：在货品方面，本店与竞争对手的实力过于悬殊。具体策略：重新检讨商品计划，对于知名度高的商品少陈列，对于会引起冲动性购买的商品多陈列。B、强化鲜鱼部分理由：其他三家超市也都做得很差，若致力于此，即能脱颖而出。具体策略：扩大鲜鱼卖场，充实鲜鱼的品种。C、强化果蔬部分理由：比其它三家超市的评价好，故可以塑造“买蔬菜水果到A店”的形象。具体策略：充实果蔬卖场，并注意果蔬的陈列技巧。本店所采取的竞争战略方案弱者的差别化竞争战略D、强化精肉部分理由：精肉是最弱的部分，当迎头赶上，至少要做到与第二名差不多的程度。具体策略：参考某某超市的卖场构造，作为改善本店卖场的参考。E、低价格路线理由：对顾客而言，“物美价廉”是最有力的号召。具体策略：每一周实施一次“减价特卖”，以吸引顾客。本店所采取的竞争战略方案弱者的差别化竞争战略

根据营业资料重新检讨商品结构，顾客会指名购买的商品，可缩小陈列面积，再把空出来的面积陈列其他商品，尽量做到货色齐全，方便顾客。

可是大洋超市和某某超市，也采取同样的措施，增加商品的种类。所以大批的人潮再度回到大洋超市和某某超市，A店的业绩大跌。将商品分为理性购买与冲动性购买两种，来分配它们所应占的比率，基本上没有错。但是，光是这样做，尚难大幅度增加业绩，而且若是竞争对手也采取同样的措施就惨了。因为我们卖场面积较小，不可能陈列那么多的商品。

A战略方案弱者的差别化竞争战略

强化鲜鱼部门的具体做法是扩大鲜鱼卖场，增加商品种类，顾客逐渐增加，营业额也增加不少。可是大洋超市和某某超市急起直追，再度把客人拉回去了。生鲜是超市的主力商品，因此，强化鲜鱼部门是很重要的，可是要想到竞争对手也会采取同样的策略，在追求业绩的同时，应该时时注意竞争对手的动向，以避免对方来个回马枪。B战略方案弱者的差别化竞争战略

强化果蔬部门的具体做法，除了要彻底做好鲜度管理之外，也应该根据季节的不同，在固定的陈列架上排出各季节的时令果蔬。A店采取“强化果蔬”的措施之后，不但找回已失去的顾客，新顾客也增加不少。地方上最强的竞争对手虽然立刻反击，但因为“A店的果蔬最新鲜”的形象已经树立，故无法挽回颓势了。C战略方案

弱者应将全力放在较小的范围，集中攻击，才能获胜，这就是弱者的差别化战略。弱者的差别化竞争战略A店为了强化精肉部门，特别对竞争对手超市卖场做了详细的调查，并模仿其他超市的卖场构造，可是顾客并没有增加，业绩也没有增长。

加强精肉的鲜度管理，就超市的观点而言绝对是正确的做法，可是样样都学某某超市，在顾客眼中两者就没有什么差别了。D战略方案弱者的差别化竞争战略

低价格策略，就是希望以薄利达到多销的目的。一周实施一次大减价，结果在减价的时候，顾客虽然增加了不少，可是平时顾客反而减少了。

“物美价廉”本身是有号召力的，可是这会造成顾客的预期心理，没有减价时就不买，所以不能忽视它引起的“反效果”，同时如果引起竞争对手的降价反应，自己因为实力弱小，在价格战中只会处于弱势。E战略方案◆区域性集中布局战略第六节

零售扩张战略组合一、地理战略◆物流配送辐射范围内的推进战略◆弱竞争市场先布局战略◆跳跃式布局战略案例：沃尔玛的网点扩张在沃尔玛创业之初，山姆．沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代，美国的大型零售公司根本不会在人口低于５万人的小镇上开分店，而山姆．沃尔顿的信条是即使是