《人力资源管理的问题及完善对策研究-以S公司为例（数据图表论文）》11000字

人力资源管理的问题及完善对策研究—以S公司为例目录TOC\o"1-2"\h\u30184摘要 112019一、绪论 224737（一）研究背景及意义 223959（二）国内外研究综述 230561（三）研究内容及方法 325587二、人力资源管理的概念界定及相关理论 327801（一）人力资源管理的概念 313061（二）战略人力资源理论 47261（三）绩效和薪酬管理理论 420845三、S公司人力资源管理的现状 410787（一）S公司简介 45826（二）S公司人力资源管理的状况 44432四、S公司人力资源管理的问题 812883（一）内外部人员流动管理不合理 826483（二）薪酬激励机制不当 824840（三）企业文化发展建设欠佳 917695五、S公司人力资源管理的优化策略 104933（一）优化内外部人员的流动管理 1012991（二）采取合理的薪酬激励机制 112817（三）注重企业文化建设 128408六、结束语 1231596参考文献 14摘要随着时代进步的同时，中小企业也抓住时机得到迅速发展，成为我国经济体一大支柱，因为中小型的公司整体不大，没有十分健全的规章制度，发展举步维艰。在当今飞速发展的今天，从传统的人力资源管理方法向现代人力资源管理方法的转变在短时间内是不可能的。同时，市场上有许多中小企业。要重视人力资源管理的好处在其中的重要体现。根据社会的不断发展更新人力资源管理方法，根据实际情况，一步步变换企业的人力资源管理方法，为企业未来能够发展得更加壮大做铺垫，使其长远发展下去。本文将S公司作为样本。首先分析人力资源与人力资源管理的定义，然后分析了企业的现状，指出企业在人力资源管理方面并不存在长期的计划与早已不适应现代管理的经验。员工管理规划，引进不成熟人才的机制，缺乏帮助企业进行员工管理的企业文化。然后在招聘、薪酬体系、公司文化建立等方面提出建议，以期为其他同类型公司筹建更健全、更完整的人力资源管理体系作为参考。关键词：中小企业；人力资源管理；优化策略一、绪论（一）研究背景及意义在公司的工作发展中，优秀的员工是公司的重要资源。人力资源是企业正常运转的基础。不但展现于人力资源的自我价值，而且可以从长远的角度指导公司的发展。人力资源的创造能力是企业在市场上处于不败之地的核心。特别对于一些不大的公司而言，这也是为什么人力资源在公司中越来越重要。与大公司相比，它们的财务能力和规模都相对较低。优秀人才的新吸引力高于大型企业。如果弱者在人力资源管理方面做得不好，就容易出现人才流失和人才招聘困难，这直接阻碍了中小企业的发展。同样，若中小型公司不能够重视公司文化的重要性，如果不能把公司文化当成一块吸引人才的重要因素，也不能把公司文化渗透进入到员工的内心中，这就会变成中小型公司不能在市场中一支规模壮大的拦路虎。上述企业在人事管理方面的不足也在旅游行业中出现。尤其是最近几年，旅游行业有了翻天覆地的巨变。国家发行了更多相关的新型旅行政策。伴随着网络技术的发达渗透进生活中，“互联网+旅游”这种新的模式也诞生了。它推动了旅游业的创造与发展，与此同时也是一种新的挑战。（1）理论意义：这篇文章从中小型公司人力资源管理实际情况开始，研究为什么会有这种漏洞，并从那里进行人事管理。以S公司人力资源管理为例，并结合自己对课题的理解。为了从理论上丰富中小企业，尤其是中小型公司的人资管理，通过提高企业的管理水平，来增加企业的竞争力。（2）实践意义：本文主要以S公司为研究对象，研究了中小型公司人力资源管理的实际情况，探究了国内大中型头部公司人力资源存在的弊端。发现了一个现象。大中型公司会从三个方面存在的弊端来做针对性的变革，在提出非常有建设性的方案，用来逐步完善。这篇文章的结果为S公司的主要决定给予了一个意见库，也能够作为同行业别的中小型公司的榜样。（二）国内外研究综述Beer(1984)在《人力资本管理》中提出来，人力资源管理是为了处理常见的管理问题，使人力资源管理转变为战略性人力资源管理。在中小公司的壮大过程里，战略人事管理主要的任务是分析员工的任务做规划。非常多的专业人员对人力资源管理所具有的弊端预处理方法提出了相对应的方案。美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛(1943)《人与激励理论》将人的需求分为五个阶段：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。在公司里，高层要注意员工个人的发展意愿。对待不同的人员，人资要充分知晓他的诉求，然后尽可能地满足她的诉求，以作鼓舞。美国心理学家赫茨伯格(Herzberg,1959)提出了著名的“双因素理论”(tWofWtortortheory)。双因素理论是健康因素和激励因素。激励因素就是人员非常喜欢自己的工作。相反，健康因素就是工作人员不太喜欢自己的工作。赫茨伯格认为，人员如何看待工作者将会直接影响工作是否会成功解决，所以要时刻注意人员的健康与激励因素。赫茨伯格的双因素理论在时间效果非常显著，而中小公司的人员是否支持也是人紫门比较关注的一个事情。在国内王羽菲认为在企业管理中，人的管理最为重要和复杂，尤其是在大型集团公司内部，人力资源管理更是庞大的系统工程。在数字经济时代，集团公司利用数字化带来的便利，不断创新人力资源管理，如成立人力资源服务中心、设计人才任职资格机制、构建人才预算执行体系和创新人才绩效考核体系，但依然存在人力资源管理效应难以衡量、决策缺乏有效数据支撑、决策时效性很难把控等问题。应坚持以业务为导向、创造合作共赢思维和发挥财务思维引领等的人力资源管理总体设计理念，基于数字化实施人才管理计划预算、经营人力健康性体检、对标人力资本有效产出等人力资源管理方案。张继平指出，文化是企业组织的灵魂，是人际沟通的桥梁，在人力资源管理中发挥着根本性、关键性作用。在全球化浪潮的席卷下，国际经济贸易日趋频繁，跨国公司在华企业日益增多，跨文化管理问题成为劳动关系与人力资源管理的一道难题。（三）研究内容及方法本文是对S公司战略人才规划的分析与研究。这篇文章是用了读取相关文章与采纳一些实际的用例的创作方法(1)文献阅读法：查找东西方同行业头部人资的资料，分析研究过程和研究方法，总结研究成果，为给自身的写作作铺垫，来丰满这篇文章的结果。(2)案例研究法：这篇文章以S公司为研究对象。通过对公司人事管理的分析，找到存在的漏洞并处理。结合实证分析，创建相应的样本材料，以提升公司的人力资源业务能力。二、人力资源管理的概念界定及相关理论（一）人力资源管理的概念人力资源是指人们必须为价值创造做出贡献，并且能够被组织使用的身体和精神能量的总和。人力资源管理实质上是指公司在发展过程中规划公司发展以及管理内部人员的人才。并且根据公司发展现状与未来的经营方向做计划，以及招募相对应的人才，再辅以管理人员和培训任务，再通过薪资奖励与绩效方法来发挥员工最大的价值提高他们的工作效率与热情，让公司收益最大化。在人力资源管理理论不断应用的过程中，人字的理论不断的更新精进，方式也在一步步地完善。在传统的人力资源管理理论中，人性假设理论和激励理论是两个有代表性的理论。非常多的人力资源学者对这两个方面都有自己的成果理论来实际应用于具体的公司情况。随着经济全球化的发展，公司发展得越来越壮大，外部经济市场的变化与社会资源的限制导致前者发展不完善。人资管理在具体的公司实践中限制了员工的职业规划。在这一过程中的作用正在逐步完善，相关研究也较为多元化。（二）战略人力资源理论战略人力资源理论是由Wright(1992)提出的。他认为人力资源是一个公司发展过程中不可或缺的重要一部分。人力资源具有价值性、稀缺性、难模仿性和不可缺少性四个主要特征。在公司的发展过程中如果想持续获得自身强大的竞争力就必须要有人资在这中间进行有效合理的管理。这些年，我们国家的人力资源管理方向也是产生了非常重大的一些研究成果。所产生的一些结果更加的适应我国的本国国情，也更加的符合我国中小型公司的现状。我国这方面的专家更多的是在研究人资管理与绩效的相关问题。人资管理在招募与管理人才方面具有重要的效果，以及绩效方面。（三）绩效和薪酬管理理论公司的绩效体系把自身与员工个人结合在一起研究，呼吁所有人把自己的发展规划与公司的发展规划统一化，再对员工采用绩效管理。绩效评估的方法是一个非常重要的内用在整个绩效管理里。通常有KPI考核、BSC考核、360度考核这些方式。这些方法都是利用了东西方专家的成果制成的，并已在大多数外国公司中采用。近年来，它也已被国内公司广泛使用。绩效管理的方法成为鼓舞人员加油完成工作目标一个十分必要的方式，这个方案有助于更好的完成工作。三、S公司人力资源管理的现状（一）S公司简介经过多的发展，S公司现有在职员工已达2156人，各个部门的人员数量请见表1.2019年公司的年离职率达到48.64%，离职总人数1056。S公司的新员工留存率非常低，而这些新员工中，年龄普遍都在22-26岁之间。（二）S公司人力资源管理的状况经历了长久的努力，S公司内部结构相对完整。2014年，公司做了一个比较大的调整，成立了一个营销中心。把工作重心放在开发与销售上。同样，必须壮大销售部门的人数，不断扩张市场的面积，为公司壮大发展做铺垫。人资有一个非常重要的环节就是广泛招募大量优秀的销售人才为销售部做储备。S公司虽然有相对完整的结构，也有想对应的一些奖励体系，但是在招募人才方面的一些制度还是有些欠缺需要改进。1.人员流动的状况（1）离职率下表1是W企业2017年至2020年的员工离职率：年离职率=年累计离职人数/(年初在职总人数+年末在职总人数)/2表1：W企业2017-2020员工离职率表年离职率（%）年离职总人数年初在职总人数年末在职总人数201735.4877021902152201840.9988521202168201944.0395221682156202048.64105621562186资料来源：S企业人事处如上表为2017年到2020年企业员工离职情况统计，由表中数据来看，离职人数与离职率都在不断上升，在2017一年内大概有35.48%的人选择了离开岗位，而到了2020年这个人数就达到了48.64%的数值，增长率接近30%。W企业的员工离职问题逐渐成为公司中的突出。S公司过去四年的员工离职率在35％-50％之间，在2020年的时候则到达了48.64％的超高数值，高于全国科技业的离职率。（2）年龄与工龄分布表2：W企业五年来离职人员年龄构成及工作年限构成离职人员年龄构成离职人员在公司工作年限22-2626-3030-3535以上0-1年1-2年2-5年5年以上201741423490324821937619201848429371375172369527201956128285245793184510202061631199306712996323上表显示了公司员工的年龄以及他们最近几年为公司工作的年限。其中，就服务年龄标准而言，只有不足两年的人拥有本硕以上的学历；2-5年代表服务公司2年以上的骨干员工；而超过五年的人是企业的中高级的管理者。通过以上的分析发现，工龄在2年以下的离职员工数占比接近80%，而在离职员工年龄分布上，超过九成的离职人员是不满三十岁的，必须重视新员工不再离开他们的岗位。（3）学历分布从表3中可以看出，该公司近年来人才流失严重。17至20年，20年的人员离职情况最多，有1054人。从表3-3中可以看出，在流失的雇员比例中，具有学士学位的雇员比例最大，其次是具有大学学历的雇员。但是，考虑到员工的整体教育水平，企业人员文化不都高，尤其是专科以上文化水平的人更少青睐本企业。表3：公司近几年来员工学历结构项目2018年2019年2020年员工总数占比流失率员工总数占比流失率员工总数占比流失率研究生16%6%13%5%15%6%大学本科46%65%54%53%48%59%大学专科23%21%20%26%18%26%中专及以下15%8%13%6%19%9%（4）岗位分布表4：W企业五年来离职人员职务分工情况年份离职人员总数管理人员职能人员业务人员技术人员20177703886232414201888548104215518201995245782395902020105662101270623从表4中的数据来看，公司的技术人员和业务人员经常流动。一家做技术的企业，拥有技能的人才是这个企业的中流砥柱，而业务人员则负责开拓市场。技术人员和业务人员共同构成了公司的主要员工群体，但实际上，这部分人员的流失尤为严重。（5）工作满意度图SEQ图\*ARABIC1：员工对于公司满意度情况由图中数据来看，只有大概17%的人员比较满意，接近50%的员工对于企业各方面管理还存在一定的不满意，根据调查过程中的访谈得知，大多数员工对于企业感到不满意的原因主要在于薪酬待遇、文化建设、内部管理等方面。2.薪酬激励的状况S公司员工薪资待遇的组成部分是基本工资，绩效工资跟人员福利。（1）基本薪酬基本工资，又叫固定工资。这是最基本的收入报酬。公司根据员工从事的工作向其支付的报酬是稳定的。对于员工来说，这是相对稳定的经济报酬，也是能够决定自己能够得到多少补贴。（2）绩效薪酬激励绩效薪酬是对员工在规定的时间完成规定的目标，达到或超过目标的一种奖励，为了立即人员能够快速工作以及提高工作的质量保证，跟着人员的成绩而做整理。也就是多劳多得，是相对于基本薪酬或固定薪酬而言有具有非固定的、激励性、灵活性等特点，这与人员的日常履职表现成正比的关系（3）员工福利激励这个公司的人员福利是符合国家的相关规定，常见的五险一金，医疗保险、退休计划、储蓄计划、带薪年休假等国家规定的福利待遇等，此外还有的福利形式有交通补贴、餐饮补贴、住房基金等，但很少落实。通过调查，笔者对S公司基层员工的薪酬制度和薪酬的组成有了初步了解，主要结果如下：该企业按照具体的情况，在明确人员分工和指责的情况下，制定了较为合理的组织结构，企业作了非常完整的福利薪资相关体系，不同岗位的员工适用不同的薪酬制度，该企业的的薪资构成是：整体收入=岗位工资+技术工资+工作时长工资+奖励额度＋绩效，通过下表可知，这个企业的人员基础收入太高，尤其是岗位工资占比60%，而绩效工资过低，目前只占10%。3.企业文化建设的状况（1）物质文化建设企业一步步扩大，2015年，S公司的办公室从原来的住宅区搬到了丰台区的岩石时代中心。拥有200余平的工作场地，办公环境明显改善。在VI中采用了节日商务理念，支持和谐的客户关系、和谐的员工关系、和谐的社会关系，构建和发展企业和谐的外部和内部氛围。S公司员工的收入水平始终保持在同一行业的较高水平。（2）制度文化建设公司某管理人员最初的时候不晓得公司文化非常核心，人数也少，还没有完善的其他规定，随着企业的不断发展和壮大，S公司不断优化其组织结构，并建立了人力资源政策、工作任务、人员配置、薪酬福利和差旅报销标准等相关系统。（3）行为文化建设该企业的管理者们做了非常好的标杆，要求人员要优先做分内的事。员工的积极性和主动性都有了很大提高，团队沟通和协作都很顺利，气氛也很和谐友好。公司W的销售额稳步增长，在零售商中的声望也逐渐稳定下来。（4）精神文化建设2019年，该公司建立了以“简洁性、开放性、创新性”为核心的企业文化。它们是：简化业务流程，简化人际关系；公开坦诚、相互信任、尊重和相互尊重、团结和互助；“双赢”人员和公司要一起发展壮大，共赢；创新的企业发展模式与以技能为基础的工作模式是不同的。具体方法有：给予员工“性格好，沟通好，表现好”三个好员工；建立快乐、舒适、安全的人际关系；沟通必须遵循人性化和人性化；对部门来说，合作、平等和互助，永远握手；在决策机制方面，我们要求在决策前和决策后实行民主；员工可以犯错，但是不能说谎；并且根据雇佣条款，首先要遵守公平分配的原则。四、S公司人力资源管理的问题（一）内外部人员流动管理不合理有效的人员吸引计划能够快速地招揽人才，丰富公司的人才储备。然而，S公司的招聘过程还是存在一定的真假性、方式落伍等漏洞。1.外部人员招聘不公平编外人员的招收主要由普通招聘渠道获得。在S公司的招聘过程中，经理具有一票否决权与录用全。这就会导致：许多对公司真正有用的人没有被招进来，而总经理招进来。有某些亲戚的人已进入公司。在招人的时候应该更看重员工的品德和能力。人员怎么做工作会非常影响到结果的质量与完成时的速度。这样的单一招募行为导致了很多问题。公司没有雇用真正有才干的员工，并且公司损失了出色的人力资源。其次，公司内部员工和总经理之间的关系太混乱了。人员不会刻意地对产品上心，而对自身与领导的关系却十分上心。这样非常不利于对公司内部的人员管理，非常可能会引起人员的发怒。下图所示是公司部门的招聘职责比例图：图2：S公司主要岗位的招聘来源2.内部人员流动不合理以S公司的管理理念为例，人力资源管理的概念仅局限于员工调动、文件存储、员工调动、员工调动等静态方面。知识储备长久不更新。感觉公司的人力资源管理仅仅是人员能够村遵守纪律与协议，而不需要跟随公司的发展而做规划。从长期来看是有实际可能性的。可是公司也没有独立的战略部门，管理知识陈旧，也没有看重招聘手段与路径的更新。（二）薪酬激励机制不当合理的激励机制有助于提高员工的积极性，从而提高工作的质量和效率。然而，目前S公司仍然存在着物质刺激不足、精神刺激重视不足的问题。1.物质激励存在不足S公司的固定薪资所占比例很大，绩效薪金所占比例很小，这会让员工们不作为，对工作没有深厚感情。他们始终怀着做一天算一天的心态，生活在混乱中。固定薪金、绩效薪金和其他薪金的比例如图3所示：图3：S公司的薪酬比因为多做大量的任务不会对自身有多余的收入，所以，无论他们支付多少劳动力，他们的薪水都没有太大差别。从长远来看，人员逐渐认识到自己没有工作热情，同样的，对待工作也会十分慵懒。此外，S公司为员工提供单一的福利方法，仅在春节，国庆节和其他假日期间给员工简单的表述方式，导致员工享有少量的福利，而这些福利并非具有创新性和创造性，他们无法激发他们的热情。过时的和简单的方法刺激导致严重下降，员工对公司的归属感，严重降低他们对工作的热情和更低的需求工作的质量和效率，以及严重影响了公司的生产效率。2.精神激励的重视度不够在奖励这个方面，S公司的奖励薪酬体系没有随着社会与市场的发展而做出改变，这会减少员工的精神力量，公司也不重视员工的精神诉求，奖励体系也比较落后。并且奖励的内容只有物质方面，并没有在精神与文化方面的表彰，没有给员工一个针对内心的表彰，这样会减少优秀人员对没有那么优秀的人员的影响力，优秀人员没有足够大的影响力，后面的一般人员就没有努力目标。遇到有加班工作的情况下，管理者没有以身作则与同事奋斗在统一战线。管理者只会用物质奖励来表示对人员加班的鼓舞，并没有让人员感受到团结一致为公司共同奋斗的氛围。（三）企业文化发展建设欠佳企业文化在团结人心、增强团队凝聚力方面起着重要作用，但S公司目前对企业文化建设重视不够，企业文化活动的形式也很简单。1.对企业文化建设的重视度低公司文化不但代表了公司的经营内涵，还有一个重要的作用是使公司的所有员工更加的团结友爱。然而，旅游行业的S公司对企业文化建设的重视不够。公司整体的方向是为了经营的更好，一味的追求加快经营扩大公司规模，但是却不注重公司的内涵普及，这就会让公司在市场上缺失掉一个非常大的竞争力就是文化内涵。这在一定程度上决定了员工是否会选择加入公司。公司文化对一个员工的影响是十分深远的甚至是非常大的。相对于明面上的公司规章制度而言，公司文化更像是一种内在的制约。如果员工把公司文化深入自己的内心中，这边会在生活与工作中一步步的影响他们所有的行为规范准则。相对于规定与章程以及薪酬制度体系，公司文化才是一个公司能吸引人才留住人才的良策。但是，因为S公司不是非常重视公司文化的建设。目前公司的员工对于公司没有留念，团队的整体凝聚力不够。短时间内人员流动性极强。2015年，有27%的员工选择了离开，而且公司本身的薪资在业内就不处于头部的位置，员工没有想留在公司的意愿，在员工的整体职业规划中并没有把公司给考虑进来，并不认为能与公司共同进退，而只是把公司当做自己赚钱的地方，并不会考虑到公司的未来。2.企业文化建设形式不够多元化S公司的企业文化建设形式非常简单。原则上每年年会期间都有少量的娱乐活动，参加年会和娱乐晚会的人数也是固定的，很多员工的文娱技能还没有发掘出来。公司没有充分利用官网平台推广公司文化。官网只是单纯的描述了公司的整体概况，而对于公司的企业文化却很少的提及。一个，这样简单前线的宣扬企业文化不会在市场上产生影响力，没有深入人心。但是工资与别的企业一样的时候，对求职者就没什么吸引力了。另一个，员工对于公司没有极高的忠诚与热情，不了解公司文化，也不会主动的去了解公司的文化，更不用说他们会用公司文化来规范自己的日常行为准则。五、S公司人力资源管理的优化策略（一）优化内外部人员的流动管理优化招聘流程可以为公司提供更好的员工，也可以给求职者留下良好的第一印象，增加公司对求职者的吸引力。1.注重招聘的公平性S公司必须做出一个好的计划对人类管理，根据公司的具体情况做出合适的发展计划，要有效的研究公司的状况以及招募最合适公司的人员，对于新鲜血液的吸收也要有一份详尽的计划。按照公司自己的规章制度，合理配置人员，用升职的方式在鼓舞人员更加认真工作，还要照顾到新人与老人的岗位互调。高层要更新自己的知识体系，不要一直处于静止的状态，要及时调动员工的职位。对于员工的管理要从不同的方向与角度来进行，招募人才，培养人才，而不是只关注人才。公司内部需求还应完善统筹规划，借鉴同行业其他公司的经验，大量的为了公司招募引导更多的人才，也为了优秀的人的职业发展提供了一个非常好的发展机会与地方。这么做，才会使公司内部的人越来越团结，会让企业有一个正向的发展模式。S公司要改变目前的招募优秀人才的总经理一人掌权的模式，将招聘重心放在个人能力与过往的丰富工作经验中，并不是达到经理一个人的个人满意程度。在招募的过程中，要注意公平性，适当削减总经理一票否决的权利。2.创新人员流动手段在招聘方式上，要注重学生的可塑性和发展潜力，通过校园招聘会招聘优秀学生，更注重社会人才的工作经验和工作能力，不超限学历作为社会人才的门槛，创建企业招聘平台，使企业的招聘信息引起公众的关注。同时，我们不应该忽视对人才的爱好和个性特征的调查。才华横溢的员工对公司的弊大于利。没有责任感，不属于公司的员工不会为公司创造长期利益，因此，要注重每个人员的个性并且尊重再加以鼓励。现代社会大数据丰富，S公司应该有专门的人员利用这些信息来筛选优秀的人才，再按照不停的特性来匹配与之最合适的位置，这样可以把人员的优点最大化放大。可以使用轮岗的制度，如果新人在自己的岗位上表现不佳的时候，将他们轮换到别的位置来看是否适应工作，一直寻找到最适合他们每个人的位置。在这个职位上表现出色的员工也可以被转移到其他位置，这不仅提高了员工的整体素质，也使员工更熟悉公司的整体活动，因此为了为公司的发展提供更好的工作。很多的贡献。与此同时，我们还必须学习使用公司的福利来吸引人才，如更高的薪水和一个优秀的企业文化比其他公司在同一行业对人才更有吸引力。（二）采取合理的薪酬激励机制丰富奖赏体系不光是在绩效和福利上采取对人员实行大量的金额奖励，同时也有考虑到人员在精神上的表彰1.注重满足员工的精神需求在激励机制中，企业应注意对员工的激励。作者认为，刺激分为物质刺激和精神刺激。事实上，在重大节日，员工的福利和补贴应该增加，这样员工才能享受他们在公司的地位。公司需要奖励额外工作的员工。同时，公司要全面的考虑公司创收情况以及员工为公司能够带来多少收益，提高年底奖金的额度，这样会让员工在工作的时候更加卖力。同时，公司还要注重内部员工的精神文化以外的生活，为他们创办丰富的活动。此外，工作内容的增加会导致员工彼此相互减少熟悉程度，而且为了每个月的收入，还会有强烈的内卷，应该多多增加相互了解的机会，使内部更加和谐。因此，我提议公司不定期创办一些有趣的可以全员参与的活动，鼓舞员工展示自己的其他才艺，促使他们多多参与。除了文化娱乐活动外，公司还应该创建其他别的集体活动，像聚餐、轰趴等，增加员工之间的感情于交流，以此来提高他们的团队意识以及整体团队凝聚力。此外，公司还可以通过微信投票内部对优秀员工进行评估。表现优异的人员要得到表彰，这会促进人员的奋斗精神，同时也激励了别的人员。除了授予员工荣誉称号外，公司还应该对杰出的员工和需要加班工作以完成任务的员工进行口头表扬和称赞。与此同时，领导企业的党派作用也不容忽视。对于公司的优秀党员，要充分发挥精神领袖的作用。党员不一定是小组生产队的队长，但应该是整个小组的精神引导者，在思想和行动上为小组成员树立良好的榜样。2.增强物质激励对员工的带动力在薪酬机制方面，S公司需要改变其传统的薪酬机制，提高绩效工资在薪酬中的份额。工资中基本工资的很大一部分会导致员工的工资相差不大。笔者建议该公司采用更先进的“宽带薪酬”制度，以取代以往的多级薪酬制度。在薪酬体系中，对于员工而言，工作规模对薪酬的影响减小，薪酬规模的数量减少，各程度的薪酬增长空间扩大，即：你会发现这个职位有更多的加薪空间，甚至员工和主管的薪水都是一样的。这样的工资体系会利用删减岗位与减少劳动期限使他们有危机意识，这种方式对新人尤其有效果。新人来公司日期比较短，也不在重要的位置上。这种工资奖励制度比较有效果。在工作时有明确的方向加上提升工作速度会提升新人的新鲜感，这同样对老人也有效果。这种条件下，不会有人再具有工作年限的优势：多劳多得，想获得更多的酬劳就需要更勤奋的工作。这会有是一个积极的效果。（三）注重企业文化建设S公司应注重企业文化的建设。管理者要意识到企业文化建设的重要性，并在具体实践中拓展活动形式，增加员工的参与意愿。1.提高对企业文化建设的重视度现代公司的发展壮大必须依托于强大的公司精神文化，没有企业文化的公司将大大降低其企业形象和社会声誉。在吸引人才方面，吸引力也将不足。内部凝聚力和向心力也会出现一些问题。因此，笔者认为，S公司应该重视企业文化的建设，以增加企业文化对员工的影响。公司必须坚持以人为本的思想，树立企业文化。如果想要使公司的文化深入员工的内心，这就要观察员工他们的需求到底是什么，尊重他们，满足他们的合理诉求，用人性化的方式来管理他们，更加注重他们的内心诉求。比如富士康，从过往的案例能够发现，要是把员工只是当成盈利的没感情机器，用极度反人类的手段管理人员，忽视了人员精神层面的东西，人员的工作量过大会导致心情与神经高度的紧张情绪极度的沮丧，一旦时间长久之后，不排除人员会做一些另类的事情抹黑公司的形象，最后的结果将是公司在市场上极具负面形象。2.创新企业文化建设的途径 至于企业文化的建设，我认为在形态上需要更加多元化。公司需要定期举办企业文化节，在员工中推广企业文化，搭建员工了解企业文化的平台。同时，它应该出现在公司的网站上。设立企业文化栏目，详细介绍公司的发展历程和经营理念，让公众关注公司文化。公司在招收人才的时候，同时也要注重企业文化的宣传，可以用企业文化来引起人才的注意。公司可以就本公司的文化内涵等为基础做一些有奖竞猜促进员工积极参与，竞猜的题库就从公司文化内涵中汲取，并奖励获胜者丰厚奖品，激励员工积极参与，充分知晓本公司的文化内涵。六、结束语本文研究了旅游行业中小企业人力资源管理的特点，并以S公司为例，从人才招聘、激励机制、企业三个方面探讨了人力资源管理中存在的问题。根据公司目前的经营状况和人力资源管理理论，分析具体问题并提出可行性建议。一是通过创新招聘方式，优化招聘机制和流程，引进高科技人才，为公司发展注入新鲜血液；其次，完善和优化激励机制，不断满足员工需求，提高员工满意度，激发员工主观能动性。最后，重视企业文化的作用，在企业的多个管理环节不断推动企业文化的发展，得到员工的认可，增强企业的凝聚力和向心力。希望通过本文的研究，对S公司的人力资源管理优