中建八局一公司安全施工管理手册

内部资料注意保密安全施工管理手册（CSCEC81-AS-2021）二〇二一年一月PAGE\*romanPAGE\*romaniii2021版安全施工管理手册修订内容明细单序号条款修订方式页码1第一篇：1.6术语和定义■修改新增删减P32第一篇：3.2项目策划■修改新增删减P93第一篇：3.3项目部实施计划■修改新增删减P114第一篇：3.4.1施工准备及开竣工管理■修改新增删减P175第一篇：综合计划应用P236第一篇：四级计划编制■修改新增删减P267第一篇：计划评审P318第一篇：周生产例会管理■修改新增删减P369第一篇：二级单位生产例会管理修改P3810第一篇：各级计划确认及考核岗位与时间要求■修改新增删减P3911第一篇：工期管理与总承包管理相关指标定义及管理要求■修改新增删减P4412第一篇：3.4.6施工产值考核P4413第一篇：3.4.7工期预警■修改新增删减P4914第一篇：分包商资源管理■修改新增删减P5415第一篇：分包商现场管理■修改新增删减P7216第一篇：3.5.4劳务管理体系P7317第一篇：管理要求■修改新增删减P7718第一篇：3.5.6分账制管理■修改新增删减P7919第一篇：3.5.7劳务管理员主要工作■修改新增删减P8120第一篇：3.9.6项目完工总结■修改新增删减P9521第一篇：3.11边远小工程管理P103序号条款修订方式页码22第一篇：3.12总承包管理示范项目管理P10523第一篇：3.15.1口头快报■修改新增删减P11024第二篇：1.3依据P12225第二篇：2.1管理职责■修改新增删减P12526第二篇：3.4.3省级绿色施工示范工程■修改新增删减P16727第二篇：3.5垃圾分类管理P16928第三篇：1.3依据P17929第三篇：1.4原则P18030第三篇：1.6术语和定义P18131第三篇：3.1安全生产职责■修改■新增■删减P18332第三篇：3.1.7安全生产责任书考核P22333第三篇：3.1.8项目岗位安全职责制定与考核■修改■新增■删减P22434第三篇：3.2.1危险源管理及重大危险源控制流程■修改新增删减P22735第三篇：3.3.2安全生产教育培训--（1）教育培训的种类及管理要求P23436第三篇：3.3.4安全管理与安全技术交底■修改■新增删减P23937第三篇：3.3.5危险性较大分部分项工程分级监控管理■修改■新增删减P24038检查方式、频次及主要检查内容P24639安全计量工具P24740安全检查流程及管理要求■修改■新增删减P25141领导现场带班P25542安全监督日志■修改新增删减P258序号条款修订方式页码43第三篇：3.3.9危险作业许可P26244第三篇：3.3.10现场消防管理■修改新增删减P26645第三篇：3.3.12职业健康安全管理P26746第三篇：3.3.13应急救援与事故处理■修改■新增删减P26847第三篇：3.3.16安全生产奖罚P27648第三篇：3.3.17CI管理■修改新增删减P27649第三篇：3.3.18资料管理P27950第三篇：5.2表单■修改■新增■删减P28651第三篇：5.5检查考核表■修改新增删减P28852第四篇：1.6术语和定义P29953第四篇：3.1机械租赁供方评价管理■修改新增删减P30254第四篇：3.4自有设备管理■修改新增■删减P30655第四篇：3.5.2其他机械设备管理■修改■新增删减P31256第四篇：3.8.1现场车辆类型■修改新增删减P31757第四篇：3.9购置与报废管理■修改新增删减P31858第四篇：5.2表单■修改■新增■删减P32159第四篇：5.3检查考核表■修改新增删减P322注：■符号表示采用该修订方式；☐符号表示未采用该修订方式PAGE\*ROMANPAGE\*ROMANIV目录第一篇施工管理篇 1总则 1目的 1范围 1依据 1管理原则 1主要应对风险 2术语和定义 2职责分工 4管理职责 4审批权限 4管理要求 5项目管理流程 5项目策划 6项目部实施计划 11工期管理 15分包商及劳务管理 51施工影像管理 83远程监控 86相关方管理 89收尾管理 92工程回访及保修管理 99边远小工程管理 103总承包管理示范项目管理 105工程项目特性分类 108不同类别工程项目基本情况 109环境信用管理 110检查、评价与改进 114业务检查 114绩效评价 116管理改进 1165附则 1175.1解释与修订 1175.2表单 1175.3检查考核表 1215.4保密 121第二篇绿色施工管理篇 1221总则 1221.1目的 1221.2范围 1221.3依据 122管理原则 122主要应对风险 123术语和定义 124职责与权限 125管理职责 125审批权限 125管理要求 126环境因素识别和控制 126环境体系目标和方案 138环境运行控制 146绿色施工创优管理 162垃圾分类管理 170环境监测和合规性评价 173检查、评价与改进 175活动检查 175绩效评价 175合规性评价 176管理改进 1765附则 177解释与修订 177《绿色施工实施指南》 1775.3表单 1775.4检查考核表 178第三篇 安全管理篇 1801 总则 1801.1目的 1801.2范围 1801.3依据 1801.4原则 181主要应对风险 181术语和定义 182职责与权限 183管理职责 183审批权限 183管理要求 184安全生产职责 184危险源与安全法律法规管理 227安全生产运行与控制 232安全生产综合协调管理 282检查、评价与改进 283业务活动检查 283绩效评价 285管理改进 2865 附则 2865.1解释与修订 2865.2表单 2865.3模板 2885.4保密 2885.5检查考核表 288第四篇 机械管理篇 2981 总则 2981.1目的 2981.2范围 2981.3依据 298管理原则 298主要应对风险 298术语和定义 299职责与权限 299管理职责 299审批权限 299管理要求 300机械租赁供方评价管理 300建筑起重机械设备禁用和限制使用管理 303机械租赁供方推荐管理 304自有设备管理 305机械安拆验收及使用管理 306起重机械设备使用安全管理 312垂直运输设备使用管理 314场内交通管理 315购置与报废管理 316检查、评价与改进 316业务检查 316绩效评价 318管理改进 3185 附则 3195.1解释与修订 3195.2表单 3195.3检查考核表 320PAGEPAGE35第一篇施工管理篇总则目的为规范项目管理行为，充分发挥项目总承包管理优势，对建设项目全全面实现各项管理目标，实现完美履约，特编制本手册。范围本手册适用于中建八局第一建设有限公司总部、各二级单位及项目部施工管理工作。依据本手册引用以下文件的现行文件及规范：GB/T50430-2017GB/T19000-2016GB/T19004-2011GB/T24001-2016（2015；（CSCEC8B-PM-2019公司相关管理制度以及现行国家、地方相关法律、法规和行业规范、规程、标准。管理原则坚持股份公司“法人管项目、系统化管理，持续改进相关方满意”的管理方针和股份公司《项目管理手册》中“11233”的管理内涵，通过标准化管理，提升企业项目管理品质。“11233（以项目成本管理为核心，（以项目生命发展全过程为主线（规范企业和项目部的两层管理（《项目部实施计划》为项目管理体系运行基础）和三个基本报告（通主要应对风险分包、环境等方面进行管理，避免因此造成的风险给项目和企业带来损失。分包风险：或未对分包商实行有效监督管理，可能导致工程分包出现严重失误的风险。进度风险：前期准备工作延误、设计方案发生变更、项目资金、设备、劳务、物资材料等不按时到位，或者发生意外事故、政府审批延迟等，可能导致项目建设进度缓慢、不能按期完工而产生纠纷的风险。环保及节能减排风险：企业的工程施工对环境的影响较大，可能导致环境污染事故的发生，招致相关部门的处罚，影响经营活动的延续及企业声誉的风险。企业节能计划编制不科学，节能目标无法满足相关政府部门的要求，或者节能措施与节能项目无法保证节能目标实现，导致企业能源浪费，造成企业不必要的损失。合规性风险当前我国发展工程总承包的立法还比较薄弱，没有专门的法律法规来对工程总承包的市场准入、法律定位进行界定，甚至存在发达国家先进的工程总承包模式与我国现行建筑法规相抵触的矛盾，使得工程总承包模式存在合法经营的风险。履约风险与工程项目的施工总承包相比，工程总承包模式需要总承包单位具有更强的组织协调能力和资源配置能力，能力不足将可能导致工程项目的履约风险。术语和定义重点工程①局重点工程；②局、公司总承包示范工程；③重大市政工程、工业与民用建筑、轨道交通、地铁、公路工程等重要城市基础设施或地方标志性建筑；④规模庞大、质量要求高、技术含量高，一级特设领域中具有特殊功能的工程；⑤在工期、质量、安全、合约、技术等方面存在重大风险，需公司重点关注、监督的项目。具体判定条件如下：条件条款政治影响和社会影响大的项目（T）规模条件（A）300建筑；30㎡30）；50㎡20㎡105L＞3Km12mL＞1Km或者单孔跨径≥150m；深度大于16m的基坑工程。（B）1010002018】3175%80%285%100020%10%10一般工程公司重点工程以外的项目。边远小工程边远小项目立项判定标准见3.11边远小工程管理。完美履约按照合同、补充协议中建设方要求的竣工日期（含）之前取得《竣工验收单》。工期成本测算工期成本测算：在项目不同阶段（包括基础、主体、装饰装修、竣工未结算，每拖延一天/一月相应的工期成本。职责分工管理职责序号管理职责公司二级单位项目部1项目策划√√√2项目部实施计划√√√3项目施工准备及开工管理√√√4项目工期管理√√√5项目收尾管理√√√6工程回访及保修管理√√√7环境管理与绿色施工√√√8重点工程管理√√√审批权限序号管理决策事项公司二级单位1项目策划总经理（重点工程）总经理2项目部实施计划生产副总经理（重点工程）生产副总经理3项目进度计划考核/（重点工程一级节点）相关部门经理（一般工程一级节点）//（）/（）4工期预警生产副总经理（重大工期预警）生产副总经理（严重工期预警）5项目收尾工作计划/生产副总经理6项目部撤离生产副总经理/7各级单位环境目标及方案生产副总经理（重点工程）生产副总经理序号管理决策事项公司二级单位8环境应急预案生产副总经理（重点工程）生产副总经理9重点工程立项生产副总经理/10监理例会评价）生产副总经理11项目周例会（生产、安全、质量）纪要/（）12项目经理月报评价各相关部门责任人（重点工程）生产副总经理备注：若项目未配备生产经理，本手册中关于生产经理相关职责，由项目总工负责管理要求项目管理流程不同投资模式、承包模式项目管理流程政府资本与社会资本合作（PPP）模式PPP由我方提供公共服务，政府依据公共服务绩效评价结果向我方支付相应对价，保证我方获得合理收益。项目运作方式主要包括委托运营（O&M（MC（BOT（BOO转让-运营-移交（TOT）和改建-运营-移交（ROT）等。工程总承包（EPC）项目试运行等实行全过程或若干阶段的承包项目。F+EPC“F+EPC60%6方按约定时间及方式，支付我方工程款及资金占用费的工程总承包项目。注：项目管理流程详见附件2-4。专业类项目（含海外）5-8。项目策划项目策划对项目目标的达成、项目的成功实施意义重大，公司重点加强对项目策划的管理力度，进一步推进项目完美履约，打造中建八一项目品牌。为规范各层级项目策划管理工作，重点工程由公司工程管理部组织公司各部门进行项目策划，一般工程由二级单位工程管理部组织二级单位各部门进行项目策划。编制流程（一般工程与重点工程）一般工程项目策划管理流程一般工程项目策划管理流程项目部工程管理部相关部门分管领导流程编号CSCEC81-AS-SG-P001主要领导开始组织各部门编制项目策划组织召开项目策划否审核汇总项目策划书是否审批是组织现场交底结束过程检查与纠偏项目策划实施分发至各部门项目部成立项目部

重点工程项目策划管理流程公司工程管理部

公司

流程编号CSCEC81-AS-SG-P002公司主要领导开始接收中标信息接收中标信息是否一般工程项目策划是否一般工程项目策划

上报公司工程管理部项目部成立确定项目主要管理人员项目部成立组织各部门编制项目策划组织召开组织召开项目策划会议否协同相关部门编制各业务系统项目策划否审核是否汇总项目策划书是否审批分发至各部门是分发至各部门是项目策划实施组织现场交底项目策划实施过程检查与纠过程检查与纠偏结束工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1确定项目整体管理定位与管理目标根据投标文件及业主要求确定项目整体管理定位与管理目标，判定项目是否达到重点工程标准，并完成信息化系统中项目立项中标5天内二级单位市场部、工程管理部公司市场部、工程管理部/2确定项目主要管理人员项目中标3天内确定项目主要管理人员中标3天内二级单位人力资源部（综合办公室）二级单位相关部门/3召开项目策划会议根据项目整体管理定位，工程管理部组织各部门及项目主要管理人员召开项目策划会，确定党建、成本、质量、工期、安全、环保、科技等各业务管理目标及人员配置、项目临建标准、主要施工工艺中标14天内或根据项目实际情况二级单位工程管理部（一般工程）/公司工程管理部（重点工程）二级单位各部门负责人（一般工程）/公司各相关部门负责人（重点工程）/4编制项目策划书根据会议内容，由项目经理组织开展项目策划书的编制工作，制定项目策划书任务表，将各个板块按照业务系统分配到对应部门，完成项目策划书编制与审批工作，并上传至综合管理系统中项目策划模块7天内项目经理二级单位各部门、项目部/5项目策划书审批与备案一般工程项目策划书报二级单位各部门及分管领导审核，二级单位总经理审批，报二级单位工程管理部备案；重点工程项目策划书经二级单位各部门及分管领导、二级单位总经理审核后，报公司各相关策划会议后15天内二级单位工程管理部（一般工程）/公司工程管理部（重点工程）二级单位各部门、公司各相关部门/序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件部门及分管领导审核、公司总经理审批6项目策划实施与过程纠偏组织项目各部门每季度对项目策划执行情况进行盘点并明确下阶段执行情况。与项目策划对比，发生偏离时，项目要制定纠偏方案，报二级单位各部门审批，报二级单位工程管理部备案全过程项目经理二级单位各部门、项目部/）《项目策划书》的编制内容详见下表：序号策划内容策划要点重点工程主责一般工程主责工作文件公司二级单位1项目策划任务表策划内容分解责任部门工程管理部工程管理部附件1：《项目策划》2项目策划目标根据区域、行业、业主和公司四个维度确定项目部的管理定位，并根据定位进行总目标分解工程管理部、技术质量部、技术中心、安全生产监督管理部、商务管理部、采购管理部、市场客户部工程管理部、技术质量部、安全生产监督管理部、商务法务部、物资设备部、市场客户部/3项目部主要人员配备项目机构设置及人员数量配备、招标文件/合同及建设方关于项目部主要人员的要求、拟任人员的基本情况人力资源部综合办公室/人力资源部/4项目重难点分析根据项目情况制定项目重难点，进行原因分析、制定解决措施，备注内容（需二级单位和公司支持的相关部工程管理部、技术质量部、安全生产监督管理部工程管理部、技术质量部、安全生产监督管理部/序号策划内容策划要点重点工程主责一般工程主责工作文件公司二级单位门、事项及启动时间）5项目设计策划初设、施工图、深化设计技术质量部、技术中心工程管理部/技术质量部适用于工程总承包项目6大型机械设备选择确定机械设备名称、需满足的性能参数、拟用型号、设备数量，备注内容（使用位置、设备用途）工程管理部、技术质量部、安全生产监督管理部工程管理部、安全生产监督管理部/7周转材策划表主材类、电商类、周转工具租赁类，物资名称、采购模式、拟选供应商数量、物资采购单位、物资规格、物资数量、进场时间及风险进行策划采购管理部物资设备部/8资金策划表对项目全生命周期资金情况进行策划商务管理部、财务资金部商务法务部、财务资金部/9临时设施配备对临时设施的名称、设施来源、采购模式、拟选供应商数量、临时设施明细（使用位置、等级、数量）进行策划工程管理部、采购管理部工程管理部、物资设备部/10项目风险识别对项目各类风险进行识别与策划，明确风险类型、风险描述及应对措施工程管理部、合约法务部工程管理部、商务法务部/11劳务及专业分包选择确定分包项目、分包方式、拟选分包商数量与级别、工程要求（是否有质量创奖要（需二级单位和公司支持的相）工程管理部工程管理部/12重大技术方案策划对重大技术方案进行策划，明确重大方案的名称、方案成时间、存在困难、拟解决措施、需二级单位和公司支持的相关部门、事项及启动时间）技术质量部工程管理部、技术质量部/项目部实施计划编制流程项目部实施计划管理流程项目部项目经理二级单位相关部门流程编号公司相关部门开始编制实施计划任务表否审核是否审核否否是审批是是审批结束现场实施组织现场交底汇总项目部实施计划工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1编制实施计划任务表任书》组织编制，并发策划交底2项目经理项目部各相关岗位CSCEC81-AS-SG-B001序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件至各有关岗位项目总工、商务经理、生2编制实施计划相关表单根据各表单任务分工和要求以工期计划为主线编制相关表单15天安全总二级单位各相关部门单资工程师、项目会计项目总工、商务二级单位经理、生3审核各部门单独对实施计划的完整性、适宜性进行审核2天（程经理一安全总各表单审核记录般工程）资工程师、项目会计对实施计划进行审批，公司相关全面协调各方编制的矛部门（重4审批盾，公司重点工程由公司各相关部门及生产副总经理审批，局重点工2天/《项目部实施计划》程需报局工程管理部备（一般工案程）项目总工、商务经理、生5汇总项目部实施计划将各专项计划进行汇总形成完整的实施计划（信息化自动汇总、不需整理纸质版）2天项目经理安全总《项目部实施计划》资工程师、项目会计序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件6组织交底统一组织交底，形成交底记录1天项目经理项目部各相关岗位CSCEC81-AS-SG-B1187实施按照实施计划组织实施全过程项目经理项目部各相关岗位/8变更调整发生重大变化时根据项目实际情况进行变更调整及时项目经理项目部各相关岗位/9季度盘点并更新项目部每季度对项目部实施计划的使用及执行情况进行盘点并明确下阶段执行情况每季度第一周内完成上季度盘点项目经理项目部各相关岗位《项目部实施计划检查盘点》1（23（4）《项目部实施计划》的编制内容详见下表：序号计划内容责任人重点工程审批一般工程审批工作文件公司二级单位1《项目部实施计划》编写任务表项目经理工程管理部工程管理部CSCEC81-AS-SG-B0012项目概况及管理目标项目经理工程管理部工程管理部CSCEC81-AS-SG-B002CSCEC81-AS-SG-B0033项目部管理岗位人员配置项目经理人力资源部综合办公室CSCEC81-AS-SG-B0044合同责任分解商务经理合约法务部商务法务部CSCEC81-AS-SG-B0055项目主要技术方案计划项目总工技术质量部技术质量部/工程管理部CSCEC81-AS-SG-B0066项目设计管理实施计划项目总工技术质量部技术质量部/工程管理部CSCEC81-AS-SG-B007CSCEC81-AS-SG-B0087项目生产与进度管理计划项目总工工程管理部工程管理部CSCEC81-AS-SG-B009CSCEC81-AS-SG-B0108项目部综合事务管理计划项目经理办公室综合办公室CSCEC81-AS-SG-B011序号计划内容责任人重点工程审批一般工程审批工作文件公司二级单位9项目分包及实名制管理计划生产经理工程管理部工程管理部CSCEC81-AS-SG-B01210项目物资（设备）需求计划项目总工采购管理部物资设备部CSCEC81-AS-SG-B013CSCEC81-AS-SG-B01411周转料具租赁计划项目总工采购管理部工程管理部CSCEC81-AS-SG-B01512项目创优及质量管理计划项目总工/质量总监技术质量部工程管理部CSCEC81-AS-SG-B016CSCEC81-AS-SG-B017CSCEC81-AS-SG-B018CSCEC81-AS-SG-B019CSCEC81-AS-SG-B02013环境与信用管理计划项目总工/生产经理安全生产监督管理部工程管理部CSCEC81-AS-SG-B021CSCEC81-AS-SG-B022CSCEC81-AS-SG-B02314职业健康与安全生产管理计划安全总监安全生产监督管理部安全总监CSCEC8B-SP-M10101CSCEC81-AS-SG-B096CSCEC81-AS-SG-B12015信息与沟通管理计划项目经理办公室综合办公室CSCEC81-AS-SG-B02416项目成本控制及措施计划商务经理商务管理部商务法务部CSCEC81-AS-SG-B02517常用履约时效时限一览表商务经理合约法务部商务法务部CSCEC81-AS-SG-B02618项目资金、税务及农民工专户实施计划项目会计财务资金部财务资金部CSCEC81-AS-SG-B027CSCEC81-AS-SG-B028CSCEC81-AS-SG-B029CSCEC81-AS-SG-B03019智慧工地实施计划项目总工工程管理部/信息化管理部工程管理部、信息化管理部CSCEC81-AS-SG-B11920其他需要制定的计划项目经理工程管理部工程管理部CSCEC81-AS-SG-B031CSCEC81-AS-SG-B032CSCEC81-AS-SG-B033CSCEC81-AS-SG-B034CSCEC81-AS-SG-B03521目录及汇总项目经理工程管理部工程管理部CSCEC81-AS-SG-B036备注：项目部如不配置生产经理，表中生产经理相关职责由总工程师负责工期管理为提升企业履约管理能力，推动项目工期履约，强化过程管控，公司实行三级节点（（、三级管控（目）的计划管理体系，并严格对各层级的工期管理行为及管理效果进行考核，以期降低管理成本，提高工期履约。施工准备及开竣工管理序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1信息化立项项目中标后（接到正式中标通知书或进场通知/装饰对内相应对内项目同时立项）中标后5日内二级单位市场部公司市场部《项目立项申请表》2确定项目主要管理人员依据《项目策划书》中《项目部主要人员配备表》确定的主要管理人员进行系统配置中标后3日内资源部班子成《关于项目部主要管理人员任职的报告》3项目状态由立项转为在建配置项目经理后，系统自动将项目状态由“立依据信息化考核办法开始参加公司信息化月度考核系统中项目配备项目经理后二级单位办公室公司人力资源部相关系统操作记录4上传《开工令》项目取得建设方/监理方下发的《开工令》后，上传至信息化项目管理平台，作为项目工期履约起始点取得开工令后当天项目生产经理/项目总工公司工程管理部《开工令》或《开工报告》5中标交底二级单位市场部组织项目班子成员、二级单位各部门进行投标交底，明确项目各项管理目标中标后15日内二级单位经理《中标交底一览表》6标价分离按照《项目策划书》及标价分离模板，相关部门根据标价分离会签表内容负责编制与核实开工后5日内（或开约后二级单位商务部成本管理岗序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件经理7起草项目部责任书，二级单位评审后，由二级单位经理与项目经理签订7日内二级单位商务部、二级单位经理二级单位工程管理部、物资部、财务部、项目经理《项目部责任书》8目部责任书》及二级单位要求，起草项目岗位责任书，项目经理评审后，由项目经理与项目各岗位签订项目责任书签订后7日内项目商务经理项目经理、项目部各岗位《项目岗位责任书》9项目进场场地移交（场貌测量、坐标点、水电接驳点、施工控制点和控制线的投放、基坑尺寸和标高的测量与交接）进场后7日内项目经经理测量工程师录》10施工许可证办理，根据当地建设局要求完善相关资料，协助业主办理完成施工许可证开工前办理完成施工许可证项目经理//11质检、安检监督手续办理，协助业主完善资料及办理手续办理项目经理//12临时用水、临时排污手续等办理开工后10天内项目经理//13施工出入口、临时用地的申请办理申请生产经理//14项目实施计划参照实施计划编制要求开工后15天内项目经理项目各部门管理人员项目部实施计划相关表单15编制总进度计划根据合同、投标文件、施工图编制总进度计划开工后7天内项目总工生产经理、项目经理/16招采类前期主要分包单位（临）及主要物资（标准化设开工后7天内二级单位商务法务部分包单位或供应商合同序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件）定标、合同签订并具备位及主要物资明细由二级单位工程管理部在项20划形式报送二级单位商务法务部，与投标询价）部、物资部17制定分包单位、机械设备、主要物资进场计划并发起招标申请开工后7天内项目总工项目经理、项目商务经理划》18分包单位、机械设备、主要物资定标、合同签订、具备进场或供货条件分包进场前5天项目商务经理公司合约法务部、二级单位商务部分包单位或供应商合同19技术类图纸发放及图纸自审图纸会审前2日内项目经理项目部相关人员《图纸会审记录表》20与业主、设计院进行会审图纸会审完成图纸下发后30日内项目经总工/经业主、设计院确认的书面文件21施工组织设计编制30日内项目经理关人员审批表》22前期主要方案的编制施前15日项目总工//23编制施工部署与总平面部署开工后5日内项目总工工程管理部/24临建（办公、生活区、现场（包括平面布置图及临设投入概预算清单）开工后7日内项目总工商务经理/25智慧工地策划开工后15日内项目经理项目各部门智慧工地实施策划序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件26三优化策划图纸会审前20日内项目经理项目总工//27绿色施工策划开工后15日内项目总工//28工程样板展示区及创优策划开工后15日内完成策划后，30日内完成样板展示区的制作项目总工质量总监及项目部相关人员创国家级奖项目、省部级以上质量观摩项目以及战略引领项目、现场具备条件的应做展示样板，其它的应做实体样板29施工生产类分包办理进场手续分包进场前1日项目劳务工程师项目物资部、安全部《分包进场申请表》30施工现场、办公区、生活区临建施工开工后45日内项目经务经理项目部相关人员表单/31建立实名制、门禁、监控系统开工后45天内项目经理//32现场综合考察与工程有关资料收集（地理、地质、人文环境及地方要求）中标后15天内项目总工/生产经理//33同类项目学习：主要管理人员进行同类项目学习（了解发包人的企业文化及理念）中标后15天内项目经理二级单位综合办公室/34开工推进会作为项目进场阶段的会议，对项目开工前准备工作的部署至关重要。通过召开推进会，项目各级管理人员树立“开第一次推进会开工后10日内召二级单位生产副总经理二级单位各部门序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件的履约意识，全力完成232个月完成35竣工推进竣工风险项目：二级单位每季度上报竣工风险项目清单，公司每季度进行竣工风险项目推进，实行履约动态管控机制；正常竣工项目：竣工日期前半年内竣工推进321/二级单位生产副总经理二级单位各部门记录》36竣工在系统中填报竣工确认单，将项目状态由在建转为竣工未结算取得验收5日内项目经理二级单位工程管理部CSCEC81-AS-SG-B099工程停缓建管理（1）停缓建项目定义序号原因分类停缓建条件1发包人停缓建虽已开工但因发包人原因连续六个月实际施工进度不足计划进度50%的工程项目。2行政部门指令停工13我方主动决策停工项目开工后，因发包人未按约定付款或其他原因导致继续履约会发生重大风险，经负责实施二级单位集体决策决定后，应按照合同及法律规定书面函告发包人及相关方，履行通知程序，并报局工程管理部备案。1/（2）管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1发生影响工期事件/////填报《影响发生影响工期事件《影响工期2后，记录台账并分析对工期影响程度，并上报项目经4时内生产经理/项目总工事件记录台账》CSCEC81-A关信息理S-SG-B058依据《影响工期事二级单位工程管理部经理、总经济师、生产副总经理、总经理/公司工程管理部经理、采购管理部、商务管理部经理、合约法务部经理、总经济师、生产副总经理、总经理件记录台账》及相关情况，判定项目项目经3停工/与上报是否将局部停工/整体停工/项目终止，并上报《停工报注：局部停工审批至二级单位生产副台账记录后2小时内理（项目终止由项目经理/程管理部经S-SG-B039总经理；理）整体停工/终止审批至公司总经理二级单4建立停工项目复工/结算推进小组依据停工现状，分析停工对项目管理造成的影响，并以复工/结算为导向制定推进方案《停工报告》审批通过后2天总经济项目经理、商务经理、项目总工/师5项目复工具备复工条件后，上报《复工报告》注：局部停工转复工上报至二级单位生产副总经理；整体停工转复工审批至公司生产副总经理具备复工条件时项目经理/S-SG-B040备注：局部停工/整体停工是指项目局部/整体持续30天以上的停工状态；项目终止是指已立项运行的项目与甲方合作终止，确定不再施工后续内容的状态综合计划管理综合计划主要特点是将工期计划与工作计划进行关联，并实现系统自动推送，通过加强工作计划的考核提高工期计划完成率。实现以工期为主线，各部门编制工作计划的工作机制，加强系统联动，提高工作效率。工作计划的来源工作计划来源分为七类来源：项目策划、实施计划、工期计划、领导指令、部门协同、项目应急工作需求、自行填报。工期计划与工作计划的关联实现方式，通过模块计划的自动推送功能，将相关工作计划推送至各责任人系统界面。此部分工作计划在编制总进度计划时，项目总工与各部门沟通后确定并发起审批。步丰富工作计划，将工作计划细化，在系统中建立工作计划标准库，并将工作计划与工期计划进行关联，当工期计划完成审批后，与之关联的工作计划自动启动并推送至各责任人。划。岗位自行编制工作计划，对已推送工作计划进行完善。工作计划提醒工作计划提醒分为开始提醒、中期提醒、末期提醒、超期预警。序号工作计划提醒类别提醒内容1开始提醒按照工作计划开始时间提前1周提醒2中期提醒按照工作计划周期，至1/2时提醒一次3末期提醒（1）4<周期≤7天，提前3天每日提醒；（2）周期＞7天，提前7天每日提醒。4超期预警超过计划完成时间未确认内容（未确认一直提醒，确认完成，不再提醒）工作计划确认与复核工作计划完成后，由该项计划责任人在系统中填报完成时间与相关验证资料，进行工作计划完成确认。由复核人对该项工作计划的完成情况进行复核，由系统自动统计各责任人工作计划的完成率。序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1定义工作计划复核人复核人为上级领导/下一任务责任人2工作计划完成责任人//2工作计划完成确认完成工作计划后，填写完成时间，并按要求上传相关验证资料工作计划完成后实时确认工作计划完成责任人//3工作计划完成复核工作计划确认完成并上传验证资料后，由复核人对此项工作计划的完成情况进行复核完成确认后2天复核人//4工作计划完成率统计系统实时对各岗位人员工作计划完成率进行统计实时///综合计划应用功能模块管理序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1项目人员岗位配置明确主职与兼职，为系统工作计划推送提供组织结构基础项目部组建后7天项目经理综合办公室、人力资源部/2项目区段库划分明确“大区-单位工程-区-段”的概念；明确项目区段划分及各业务责任人项目部组建后7天/阶段性调整项目经理项目总经理/3机械设备库明确大型机械设备型号及数量机械设备进场2天安全总监机械管理员、安全工程师、专业工程师、生产经理/4总计划编制时间要求分批次编制总计划，工程特点、进度相近的单位工程总计划可按同一批次进行编制；节点时间设置必须得到业主方、监理方认可；计划内容不能偏离实际，节点之间要体现合理的工序穿插；总计划类别不能缺少；节点完成责任开工后7天项目总工项目经任工程/序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件人要细化至项目各部门各岗位；节点数量不能过少，建议保持在自动生成数量的50%以上经理5总计划编制质量要求施工准备类明确项目进场前期阶段需要进行的工作，如项目管理架构、项目实时实时二级单位工程管理部项目经产经理/设计类包括四大块设计文件、全专业设计、景观施工图、内外装类、备案图等二级单位技术质量部项目总工/工程类根据不同业态下的模块计划包含的分部分项工程进行编制二级单位工程管理部项目总工、生产经理/招采类包括劳务招标、设备采购、材料采购等，该类节点需根据工程特点设置齐全设备部项目总经理/取证验收类主要包括前期取证和工程验收、备案、工程移交等二级单位工程管理部项目总工、质量总监/6计划评审总计划发起前将总计划导出作为附件发起总计划评审，通过后才可以发起总计划审批总计划审批发起前二级单位工程管理部、商务法务部、物资设备部项目总工/7总计划确认与考核项目经理应定期对总计划中各类节点确认情况督促；节点完成确认要及时、准确、严谨，否则会影响项目“按时完的验证资料要规范。符合节点中资料要求、能反映该节点完成情况与完成时间；节点确认完成发起审批时要注意核实系统自动生成的审批人是否正确实时公司工程管理部、二级单位工程管理部项目总划工程任人详见附表18总计划调整计划调整应全盘考虑，不应只调整某一个节实时项目总工生产经/序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件点；计划调整必须上传相应的业主方确认文件工程师9工期预警处理总计划中各节点完成责任人已具体到项目每个岗位，所以每个人的工作计划未完成都会产生预警；及时发现问题，及时解决，及时消除预警；密切关注一级节点完成情况，一级节点一旦到期未确认，就会产生重大预警实时项目经理项目各岗位管理人员/10未完成原因分析及制定的应对措施未完成原因分析与工期预警是关联的，只要有预警就要进行原因分析；原因分析要到位、准确实时项目经总工节点完成责任人/11月周计划编制月周计划中三类计划不（编制要明确部位、起止时间、施工内容；完成责任人与分管负责人，定义要准确；周计划编制要详细，具体到每个单体每个部位每个分具体月计划每月5日前/周计划每周日前生产经理/项目总工计划工程师、专业工程师/12月周计划确认计划确认要及时，否则会影响月计划完成率，低于80%会产生工期预警；月周计划要求过程考核，完成即考核实时节点完成责任人//节点验证管理序号管理要求1所有节点验证的资料应依据总计划模块库的要求进行上传，严禁上传无关或造假附件2节点完成后须及时对业务事项进行确认，上传验证资料，如部分验证资料无法及时收集，需上传经二级单位签认的节点完成确认表3所有节点复核，应在节点确认后2天内完成4所有复核工作必须由责任人亲自填写，不允许代审，审批人对计划信息的准确性负责综合计划与绩效考核为进一步发挥综合计划系统联动的作用，经公司各部门研讨，决定以“项目管理人员月度绩效考核”为载体，以综合计划中“工作计划”为着力点，实现综合计划与绩效考核的有效关联。详见《项目管理人员月度绩效考核操作指引》。四级计划编制编制流程管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1总进度计划编制据模块计划自动生成总进度计划初稿，依据项目合开工后7天项目总工商务经理、生产经理、项目经理项目总进度计划2审核对总进度计划的完整性、适宜性进行审核2天项目经理//3审批对总进度计划的完整性、适宜性进行审批2天公司工期管理岗//4节点控制计划编制针对总进度计划中工程类控制计划应与总进度计划中相关节点进行关联总进度计划编制完成时项目总工//5审核对节点控制计划的完整性、适宜性进行审核2天项目经理//6审批对节点控制计划的完整性、适宜性进行审批2天公司工期管理岗//7月进度计划编制根据总进度计划、节点控制计划编制月进度计划相关方要求时间生产经理/项目总工各部门/8审核对月进度计划的完整性、适宜性、针对性进行审核1天项目经理//9审批对月进度计划的完整性、适宜性、针对性进行审批1天二级单位工程管理部经理（（程）//10周进度计划编制根据月进度计划编制周进点应与月进度计划中相关相关方要求时间（时间周期在系统中设置）生产经理/项目总工各部门/序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件11审批对周进度计划的完整性、适宜性、针对性进行审批0.5天项目经理（一般工程）/二级单位工程管理部经理(重点工程）//相关规定序号内容要求1四级计划的编制深度节点控制计划/月/注：总进度计划、节点控制计划中各节点责任人为部门负责人；月进度计划、周进度计划中各节点责任人为各相关岗位2总进度计划总进度计划在系统中通过自动生成后调整各节点时间完成编制，需体现三级节点3节点控制计划的验收计划及责任人。4月计划划验收的各分项工程的计划安排及责任人。5周计划收的计划安排及责任人。6工作计划编制说明各部门按照实施计划及四级计划要求，编制相应总/节点/月/，实现工作计划的分解与实施。7准备工作（序号内容要求计划、实体备、资源（财务）等计划、验收（工作计划合同、安全协议、劳动力进场、安全教育、劳动力退场；的编制内/（/容划、材料/设备招标、材料/设备进场、材料/设备试验；机：选型、招标、进场、安装、验收、维保、报停、拆除、退场；环境：现场道路、周边环境及关系协调、季节性施工措施落实、敏感时段（夜间、重大活动、法定节假日）施工许可、临时设施。工作面：平面布置、场地移交、工作面移交等；轴线布网、平面验线等；试验：试验计划、试验室确定、试验器具、现场试验；资料：分部分项验收检验批、节点验收前的资料准备、竣工资料、竣工资（资源：自来水、电力、热力等市政等资源引入；规范标准、新技术应用推广等实体计划：单位工程、分部工程、合同约定节点、区段或轴线段、楼层、8分项工程、计划开始时间、工期、计划完成时间、调整、实际完成时间、评价、责任人、负责人、备注等验收工作计划分为：分部工程/分部工程阶段验收、分项验收（节点）计9划、隐蔽验收计划、专项验收计划等；消防检测、空气检测、电检、防雷竣工验收、备案、移交三级节点设置节点设置内容一级节点；（；；（。二级节点；（；/；（。三级节点；节点设置内容（4）一二级节点以外的其他类节点。“主要控制点”的界定序号项目类别工程类别主要控制点1土建专业项目基础完成时间、主体完成时间、竣工验收时间2机电专业项目样板间（层、段）验收，通电、通水时间，强电、消防检测，强电、消防验收，系统调试节点时间等3装饰专业项目基础节点、面层节点、完工节点4基础设施专业项目路桥工程场站具备使用条件、桩基、桥梁下部结构、桥梁上部结构、清表完成、软基处理、路面铺设完成、机电设备安装、调试完成，竣工节点时间等5隧道工程机电设备安装、调试完成，竣工节点时间等6铁路工程间等7轨道交通工程桩基、桥梁下部结构、桥梁上部结构、隧道贯通、路面（轨道）铺设完成、机电设备安装、调试完成，竣工节点时间等8市政管廊工程土方开挖、管廊主体结构、土方回填、路基施工、路面铺设完成、机电设备安装、调试完成，竣工节点时间等工序穿插标准化节点内容①房建项目工序穿插标准化节点序号阶段分部分项工程/资源安排开始时间/完成时间1进场准备阶段生活区、办公区、施工区平面布置及临建方案进场5日内2施工现场、办公区、生活区临建施工进场8日内，临建队伍进场；进场30天具备办公条件；进场45天内完成3土方、支护、基础、防水及主体队伍招采开工前30天完成4主要管理人员进行同类项目学习中标后15天内5项目部实施计划编写进场15天内6水电接驳点、控制点、水准点移交进场7天内7总进度计划编制开工前总计划评审完成8主要劳务、物资、设备选择及进场进场15天内序号阶段分部分项工程/资源安排开始时间/完成时间计划9上报开工申请开工前3天10地下结构施工阶段塔吊基础施工垫层施工前10天内完成11地下结构验收结构完成60天内12地下室楼层低压照明模板拆除后7天内13地下室楼层有组织排水模板拆除后20天内14主体结构施工阶段室外回填地下结构验收后10天内开始15屋面防水及保护层屋面附属结构施工完毕后30天内16地下室顶板防水及保护层施工地下室顶板封顶60天内完成17地下砌体施工地下室每层架体拆除、图纸齐全后30天内优先完成功能房间砌筑18模板拆除460工作19施工电梯安装结构施工至5层时，施工电梯基础开始施工并安装主体结构施工至8层时，电梯取证完成并投入使用20地上砌体施工根据地方要求分段验收通过后开始砌筑施工21地上结构验收根据地方要求分段结构验收，一次验收不宜多于10层22装饰装修施工阶段粗装修根据地方要求结构验收（分段）通过后开始施工23外墙装饰在砌体工程施工完成后1524装饰样板层施工主体结构10层完成后开始25机电管道安装主体结构10层完成后开始26电梯机房、基底、井道移交结构施工完成后30天内27塔吊拆除采用爬架：封顶60天内；采用悬挑架：封顶90天内。28施工电梯拆除正式电梯启用后20天内拆除完毕（正式电梯需提前使用）29验收阶段消防检测及验收计划竣工日期前90天30预验收计划竣工日期前30天31竣工清理计划竣工日期前30天备注：若工序穿插与当地验收要求有冲突时，工序穿插不应影响验收组织②工序穿插标准化节点实施评价序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1工序穿插标准化节点计划评价二级单位组织对各项目执行情况进行考核，并按得分30%计入对项目的生产进度考核成绩每季度二级单位生产副总经理项目部CSCEC81-AS-SG-B113计划评审计划评审流程计划评审审批流程计划评审审批流程流程编号项目总工项目经理二级单位相关部门经理二级单位生产副总经理开始否否否导出总计划，作为附件发起计划评审审批是审批是审批是结束发起总计划审批编制总计划工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1编制总计划项目总工汇总项目各部门意见，根据总计划模块库将对应单位工程的总计划进行编制实时项目总工//序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件2发起总计划评审将编制完成的总计划导出，作为计划评审的附件进行上传实时项目总工//3各部门对总计划进行审批二级单位工程管理部牵头，组织各部门对项目总进度计划进行评审，确保计划编制内容涵盖全面、具有指导性实时二级单位工程管理部资设备部/4发起总计划审批二级单位各部门评审通过后，项目方可上传综合管理系统；当某单位工程未进行计划评审时，该单位工程的总计划不能发起审批，只能为草稿状态实时项目总工//计划调整计划调整流程工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1总计划调整计划不再适用需对总进调整后经公司工期管理岗审批后实施；得建设方许可及二级单实时项目总工工程部、技术部、商务部、安全部、物资部、质量部等/2节点控制计划调整制计划计划不再适用需对节点控制计划进行调应突破总进度计划各节点时间要求；调整后经二级单位生产实时项目总工工程部、技术部、商务部、安全部、物资部、质量部等/3月进度计划纠偏月进度计划不予调整；现场工况发生变化或月进度计划滞后需在次月计划中进行纠偏并采取赶工实时生产经理/项目总工工程部、技术部、商务部、安全部、物资部、质量部等/4周进度计划纠偏周进度计划不予调整；现场工况发生变化周进度计划滞后需在次周计划中进行纠偏并采取赶工实时生产经理/项目总工/分包施工计划管理分包施工计划管理分包施工计划管理（1）管理流程开始结束开始结束分包单位进场分包单位项目部CSCEC81-AS-SG-P007流程编号分包施工计划管理按期完成各项施工计划项目部施工计划交底序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1分包进场参考分包商管理部分////2项目部施工计划交底项目部将项目总进度计划与节点控制计划向分包单位交底分包单位进场日项目生产经理/总工工程部、技术部/序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件3项目部下发施工计划审批当天生产经理工程部、技术部/4根据计划进行施工分包单位根据项目部施施工计划周期内生产经理专业工程师、分包单位/5督促计划完成情况项目部对分包单位进行实时生产经理专业工程师、分包单位CSCEC81-AS-SG-B0536分包单位计划确认根据期末形象进度进行确认、考核实时专业工程师分包单位《分包商月度考核表》进度过程管控每日情况报告管理（1）工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1召开日例会（发生工期预警时）将周进度计划分解到每天并传达给各专业工程师，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作，日例会内容中体现（或以附件形式上传）每天生产经理/项目总工工程部、安全部、质量部、技术部、物资部CSCEC81-AS-SG-B0532向分包单位交底接收施工进度计划后，将本作业面的生产计划向分包单位交底，同时进行安全、质量及技术交底每天专业工程师//3按照交底内容对本作业面进行检查并总结每天专业工程师//4将本作业面每日的现场人员情况、机械设备情况、材料进场情况、来访人员情况、进度完成情况、业主监理指令、人员进场后每日上报，次/CSCEC81-AS-SG-B053序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件安全管理情况、技术质量管理情况、设计变更情况、工作小结等工作进行填写日9点安全工程师、质量工程师、材料工程师、商务工程师分别填写相应内容5按照交底内容和工作计划对现场各作业面进行监督检查每天生产经理//6将作业面日报内容及项目机械设备情况、材料进场情况、来访人员情况、业主监理指令、安全管理情况、技术质量管理情况、设计变更情况等工作进行汇总填写人员进场后每日上报，次日中午12点生产经理/总工工程部、安全部、物资部、技术部、质量部、办公室CSCEC81-AS-SG-B0537审核对项目部《每日情况报告》的完整性、适宜性进行审核每天项目经理//周生产例会管理（1）工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1检查按照计划要求对施工生产活动进行检查/项目经理//2召开项目周生产例会对上周计划进行评审，分析未完成计划并制定应对措施；对下周进度计划及人材机资源配置计划交底；落实上周例会问题完成情况，协调分包提出问题并制定解决措施每周一次项目经理项目各部门CSCEC81-AS-SG-B0613纪要》如实、全面记录生产例会讨论内容例会结束小时内生产经理/项目总工项目各部门/序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件4审批对《项目周生产例会纪要》填报的准确性进行审核0.5天工程管理部经理（重点工程）/工期管理岗（一般工程）//《监理例会纪要》管理序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1参加监理例会按照监理方要求参加监理例会按照监理要求项目经理项目各部门负责人/2在系统中标记监理例会主要情况填写“上周监理提出问题落实情况”与“本周实际情况选择会议召开状态；若本周未召开，只上传上周监理例会和《监理整改通知单》中提出的问题整改情况；一般工程的审批流程到二级单位生产副总经理、重点工程审批流程到公司工程管理部经理监理例会召开当天项目经理（/3并发起评价项目收到监理方发送的2424小时项目经理（）/4评价了解业主、监理单位对项目管理的要求和履约情况，对纪要进行评审/二级单位各部门领导二级单位，重点工程由工程管理部CSCEC81-AS-SG-B054备注：重点工程二级单位班子成员每月不少于一人次参加项目监理例会《项目经理月度报告》管理序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1根据项目部本月实施计划的完成情况进行编写项目进场后每月上报，当月的日历天项目经理/CSCEC81-AS-SG-B0552评审根据项目经理的编写内容组织评审并参照考核办法进行考核不迟于次3二级单位各职能部门，重点工程由公司各职能部门/CSCEC81-AS-SG-B056二级单位生产例会管理序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件二级单位每月组织二级1每月召开生产例会单位生产例会，对各项目的工期履约、分包商管理、绿色施工、相关方投诉、信息化使用情况进行梳理、总结、通每月二级单位生产副总经理工程管理部/专业二级单位片区CSCEC81-AS-SG-B059报、推进并上传备注：专业二级单位片区每月组织生产例会，专业二级单位班子成员每季度不少于一次参加片区生产例会工期顺延管理序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1非我方原因造成的工期延误依据合同和相关协议及时向监理和业主单位报告，申请办理工期顺延文件实时生产经理/项目总工专业工程师、商务经理、项目经理/2分包单位引起的工期延误依据实际情况建立分包工期延误台账，并按照合同采取措施，降低管理风险实时生产经理/项目总工目经理/3工期顺延函件、工作顺延函件编写应清晰简练，准确表达工期延误实时生产经理/项目总工商务经理审核，项《工期顺延报告/联系序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件联系单、会的原因和持续的起止时目经理审单》议纪要间，由项目经理签字并批CSCEC81-A加盖项目公章后报出；S-SG-B045工作联系单以及会议纪要应参照《工程函件管收集工作4工期顺延管理台账针对出现的工期影响事件，建立工期顺延管理台帐并跟踪签证的确认和返回情况，并对顺延情况进行分析实时生产经理/项目总工专业工程师《工期顺延管理台账》CSCEC81-AS-SG-B057作业面移交管理（1）工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1作业面移交严格建立工作面移交制度，明确移交标准，以书面监督自承建专业、各专业之间的作业面移交（书面移交表单参见地方要求表格）具备移交条件平面工程师/责任工程师/专业工程师/安全工程师项目工程部、技术部、安全部《工作面移交情况一览表》CSCEC81-AS-SG-B050工期考核各级计划确认及考核岗位与时间要求计划计划确认计划考核确认岗位确认时限考核岗位考核时限周进度计划完成责任人实时分管负责人周计划周期结束后2日内月进度计划完成责任人实时项目经理考核（二级单位工期管理岗复核）月计划周期结束后2日内节点控制计划完成责任人实时二级单位工期管理岗实时总进度计划完成责任人实时一般工程一级节点：公司相关业务部门经理二级节点：二级单位部门负责人三级节点：项目部门负责人重点工程一级节点：公司分管领导二级节点：二级单位分管领导三级节点：项目经理实时周计划考核周计划考核流程工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1计划确认对周计划的过程实施情况进行确认实时完成责任人各部门/2计划考核对周计划完成情况进行考核次周一前计划工程师工程部3原因分析、制定措施对于本周工期履约率低于80%（）考核完成后一天生产经理/项目总工各部门CSCEC81-AS-SG-B060月计划考核月计划考核流程月计划考核流程月计划考核流程流程编号CSCEC81-AS-SG-P009项部 项部完责任人 生经/项总工项目部项目经理二级单位工期管理岗二级单位工程管理部经理开始对月计划实施过程进行确认对月计划完成情况进行考核对项目考核结果准确性进行复核度进行考核（工程）度进行考核（工程）是是备案考核结果备案否分析原因、制定措施审批结束工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1计划确认对月计划的过程实施情况进行确认实时完成责任人各部门/2月形象进度考核月计划项目自行考核对月计划完成情况进行考核，月计划完成率不得低于80%每月5日前项目经理计划工程师/生产经理/项目总工CSCEC81-AS-SG-B0103对项目考核结果的准确性进行复核每月5日前二级单位工期管理岗项目部4月末形象进度考核每月依据考核结果对实施计划中月末形象进度对项目计划完成情况进行考核；项目部月计划中的月末形象进度应推送至分公司进行考核，考核通过后视为完成当月进度计划每月5日前二级单位工期管理岗项目部序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件5原因分析、制定措施对于月工期履约率低于80%或未完成月计划中月末形象进度的项目，总结分析滞后原因（可按照劳动力、机械、甲供材、自供材、工艺、自然环境、外部环境、内部场地、业主设计、双优化、资金、质量、安全、其他等方面）考核完成后一天生产经理/项目总工专业工程师/生产经理/总工CSCEC81-AS-SG-B062三级节点二级节点三级节点二级节点总进度计划、节点控制计划考核节点控制计划、总计划考核流程流程编号节点控制计划、总计划考核流程流程编号CSCEC81-AS-SG-P010完成责任人项目部部门负责人项目经理二级单位二级单位公司业务部门负责人 公司分管领导否否否否上传验证资料确认计划审核审核一般工程审批是审批是开始否未确认，析未完成原因分析审批是否否否计划是审核审批是审批是开始否填报未完成原因分析未完成原因分析审批是计划否一般工程审批是否重点工程审批是开始否计划到期未确认，析分析审批是结束一级节点管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1计划确认对节点控制计划、总计划的过程实施情况进行确认实时完成责任人各部门/2进度计划考核对总计划、节点控制计划中各级节点进行考核实时公司工程管理部、二级单位工程管理部各部门、项目部/3二级节点考核每月对二级单位范围内各项目一、二级节点完成情况进行考核，形成考核通报并在二级单位范围内通报每月10日前二级单位生产副总经理工程管理部月度通报文件4一级节点考核每月对项目一级节点完成情况进行考核，并对一级节点未按时完成及重大工期预警的项目进行通报每月10日前公司工程管理部基础设施事业部月度通报文件5原因分析、制定措施对未按时完成计划的内容，总结分析滞后原因（自然环境、外部环境、内部场地、业主设计、双优化、资金、质量、安全、其他等方面）实时项目总工专业工程师/责任工程师/计划工程师/生产经理/商务经理/生产经理CSCEC81-AS-SG-B062考核与审批流程秉承“简化流程、快速高效、兼顾联动”的原则，流程将按重点工程与一般工程进行划分，分别展开计划的考核与审批。1（计划考核与审批流程一览表。工期管理与总承包管理相关指标定义及管理要求序号管理类型指标名称指标计算公式指标要求1工期管理合同开竣工日期包括原合同约定的开竣工日期、以开工令推/2工期管理计划竣工日期总进度计划中竣工验收日期/序号管理类型指标名称指标计算公式指标要求3工期管理实际竣工日期竣工验收单中的验收日期/4工期管理完美履约期（）/5工期管理完美履约率完美履约的项目数量/竣工项目总数量/6工期管理项目工期延误天数实际竣工日期-合同竣工日期/7工期管理年度竣工项目工期延误率年度竣工项目工期延误天数之和/年度竣工项目合同绝对工期之和/8工期管理（上一年度竣工项目工期延误率-本年度竣工项目工期延误率）/上一年度竣工项目工期延误率15%9工期管理工期延误确认率建设方确认的延误天数/工期总延误天数80%10工期管理一级节点受控率一级节点受控数量/一级节点总数量95%11总承包管理总承包管理效益率总包管理费/分包合同额4%12总承包管理合同外工作内容占营业收入比例合同外工作内容营业收入/总体营业收入4%13总承包管理年度人均产值不低于550万元/人/14总承包管理合同转化率当年（N年）营业收入/[（N-2）年合同额*20%+（N-1）*60%+N*20%]60%施工产值考核范围产值范围为总包合同框架内所有施工任务，涵盖：自施部分（含EPC术语和定义完成工程量，按照总包合同约定，依据与业主的计价规则，计算出实（不含税（以下简称产值）0.52625认时间为次月1日前。管理职责序号管理职责公司二级单位项目部1产值指标确定√√-2月度产值上报-√√3产值指标调整√√-4产值考核通报√√-管理要求产值指标确定序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1确定公司年度产值指标根据上一年度公司营业1月7日前公司生产副总经理程管理管理部/2确定二级单位年度产值指标根据上一年度二级单位营业收入和产值完成情1月9日前公司生产副总经理程管理管理部/2确定项目年度产值指标1月11日前二级单位生产副总经理二级单位工程管理部、商务法务部/3项目分解年度产值指标并确定月度产值指标项目生产经理根据总进商务经理确定月度产值过后上报二级单位工程管理部1月14日前项目经理生产经理、商务经理/4确定二级单位月度产值指标二级单位工程管理部依值指标及本年度预计经产副总经理和总经济师上报公司工程管理部1月16日前二级单位总经理二级单位生产副总经理、总经济师、工程管理部/序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件5确定公司月度产值指标公司工程管理部依据全值指标及本年度预计经1月18日前公司总经理公司生产副总经理、总经济师、工程管理部/月度产值上报序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1统计实际形象进度考核周期结束时，项目生产经理汇总统计现场实际形象进度，完成后发送至项目商务经理每月25日前生产经理/项目总工责任工程师、专业工程师/2计算实际产值项目商务经理根据现场形象进度和已完工程累计完成产值及人均产值，并报项目经理每月27日前商务经理商务部、工程部/3项目经理确认项目经理针对产值月报进行审核，通过后上报业主进行产值确认每月28日前项目经理生产经务经理/4业主确认业主审核项目上报产值，并对产值数据进行签字确认，由项目经理报二级单位工程管理部（附业主确认文件）次月1日前项目经理生产经务经理/5二级单位工程管理部汇总项目产值月报，计算二级单位人均产值，经二级单位工程管理部、商务法务部审核，总经济师、生产副总经理审批通过后报公司工程管理部次月2日前二级单位总经理二级单位生产副总经理、总经济师、工程管理部、商务法务部CSCEC81-AS-SG-B0636公司工程管理部汇总二级单位产值月报，计算公司人均产值，形成公司月度产值报表，经公司工程管理部、商务管理部、总经济师、生产次月4日前公司总经理副总经程管理/序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件副总经理审核，总经理审批管理部（1）人均产值=全口径人员（保安、厨师等后勤人员除外；其中人数（25）（3）产值数据通报公司和二级单位工程管理部根据产值数据整体分析，发布月度产值简报，通报数据见下表：序号通报数据数据确定通报单位1本月实际完成产值项目部、二级单位上报公司，二级单位2累计完成产值项目部、二级单位上报公司，二级单位3本月产值完成率本月完成产值/本月计划产值公司，二级单位4年度产值目标占比累计完成产值/年度产值目标公司，二级单位5年度营业收入目标占比累计完成产值/年度营业收入目标公司6项目累计人均产值各月份项目人均产值的累加值二级单位7二级单位累计人均产值各月份二级单位人均产值的累加值公司8公司累计人均产值各月份公司人均产值的累加值公司工期预警根据项目风险大小、合同要求及工期滞后天数对项目进行预警，（蓝色（黄色、严重工期预警（橙色、重大工期预警（红色。工期预警分类预警分类预警条件（符合下列条件之一）工期节点提醒总进度计划节点到期前1-10天一般工期预警总进度计划滞后1-10天一个月未完成月进度计划或未完成项目部实施计划中每月末形象进度严重工期预警总进度计划滞后11-29天连续两月未完成月进度计划或连续两月未完成项目部实施计划中每月末形象进度预警分类预警条件（符合下列条件之一）二级节点未完成重大工期预警总进度计划滞后30天及以上连续三月未完成月进度计划或连续三月未完成项目部实施计划中每月末形象进度一级节点未完成备注：以上工期滞后天数=合同（节点）工期滞后天数-有效工期签证天数3、工期预警管理预警分类预警处理人预警监督与考核管理措施工期节点提醒完成责任人分管负责人节点到期前1-10天，项目发出提醒并推送至完成责任人一般工期预警生产经理/项目总工项目经理（1）项目发出预警，由项目部分析工期滞后原因，提出具体应对措施并上传信息化，上报二级单位审批执行；（2）项目每日组织管理人员及相关分包召开项目生产协调会，明确节点目标，分析工期滞后原因并予以解决；在周生产例会中进行跟踪分析；预警项目应对措施实施情况。严重工期预警项目总工二级单位生产副总经理（1）由项目、二级单位发出预警信号；程管理部跟踪项目执行情况；（3）项目每日召开项目生产协调会，分析工期滞后原因并予以解决；需二级单位协调解决的，向二级单位报送专项报告；属于业主原因的，及时办理工期签证；（4）二级单位生产副总经理和工程管理部每周对执行情况予以监督、检查，并指导项目化解工期风险；并且要在二级单位月度生产例会中进行跟踪、分析；（5）现场进度无明显改进或拟定措施执行不力时，由二级单位派人现场蹲点协调、指导，直至风险预警级别降低或已规避工期风险；重大项目经理公司工程（1）预警推送到公司生产副总经理；预警分类预警处理人预警监督与考核管理措施工期管理部（2）由公司和二级单位分别发出预警信号，二级单位严格预警经理按照公司要求上报相关资料；（3）公司工程管理部经理、二级单位分管领导、工程管理部经理及其它相关部门负责人到现场进一步了解情况，召开现场会，制定措施，协调各项资源落实、技术准备；派人驻点指导；（4）项目每日召开项目生产协调会，再次向各分包明确节点目标，分析工期滞后原因并予以解决；需公司协调解决的，向公司报送专项报告；属于业主原因的，及时办理工期签证；（5）公司工程管理部设置专人专岗，每月对应对措施执行情况予以监督、检查，二级单位生产副总经理和工程管理部每周对执行情况予以监督、检查，并指导项目化解工期风险；（6）公司工程管理部将适时组织相关部门赴项目现场调查、分析，指导二级单位和项目实施、改进，并提出具体要求；二级单位生产副总经理跟踪项目执行情况。备注：公司工程管理部将不定期通过信息化系统、实地检查等形式对各二级单位工期预警管理情况进行核查，对未按本规定执行的二级单位进行通报工期优化定义工期优化是通过前期策划、过程优化等措施，使工期达到要求最优计划目标的过程。管理要求序号优化阶段关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1前期策划阶段工期要素分析不同的业态、结构类的投入进行要素分析中标日内项目经理项目各部门《工期要素分析表》2工期策划收计划以及工序穿插等进行重点策划中标日内项目经理项目各部门序号优化阶段关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件结合前期工期要