BK公司薪酬管理存在的缺陷与解决路径

PAGEBK公司薪酬管理存在的缺陷与解决路径内容摘要本文在国内外已有研究的基础上，采用文献资料法和案例分析法对薪酬管理和薪酬管理体系的概念进行界定，运用公平理论、双因素理论对BK公司的薪酬管理制度进行了分析。分析发现BK公司薪酬管理问题包括薪酬管理体系陈旧、薪酬激励作用不足、薪酬调整机制失效、薪酬管理随意性强。在此基础上分析引起问题的原因，并提出了强化思想认识，采取物质激励和精神激励并重的手段，并需要弹性的调控薪酬管理制度和发放标准，更需要公开征询员工对薪酬管理的意见等解决措施。关键词：BK公司；薪酬管理；激励；员工

目录一、绪论 3（一）研究背景 3（二）研究意义 3（三）研究对象 3二、理论基础 3（一）薪酬 3（二）薪酬管理 3（三）绩效考核 4（四）公平理论 4（五）双因素理论 4三、BK公司薪酬管理的问题 5（一）薪酬管理体系陈旧 5（二）薪酬激励作用不足 5（三）薪酬调整机制失效 6（四）薪酬管理随意性强 6四、BK公司薪酬管理问题的成因 7（一）领导认识不足 7（二）专业人才缺乏 7（三）绩效作用较弱 8（四）一言堂的管理 8五、BK公司薪酬管理缺陷解决路径 9（一）强化思想认识 9（二）物质精神并重 9（三）弹性调控薪酬 9（四）公开征询意见 10六、结论 10参考文献 12BK公司薪酬管理存在的缺陷与解决路径一、绪论（一）研究背景薪酬管理是企业管理过程当中一个不可或缺的重要环节，同样是现代人力资源管理过程当中的一项重要手段，通过利用薪酬管理手段可以使得员工获得相应的激励，并通过薪酬的分层发放，使得员工在公司内感受到竞争的意味，从而能够不断鞭策自身更好的去参与工作，可以说薪酬管理的优势是毋庸置疑的。薪酬是用人单位向员工提供的劳动报酬，而其表现形式是多种多样的，有最直接性质的经济薪酬，就具有一定福利特点的非经济薪酬或者按照薪酬的发放类型，也可划分为货币性薪酬和非货币性薪酬，企业所实施的薪酬管理是在企业的组织管理和内控机制指导之下，对员工薪酬所采取的支付策略发放策略和薪酬结构策略，通过薪酬管理可以对员工的薪酬进行动态的调整，既包括了薪酬体系的设计，也包括了薪酬的日常管理等等。总的来说，企业发放薪酬的目标是为了能够留住人才，并能够使得人才更好的发挥岗位价值，实现企业的盈利目标。（二）研究意义基于这样的研究背景论文展开了探讨，希望能够论述BK当前薪酬管理的现实状况。而本文的研究意义也在于通过分析该公司的薪酬管理现状，能够结合个人所学及实践经验，对公司的薪酬管理制度优化提出更多的理论指导建议。（三）研究对象BK公司，始建于1964年，由原保定开关厂改制成立，位于保定市“中国电谷”工业园区，占地面积75000平方米，建筑面积36000平方米。公司拥有先进的生产设备，一流的检测手段，获得多项国家专利，是国家认定的高新技术企业。公司从事低压电器元件、智能电网终端配电设备、高低压成套设备等产品的研发、生产、销售及服务。产品广泛应用于军工、钢铁、铁路、医药、石化、电力、建筑等国家发展及民生建设的重点行业。二、理论基础（一）薪酬薪酬是用人单位向员工提供的劳动报酬，而其表现形式是多种多样的，有最直接性质的经济薪酬，就具有一定福利特点的非经济薪酬或者按照薪酬的发放类型，也可划分为货币性薪酬和非货币性薪酬，企业所实施的薪酬管理是在企业的组织管理和内控机制指导之下，对员工薪酬所采取的支付策略发放策略和薪酬结构策略，通过薪酬管理可以对员工的薪酬进行动态的调整，既包括了薪酬体系的设计，也包括了薪酬的日常管理等等。（二）薪酬管理薪酬管理指的是现在企业在制定内部控制和内部管理条例的时候，考虑到对员工所给付的一定劳动报酬水平，所制定的制度或构建的体系，一般来说薪酬管理是一个动态的过程，通过不同岗位和不同员工的付出收益率来动态的制定薪酬发放的标准，但同时薪酬管理又是相对比较固定的，这指的是薪酬的构成部分是相对比较固定的，有着明确的组成部分，且薪酬的发放时间，发放标准都相对比较固定，当前企业在制定薪酬管理政策的时候，往往是考虑到员工的绩效考核结果和薪资评价制度等，但由于各企业之间的管理模式有所不同，所以在面对不同员工、岗位和团队的时候，企业所提供的薪酬管理制度都是有着一定细微差别的。（三）绩效考核绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。（四）公平理论公平理论是研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工工作积极性影响的理论。由美国心理学家亚当斯于1965年提出。该理论认为：职工对收入的满意程度能够影响职工工作的积极性，而职工对收入的满意程度取决于一个社会比较过程，一个人不仅关心自己的绝对收入的多少，而且关心自己相对收入的多少。每个人会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出劳动和所得报酬与自己过去所付出的劳动和所得的报酬进行历史比较，职工个人需要保持一种分配上的公平感，如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或现在的收支比例与过去的收支比例相等时，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作，如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例不相等，或现在的收支比例与过去的收支比例不相等时，会产生不公平感，内心不满，工作积极性随之降低。在国外，企业依据公平理论的基本观点，采取种种措施，如单独秘密发放奖金等，努力使职工产生一种主观上的公平感，从而调动职工积极性公平理论在人资薪酬管理中的应用，多是体现在薪酬的公平分配之中，在这个分配过程里，主要是从两方面来实现相对公平的，分别是内部的公平以及外部的公平。这也是BK公司薪酬体系优化设计的时候需要遵循的最为基本性的原则。当得到的各种报酬与花费的时间精力、个人努力等各项投入的因素进行比值后与同一个组织内部的人员进行对比感觉得到同样报酬时就认为是公平的；同样的，将自己现在报酬与投入的比值与过去的报酬与投入的比值进行比较时感觉相同也认为是公平的。BK公司企业管理层在进行相关体系的升级完善时，需严格做到公正与公平，此外，还要树立以公平为核心的企业文化，以实现对员工正确三观的树立与引导。而员工也要重视BK公司企业的制度，掌握其公平性分配的方式。（五）双因素理论美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick·Herzberg）提出了“保健因素—激励因素”理论（Healthfactor-motivationtheory），又称双因素理论（Two-factortheory）。赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需求层次理论有对应之处，马斯洛层次理论中较低的三层需求因素对应双因素理论中的保健因素，较高的两层需求因素对应激励因素。两种理论的相同点是均着重强调个人的需求，未与组织目标相互联系，但双因素理论更关注于工作因素的激励作用。双因素理论中的保健因素主要指企业中所有职工都有的或者共同承担的因素，包括企业政策、职工薪酬福利、企业管理、工作环境等。这些因素的缺失或者未达到他们的基本要求时，会带来严重的不良清绪，因此保健因素是为了去除工作不满情绪的。而激励因素是为了激励职工工作积极性的，通常是指在企业中那些能给职工带来满意度的各类因素，包括额外的奖金、精神奖励、成就的认可、个人发展、职责的变动等，在保健因素得到基本满足之后，这些因素可以激发员工潜能，提高职工业绩水平，从而提高企业整体的绩效水平。双因素理论对于BK公司薪酬管理具有重要启示，BK公司职工的薪酬结构要兼顾保健因素部分和激励因素部分，其中职工薪酬结构中基本薪酬更多的是作为保健因素的，虽然每个人的基本薪酬水平不会完全相同，但这部分通常是每位职工均有的且基本能满足每个人的生活需求。而在BK公司薪酬结构中的变动薪酬部分通常是作为激励因素的，这部分薪酬通常与个人业绩进行挂钩，BK公司企业需要在这一部分中拿出一定的比例作为保健因素，但变动薪酬部分不可过度平均主义，否则对职工就失去了的激励作用。双因素理论对如何做好BK公司人员思想工作也具有指导意义，尤其在不确定的市场环境下，企业人员的稳定性和思想变化通常较为重要，BK公司在进行物质激励的同时应关注职工精神上的需求，应同时使用物质激励、精神激励以及对职工进行关怀等办法才能更有效的发挥激励作用。三、BK公司薪酬管理的问题（一）薪酬管理体系陈旧那么管理活动的开展首先依赖于企业内部所建立的薪酬管理体系与各项制度，一般来说企业为了能够满足日常的工资发放需求，为了达到劳动报酬的公平性和客观性，往往会在一个企业内部实施固定的薪酬管理办法和薪酬组成方法，而BK公司同样如此，在实际调查中了解到BK公司当前存在着薪酬管理体系成就的实际问题，这主要表现为BK公司自2011年设置了完善的薪酬体系以来，在10年的发展过程当中，并没有考虑到外部市场的变化，也没有考虑到当前企业发展方向的变化，更没有考虑到当前人才市场的竞争激烈性以及员工的过快流失问题在薪酬管理体系上沿用了10年之前的老办法，这样的薪酬管理方式，虽然也能够为每名员工发放经济性报酬，可是在非经济性报酬支付方面却稍显滞后。结合实际调查并翻阅财务部门和人事部门提供的人员工资发放表格，可以了解到BK公司当前的薪酬构成是比较简单的，主要是由基本薪酬和奖励津贴这两项构成一些特殊的部门，还会根据对企业的独特贡献为其发放年底奖金，例如技术部门内的员工如果可以研发出一个专利技术，那么专利费用将抽取20%的比例发放给个人。但是当前薪酬管理制度却没有与员工的实际发展紧密的结合在一起，在薪酬组成要素的补贴性薪酬，红利性薪酬以及福利性薪酬上都稍显落后，在福利待遇上仅能够为员工提供福利保障，而在补贴上只能够为销售部门的员工提供每月30块钱的基本话费补助。在薪酬的发放形式上主要是以这种经济性薪酬支付方式为主，非经济性薪酬，例如公司的股份红利和分红等等这些内容却没有在薪酬管理体系当中有所体现，这种比较陈旧的薪酬管理制度使得很多员工无法将自己的发展同公司的发展紧密的结合在一起，而这种陈旧的管理制度模式同样也是BK公司当前在薪酬管理活动当中所暴露出来的一大问题所在。（二）薪酬激励作用不足结合薪酬及薪酬管理相关概念的解读，可以了解到薪酬作为一种经济性报酬的支付方式，也作为劳动价值的重要体现，在其管理的过程当中最重要的作用就在于可以起到一定的接力作用，当员工获得薪酬以后，可以根据薪酬获得的多少来分析企业对其工作的认可程度，而根据横向比较其他同事的薪酬获得情况，也可了解到自己在企业内部所处的地位以及领导对自己的看法。通过合理的薪酬管理手段更可以达到有效的激励措施，例如当前企业总是使用绩效考核办法作为薪酬发放的重要标准，根据员工的付出多少以及创造经济效益的多寡，为员工动态的发放薪酬，这样的薪酬使得员工能够为了自身的经济利益获得而不断的去参与到工作当中。但结合实际调查也可以了解到当前BK公司的薪酬管理制度，由于过于落后和陈旧，在薪酬的发放过程当中呈现出明显的大锅饭问题，很多领导往往出于人情，面子关系，在为员工进行绩效考评的时候，只能够为他们打上一个平均分，这样的分数，并没有遵循绩效考核的客观性原则和真实性原则，反而丧失了绩效考核的激励作用，也使得这样的平均分值在最终的薪酬发放标准当中难以呈现出层次性，一旦薪酬无法体现出较强的层次性，那么员工就会有一种干多干少一个样干好干坏一个样的错误心态，久而久之必然会造成员工内心的懒待情绪出现，这样的薪酬管理不仅不利于激励作用的发挥，反而会使得员工在大锅饭的薪酬体制之下渐渐丧失斗志，受到恶性环境的影响，逐渐丧失了工作的积极性，从而产生了劣币驱逐良币的不良影响，最终使得整个公司内部的员工都开始消极怠工。（三）薪酬调整机制失效之所以在薪酬这一概念的基础上进一步衍生了薪酬管理的概念，就是因为薪酬并不仅仅是每个月定期定量的支付工资报酬这么简单，而是需要动态的去调整薪酬发放的内容和数额，甚至是变换薪酬当中的组成要素，才能够使得员工受到相应的管理，并不断激励员工积极主动的参与工作，可在参与到BK公司的调查当中，却可以了解到BK公司目前存在着薪酬调整机制基本失效的实际问题，这种调整机制的失效表现为BK公司在长时间的发展过程当中，每个月每名员工能够拿到手的薪酬工资基本是固定的，或者说会根据员工的一定表现有细微的调整，这种调整幅度大多为每月30元到100元左右。这种小幅度的调整并不能够充分的发挥薪酬管理的激励作用，甚至可以说有时候员工在工作中犯了错事受到处罚，或因为迟到需要扣除他们的全勤奖金的时候，这些惩处力度较弱，都使得薪酬的调整机制失效，有错不罚有功不奖，这样的不良工作环境和工作气氛影响着薪酬的调整机制，令薪酬每个月以固态的方式发放到员工的手中，却没有以动态的形式去感染着员工并激励着员工，这样的薪酬调整机制令员工渐渐丧失斗志，也利用薪酬管理的价值无法有效发挥出来。（四）薪酬管理随意性强通过参与到BK公司的实际调查并与领导进行谈话，了解到BK公司的领导在从事薪酬管理的时候，缺乏科学的理论作为直接引导，而主要以企业一把手和分管领导的主观意愿作为确定薪酬发放标准和发放时期的重要依据，这样就使得领导的主观随意性最终决定着薪酬管理的水平，而通过分析领导自身的学历能力，又可以发现大部分领导都不具备薪酬管理或人力资源管理方面的专业学习经历，更多领导是以工商管理和市场营销这两个专业作为初始学历的，他们在薪酬管理方面缺乏先天的系统学习基础，在后天也没有参与一些薪酬管理的技能培训课程，这导致这部分领导在完全依靠自身主观意愿的基础之下，所做出的各种薪酬管理决策和要求都缺乏科学性，甚至由于领导的主观随意性过强而造成薪酬管理工作的开展，存在着朝令夕改的现实问题。这样的问题一旦出现，会使得公司内部的管理机制逐渐趋于混乱，随意性过强也使得薪酬管理各项决策的提出容易产生更多的误区和偏差。四、BK公司薪酬管理问题的成因（一）领导认识不足结合现状调查，可以了解到BK公司当前在实施薪酬管理这项工作的时候，更多的是依赖于领导的主观意愿，也就是通过企业一把手领导的个人意愿来对薪酬管理制度做出相应的调整，那么领导对于薪酬管理的认识程度和重视程度，很大程度上就决定着这项工作的开展情况以及最终的管理效果，为此本人也对BK公司内部领导对薪酬管理这项工作的实际看法和重视程度进行了深入的了解，结合实际调查了解到在BK公司内部存在着薪酬管理重视程度不足的实际问题，其中虽然有30%的企业领导表示这项工作是非常重视的，也有/27的领导表示这项工作比较重要，但同时还有38%的企业领导表示薪酬管理这项工作是不太重要的，甚至还有5%的企业领导认为这项工作是完全不重要的，而尽管有57%的领导认为薪酬管理工作是相对较重要的，但是他们对于薪酬管理的看法也仅仅停留在人力成本这一个层面之上，认为薪酬管理之所以重要，是希望通过合理的薪酬管理调控来达到降低人力成本付出的目的，从而使得企业的成本付出压力逐渐降低，却没有深入去思考薪酬管理会对员工产生的激励作用，以及薪酬管理会对企业长远发展所产生的重要价值。图1A公司内领导对薪酬管理的看法（二）专业人才缺乏人才是任何一项工作开展的基础，更是关键，为什么BK公司当前在人力资源管理和薪酬管理方面暴露出如此多的问题呢，实际上就是因为BK公司在薪酬管理专业人才方面存在着严重的匮乏现象，这种匮乏现象不仅表现在人力资源管理部门的内部员工群体当中，同样也表现在企业的领导群体当中。因此本人进入到BK公司，并与人力资源管理部门的员工进行约谈，了解到公司内部人力部员工及企业领导的一般学历水平和专业能力，结合实际调查可以了解到BK公司人力资源管理部门内部员工共有7名，而其中非人力资源专业的员工就为5名剩余两名人力资源管理专业的员工，一名为专科、一名为本科。在整个人力资源管理部门当中，并不具备硕士级以上的高端学历人才。而非人力专业的毕业生，在从事这方面工作的时候，往往会存在着专业理论不足和管理工作过度依赖领导的实际问题。表2BK公司人力部员工学历水平调查表人数专科本科硕士及以上人力资源专业110非人力资源专业320而在调查BK公司内领导综合学历水平的时候，同样也发现在BK公司内部目前工具有企业领导13名，而在这13名领导当中，只有一名领导为人力资源专业的本科毕业生，其余12名领导均为非人力资源专业的毕业生，而其中甚至还有两名为专科学历的人员。由此可知当前BK公司在人力资源管理方面暴露出来了，专业人才团队的短板从事薪酬管理工作的员工自身的专业程度都值得考量，而企业内部的领导又不具备高学历的人力资源管理专业毕业生，在对薪酬管理的重视程度和理论体系了解程度上都有所欠缺，这就造成BK公司目前的薪酬管理调整机制失效，激励手段丧失，以及管理体系过于陈旧等实际问题。表3BK公司领导学历水平调查表人数专科本科硕士及以上人力资源专业010非人力资源专业273（三）绩效作用较弱无论是平衡计分卡还是标杆分析法，这两种战略绩效评价手段，其目标都是为了能够通过前期绩效指标的核定与后期员工的贡献度和工作情况进行横向对比，位于员工过去一段时间的工作情况进行总结，并指导他们更有效的开展下一阶段的工作，并做好查漏补缺，当前中小企业却忽视了绩效考核体系的重要性，这主要表现为企业的战略性人力资源管理绩效缺乏评价制度和反馈制度。当员工获得绩效考核结果以后，往往也缺乏相应的反馈机制和结果评估机制，员工获得了年终绩效分数，然后再拿到与之相匹配的绩效奖金，这一年的工作就完成了，但绩效考核的价值却没有很好的被发挥出来，员工既不知道自己的工作在哪些方面有所缺失，又不知道自己的分数是如何得来的，更不会对照绩效考核结果进行自我检查和自我提升。长此以往，绩效考核制度将沦为形式主义的傀儡员工的工作积极性将被持续的打压，甚至逐渐对自我劳动价值产生怀疑。（四）一言堂的管理在问题梳理当中发现BK公司目前存在着薪酬管理随意性较强的实际问题，究其原因主要是由于BK公司在管理机制上仍然没有形成比较规范的协商体系，也没有将以人为本的管理理念贯彻入企业的薪酬管理制度当中，薪酬管理的发放标准，发放时间以及发放的具体数额都是由企业领导一句话所决定的，例如在2020年新型冠状病毒疫情来临的当下，BK公司所实施的薪酬管理制度是多变的，从一开始为员工发放基本薪酬福利作为基础生活保障，到后来由于公司面临着更多的亏损问题和成本风险问题，所以不得不采取80%或50%这两个档次的薪酬标准予以发放。而与人力资源管理部门的员工进行商谈的时候，也可以发现到在疫情期间到底如何发放工资，每个月发放工资的时间具体为哪一天，这些实际问题都是由领导进行统一协商以后再告知人力资源管理部门的，该公司一般是每个月15号发放工资，可是在4月15日前公司领导仍然没有给予人力部门员工一个确切的发放标准和发放方式，所以工资发放的时间只能一拖再拖，等待4月20日左右时，领导作出了最终决策和发放要求，才能够予以统一发放。五、BK公司薪酬管理缺陷解决路径（一）强化思想认识建议BK公司领导目前需要明确薪酬调查对象,用科学的方法收集并统计数据资料,保证数据的真实可靠,解决对外竞争力问题。其次,建立科学的职位评价系统,解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素,通过综合评价这些因素确定工资级别,而不是简单地与职务挂钩。同时,公司不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿,为其提供适合其要求的职业攀升道路。严格根据“精简高效”的原则来对岗位进行设置,针对分工过细、工作量不够饱满的岗位进行适当的调整,以工作分析为出发点,严格按照统一规范的格式对岗位说明书进行编写,对岗位职责、任职条件等内容进行明确,为下一步绩效考核提供客观的依据。（二）物质精神并重在薪酬管理活动当中，除了常见的经济性支付手段，也就是通过发放工资和金钱福利待遇等内容来起到一定的管理作用以外，还有一种相对比较隐蔽的管理方式，也就是精神激励方法，通过非经济性的报酬支付，使得员工感到自己在企业内部是受到重视的，自己的工作价值是受到企业领导认可和关注着的，从而就是不断激发员工的积极性，而非怀揣着当一天和尚撞一天钟的懒惰思想。根据赫茨伯格的双因素理论，人的精神待遇具有两种类型的精神需要，即激励需要和环境需要。激励需要包括：工作本身、社会承认、责任、成就、发展、进步；环境需要包括：公司政策与行政管理、工资、工作条件、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、安全、地位。（三）弹性调控薪酬绩效考核和评价办法一直以来是有效调整员工薪酬发放标准的重要依据，考虑到BK公司目前已经出台了比较完善的薪酬规章制度，所以建议BK公司可以在绩效考核制度上强调与薪酬管理体系的联系性，以绩效考核结果和评价内容作为薪酬弹性调控的主要依据。目前中小企业企业需要将绩效考核和员工激励这两项工作结合在一起，将员工激励作为绩效考核的结果，也将绩效考核作为员工激励的测评方式，通过绩效考核来评价员工的工作能力和工作情况，从而为其提供相应的激励手段和激励结果。因此在绩效考核制度的制定过程当中，不能够总是为了考核而考核，也不能够将发放年终奖作为绩效考核的唯一目标，而是需要充分的发挥绩效考核的引导作用，使得绩效考核帮中的各项指标都能够符合每名员工的岗位实际情况，能够使得指标逐渐引领员工发展并提高自身的工作效率，逐渐实现自主管理和自我约束。而这也涉及到了马斯洛的需求层次理论，也就是更高层次的一种需求满足及成就感的满足，通过绩效考核可以使得员工感到自己的工作是被肯定的了，感到自己的付出是被他人所关注了的，更能够使得员工增强在企业内部的参与感和存在感，逐渐形成较强的团体凝聚力和组织系列。（四）公开征询意见薪酬作为一种劳动报酬的支付方式，其管理的主体也是人管理的对象，同样也是人，为了能够更好的发挥薪酬管理的激励作用以及层次划分作用，更加建议BK公司目前需要通过公开征询意见的方式来完成，薪酬体系的打造，不能够过度强调领导的一言堂作用，也不能够主要以领导的主观意愿作为薪酬管理制度的调整，而是需要将薪酬管理制度形成体系化和规范化的制度，绝对不能够以个人的主观意志为转移，而是应当考虑到每名员工的切实需求。因此建议BK公司内部可以实施积分制度，这是建立在绩效考核制度之上的一种更细化的考核办法，根据员工每次工作的实际表现和每天的工作情况，为其进行积分，表现优异者加分，表现不良者则适当扣分，这就运用到了正激励和负强化的手段，而每个季度都根据员工的积分情况在公司内部进行排名，对积分良好的员工及与经济性报酬的奖励，同时也鼓励员工使用自己所积累的积分去兑换一些特殊的奖励。例如可以使用积分去兑换公积金的提升，可能兑换购车计划兑换大病医疗保险，兑换外出旅游学习和进修的机会等等。这样就使得员工能够在充分选择自己未来发展需求和所需要的激励内容的基础之上，更加积极主动的投身于工作之中，避免公司所提供的激励手段与员工所需要的内容之间产生偏差，而造成激励效果的衰弱。六、结论综上所述，薪酬管理对于一个企业的日常经营以及员工活动积极性的激发来说，都有着至关重要的作用，这也是为什么薪酬管理一直以来被纳入人力资源管理体系当中的关键地位，也一直被各大现代企业所不懈探讨。但值得注意的是，现代企业在实施薪酬管理活