领导培训领导力培训

领导力培训PPT适用于销售经理培训、中层领导培训、执行力培训部门：人力资源部日期：XXXXLOGO输入企业名称什么是领导力领导者应具备的条件如何做一名优秀的领导领导力总结要点员工心目中的领导12345目录COMPANYPartOne什么是领导力领导力既是一种技能，也是一种行为。有些人相信领导能力是天生的，而不是后天培养的。其实我们每个人都是领导者，几乎我们每个人在某个时间，某个地方，都在以某种方式领导者另一个人或一个群体。01什么是什么领导力影响别人行为的行为，谓之领导。世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的能力，则谓之“领导力”。什么是什么领导力领导的实质是影响领导力的本质是影响力领导力即获得追随者的能力领导者获得追随者的能力主要表现在三个方面什么是什么领导力

真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量,自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。跟我来令人信服的远见卓识看我的令人信服的表率作用一起干令人信服的精神力量什么是什么领导力领导力是领导力量的长远保证。所以，一个领导者要想真正担负起自己的领导责任，必须努力提升自己的领导力。领导三要素123选对人做对事好方法PartTWO员工心目中的领导领导力既是一种技能，也是一种行为。有些人相信领导能力是天生的，而不是后天培养的。其实我们每个人都是领导者，几乎我们每个人在某个时间，某个地方，都在以某种方式领导者另一个人或一个群体。02什么是什么领导力无论在哪里、什么时候、针对什么行业：一、美国管理学家霍根的调查（国外）60-75%的员工认为在他们的工作中：123最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司在美国，不称职的经营管理者的比例是60-75%德国人在过去的10年，有一半的高级主管在管理方面是失败的什么是什么领导力二、对国内一家航空公司的调查（国内）员工认为不称职的经营管理者比例占到一半，最普遍的员工抱怨来自于：1220%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为蠢人，而不是资源PartTherr领导者应具备的条件领导力既是一种技能，也是一种行为。有些人相信领导能力是天生的，而不是后天培养的。其实我们每个人都是领导者，几乎我们每个人在某个时间，某个地方，都在以某种方式领导者另一个人或一个群体。03领导者应具备的条件一、正确的自我认知定位千万别让自己和地位挂钩，以免当你的地位消失时，自我也跟着消失了。123领导驾驭就是权利吗？我们需要的是影响、说服和激励他人的能力。有些人会效忠于一些没有正式职权的人，因为他们充满活力、冲劲足、有专长、关注身边的人，屡屡成功完成任务！他们用个人影响力与魅力，带动着其他的人！最佳领导人就是为大家服务的人！领导者应具备的条件二、要负责，有时就别怕得罪人！得罪人是领袖的工作之一，个人受伤的感觉与团队受伤的感觉比起来是微不足道的。123领导不是比谁最受观迎！敢于得罪，正面直对是非观，会让领导在下属面前更有说服力。怕得罪人的干部，在做困难决定时，可能会举棋不定，拖泥带水。如果不敢于批评，团队的效率，个人的声誉、绩效将会拖垮整个团队。合法权——组织制定报酬权——利益引诱强制权——惩罚威胁专家权——专业技能典范权——人格魅力领导者应具备的条件三

、拥有吸引下属的专业能力与人格魅力强的权力合法权——组织制定报酬权——利益引诱强制权——惩罚威胁弱的权力领导者应具备的条件四、执行和推进能力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。细节往往因其“小”，而容易被人忽视，掉以轻心；因其“细”，也常常使人感到繁琐，不屑一顾。但就是这些小事和细节，往往是事物发展的关键和突破口，是关系成败的双刃剑一个人的责任心如何，决定着他在工作中的态度，决定着其工作的好坏和成败。如果一个人没有责任心，即使他有再大的能耐，也不一定能做出好的成绩来。有了责任心，才会认真地思考，勤奋地工作，细致踏实，实事求是；才会按时、按质、按量完成任务，圆满解决问题成败在于细节成败在于责任领导者应具备的条件五、决断能力决断力表现在分析能力，应变能力，感情控制力和大局观上。也是一个人综合水平的体现。六、教导能力对目标进行某些知识或经验的教育和导向，其能正确的理解或应用所传授知识或经验的一种行为领导者应具备的条件七、组织能力组织能力设定目标要做事，先立志，确定自己半的目标，是任何人走向成功必不可少的一部分建立组织清晰的角色，有效团队的成员必须了解自己的定位和分员，了解自己的定位与责任。激励员工创造愉悦的办公司氛围，通过愿景唤醒员工的执行力，在执行过程中帮助员工解决困难。评量绩效根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队的行力进行测量、考评、评价。PartFour如何做一名优秀的领导领导力既是一种技能，也是一种行为。有些人相信领导能力是天生的，而不是后天培养的。其实我们每个人都是领导者，几乎我们每个人在某个时间，某个地方，都在以某种方式领导者另一个人或一个群体。04如何做一名优秀的领导一、以身作则——（联想集团董事长柳传志，迟到被罚站）联想集团召开高层领导人会议。柳传志早早准备好材料，进了会议室的电梯。不巧，电梯突然卡在两层楼之间不再上升了。柳传志被困在电梯里，要上上不去，要下又下不来。柳传志只能在里面干耗着等维修人员来把故障排除电梯很快就修好了，柳传志迅速冲上楼，可是他赶到会场时，已经超过了规定时间。他迟到了。他一句话都没有解释，自觉接受惩罚，在会议室站了一分钟。如何做一名优秀的领导二、严于律已——（海尔CEO张瑞敏砸冰箱）当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。如何做一名优秀的领导三、重视人才——（刘备三顾茅庐）徐庶临走时告诉刘备，隆中有个奇才叫诸葛亮，如果能得到他的帮助，就可以得到天下了。第二天，刘备就和关羽、张飞带着礼物，到隆中去拜访诸葛亮。谁知诸葛亮刚好出游去了，书童也说不准什么时候回来。刘备只好回去了。过了几天，刘备和关羽。张飞冒着大雪又来到诸葛亮的家。刘备看见一个青年正在读书，急忙过去行礼。可那个青年是诸葛亮的弟弟。他告诉刘备，哥哥被朋友邀走了。刘备非常失望，只好留下一封信，说渴望得到诸葛亮的帮助，平定天下。

转眼过了新年，刘备选了个好日子，有一次来到隆中。这次，诸葛亮正好在睡觉。刘备让关羽、张飞在门外等候，自己在台阶下静静地站着。过了很长时间，诸葛亮才醒来，刘备向他请教平定天下的办法。诸葛亮给刘备分析了天下的形势，说：“北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和，拿下西川成大业，和曹、孙成三足鼎立之势。”刘备一听，非常佩服，请求他相助。诸葛亮答应了。那年诸葛亮才27岁。如何做一名优秀的领导四、倾听下属的意见——（扁鹊治病）扁鹊几次进宫想给蔡桓公治病，但由于蔡桓公自以为自己没有病，认为下属的意见是想在他面前想论功行赏，最终蔡桓公由于没听扁鹊的意见，病情加重到最后去世。这段故事告诫人们正正视自己的缺点，要虚心接受别人的意见。如何做一名优秀的领导五、学会赞美下属——（愿景赞美，鼓励下属）三国时期，曹操率领部队去讨伐张绣，时值六月，赤日炎炎，将士们忙于赶路，个个都走得汗流浃背，口干舌燥，士气低落到了极点，曹操眼看军队越走越慢，心想如果按今天的速度肯定到不了目的地，便心生一计，扬起马鞭，指着对前方下属军士高喊：

“前方有一片梅林，赶到那里我们再休息！”当兵的听到曹操的话，个个争先恐后的赶路，最后按期达，之后也留下了“望梅止渴”的佳话。PartFour领导力总结要点领导力既是一种技能，也是一种行为。有些人相信领导能力是天生的，而不是后天培养的。其实我们每个人都是领导者，几乎我们每个人在某个时间，某个地方，都在以某种方式领导者另一个人或一个群体。05领导力总结要点一、提高领导力，需提高三种竞争力分析能力沟通能力影响能力确定任务的根源，确认达成任务完成的人员，决定获取或使用何种技能方能完成任务。每个岗位都有一定的职权，但是否能正确、合理的使用权力是至关重要的，只有正确使用职权，才能提高执行力，才能发挥权力的对工作的影响力。确认沟通的目的是什么，沟通的方法需得当、正确，使用的沟通方法不能一概而论，要因人而异采取不同的沟通方法，才能取得良好的效果。领导力总结要点二

、领导力是本，执行力是末给予明确的指令脱离领导力的执行力是无源之水，脱离执行力的领导力是空中楼阁。制定工作计划设立科学流程给予指导执行完评估领导力总结要点三

、分析部门员工准备度，选择合适的领导风格准备度：即某个追随者在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。下属的发展阶段匹配的沟通风格能力低意愿高命令式(指挥性)能力一般,意愿低教练式(指挥性)能力较高,意愿或高或低支持式(支持性)能力高,意愿高授权式(支持性)领导力总结要点四

、总结问题“自我管理从哪里开始？”“我需要改善哪些方面，才能更好的提升我的领导力？”“怎样才能有效的提升领导力？”是的，有针对性的学习，比学习本身更重要!有方向性的提升比提升更重要!领导力培训PPT适用于销售经理培训、中层领导培训、执行力培训部门：人力资源部日期：XXXXLOGO输入企业名称GEOMETRICCONTRACTEDBUSINESSWINDPPT红色简约流程管理培训总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告此处替换公司LOGO汇报人:哇哇哇办公时间：2020.XX.XX总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告此处替换公司LOGO01流程基本知识ADDYOURTITLEHERE.ADDYOURTITLE.目录/contnetCONTENTS03流程图绘制ADDYOURTITLEHERE.ADDYOURTITLE.02资料收集和流程分析ADDYOURTITLEHERE.ADDYOURTITLE.04流程改善和再造ADDYOURTITLEHERE.ADDYOURTITLE.总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告流程基本知识点击此处更换文本，点击此处更换文本，点击此处更换文本点击此处更换文本。0101.流程基本知识为什么强调流程管理？企业的使命是为创造价值创造价值的是企业的流程企业的成功来自于优异的流程运营优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的所有活动围绕着企业使命好的过程能把赌博变成投资坏的过程能把投资变成赌博流程/过程的作用01.流程/过程的作用牛津英语大字典：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——一个或一系列连续的操作迈克尔·哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。正信嘉华：流程是一组企业在完成使命中所必需的、逻辑性相关的活动，通过有序地执行能够产生增值，达到特定的结果，它具有起点和终点，能够定义输入和输出。01.流程/过程的作用

服务导向01.流程的本质

客户输入输出价值活动活动间的关系不同的客户和价值体现决定不同的流程会议室管理流程客户：使用会议室的人员价值：为集体讨论和决策提供便利流程设计：简化使用手续，尽可能便捷

管控导向客户：公司价值：保障公司资产安全流程设计：使用及管理要求较多，确保资产安全6个要素，以终为始两个关键要素：客户和价值流程的客户是谁？流程给客户创造的价值是什么？目标性内在性整体性层次性结构性动态性有明确的输出存在于任何事物或行为中流程追求整体的优化，非局部优化流程分层分级，组成流程的的活动本身也是个流程流程的结构表现可以串联、并联、反馈按照时序从一个活动到另一个活动，不是静态的01.流程的特点业务流程:即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组织直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、中间业务等01.流程的分类管理流程:为业务流程确定目标，分派职责，提供资源，以及进行监控和绩效测量的流程。如目标的策划和分解，部门职责、权限和沟通，资源的配置和管理等支持和保障流程:为业务流程的实现提供支持保障作用的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等申购—审批—下单—到货—验收—入库申购是否在电脑上误操作了3次？审批是否排队等待了2天？是否反复找领导4次？下单是否和供应商纠缠2回？颗粒度太粗，没有完全呈现现状，不能发现问题普遍描述的流程：我们需要掌握和了解的问题：√×流水账描述，不能体现管理要求和经验仅关注流程内部，不考虑接口，流程之间切分不清01.管理流程的常见问题总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告资料收集和流程分析点击此处更换文本，点击此处更换文本，点击此处更换文本点击此处更换文本。02

流程希望达到的目的是什么？02.流程分析－目的分析三个问题

是否有目标来衡量？如有是什么？

其中关键绩效指标（KPI）是什么？风险时间成本质量服务什么是端到端的流程外部输入有哪些？谁输入？如何接受？内部输入有哪些？谁输入？如何接受？相关流程有哪些？注：输入与流程开始不是一个概念Titletext02.流程分析－输入分析外部输出有哪些？谁接收？如何接受？（内部顾客）内部输出有哪些？谁接收？如何接受？（外部顾客）相关流程有哪些？注：输出与流程结束不是一个概念02.流程分析－输入分析Titletext02.流程分析－活动顺序分析流程开始是什么？中间经历哪些环节？流程的活动顺序如何？相互之间如何接口？流程如何结束？需要哪些资源支持？人力资源设施设备系统财务等02.流程分析－资源分析流程的需要哪些文件支持？记录的保管要求是什么？产生哪些记录和表单？信息如何沟通和传递？02.流程分析－信息分析02.流程分析－职责和权限分析目标清晰可量化落实到组织中：架构、岗位、职责、编制落实到流程作业手册中（流程+作业规范+操作标准）流程框架优化；流程优化；流程标准化

一次诊断

两个落实

三次优化效益越高越优先重要（战略型独特、战术型独特）一般（支持型独特、战略型一般）不重要（支持型一般）重要性/优先级增殖性独特性增值性越高越关键独特性越强越关键（企业核心竞争力）战略型＞战术型＞支持型类型经验实施复杂性/风险风险越低越优先效益02.流程分析－风险和控制分析TexthereTexthere鱼刺图法TexthereTexthereTexthereTexthere环境测法料机人02.鱼刺图法－控制分析方法总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告流程图绘制点击此处更换文本，点击此处更换文本，点击此处更换文本点击此处更换文本。03市场扩展目标通过绘制流程图，描述流程的关联性，了解流程现状，梳理可能存在的问题，为业务流程优化与设计找切入点，并为进行风险点排查打下基础。03.绘制流程的目的SIPOC图向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体供应商提供的东西使输入物发生改变的一组步骤，理论上，这个过程将增加输入物的价值流程的最终产品接受输出物的人、群体或流程供应商（supplier）输入（Input）流程（Process）输出（Output）客户（Customer）能在一张简单的图中展示出一组跨越只能部门界限的活动不论一个组织的规模有多大，都可以用一个五列的描述框架来勾勒其端到端的流程有助于保持全景视角，还可以向全景中鞥家需要的构成成分03.端到端的流程呈现APQC流程框架管理与支持类流程6.0开发和管理人力资本7.0信息技术管理8.0财务管理9.0资产获得、建设和安全管理10.0环境、健康和安全管理11.0外部关系管理12.0知识、改进和变革管理反映业务运作特点突出企业战略及核心竞争力体现企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系流程框架03.线性流程图－信贷业务流程制度融合，层级清楚，6大口诀采购流程紧急采购流程一般采购流程采购流程供应商认定流程下单采购流程从头到尾，尽量中间不间断频率不同的流程，可以形成自然的流程断点采购流程战略采购流程战略供应商认定流程章节段将“节”做出亮点做好企业级的流程，如IPD/ISC用流程的起点和重点命名，如“从接收订单到付款”流程清单不必要大而全，如后期有定期的会议围绕这个流程，就列入到流程清单01020304050603.流程图绘制中遇到的常见问题01哪些情况需要绘制流程图02流程图需要绘制到何种程度03如何处理总和分流程之间的关系04追求在章05命名两端06宁缺毋滥会议紧牵总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告流程改善和再造点击此处更换文本，点击此处更换文本，点击此处更换文本点击此处更换文本。04显性（信息和流程）隐性（对……的意见看法、技巧/能力）岗位标准化要点提炼流程强调跨部门和跨岗位的流转，知识历程图强调某人在某个时刻需要什么知识知识需要推陈出新，不断优化流程管道、知识活水01对知识分类02分别对应每项工作找到最佳实践亟待改进低于平均水平高于平均水平最佳实践04.用观察法改善流程ESEIA原则通过表单模板设计落实管理